44
В исследовании приняли участие все сотрудники – 26 человек (за
исключением директора). Исследование проводилось анонимно.
Результаты исследования уровня лояльности с помощью методики
«Шкала организационной лояльности» представлены в таблице 3.
Таблица 3.
Результаты исследования лояльности персонала
по «Шкале организационной лояльности» Дж. Мейера и Н.
Аллен
№
Показатель
Общая
оценка в
баллах
1
Я был бы рад до ухода на пенсию работать в этой
организации.
3,9
2
На данный момент я вижу необходимость в продолжении
работы в этой организации.
5,8
3
Я не чувствую никаких обязательств по отношению к этой
организации.
5,0
4
Я воспринимаю проблемы этой организации как свои
собственные.
5,1
5
Мне было бы трудно уйти из этой организации прямо сейчас,
даже если бы я этого хотел.
5,3
6
Сейчас я не чувствую себя вправе покинуть эту
организацию, даже если это будет выгодно для меня.
4,9
7
У меня нет ощущения принадлежности моей организации.
5,6
8
Если я сейчас уйду из организации, многое в моей жизни
разрушится.
3,9
9
Если бы я сейчас ушел из этой организации, то чувствовал
бы себя виноватым.
3,9
10
Я не испытываю теплых чувств по отношению к этой
организации.
6,2
11
Мне кажется, что у меня слишком мало вариантов
трудоустройства, чтобы рассматривать возможность ухода из
этой организации.
2,7
12
Эта организация заслуживает мою преданность.
5,2
13
Я не чувствую себя членом коллектива в моей организации.
5,8
14
Я мог бы рассматривать возможность работы в другом месте,
если бы не получал от этой организации так много.
3,9
15
Было бы неправильно уйти из этой организации прямо
сейчас из-за моих обязательств перед другими людьми.
6,0
16
Эта организация много значит для меня лично.
5,2
17
Уйдя из этой организации, я лишился бы многих
возможностей.
4,0
18
Я многим обязан этой организации.
4,9
Результаты сравнения полученных для ООО «Эколюкс комплект» оценок
с нормативными значениями для данной методики отражены в таблице 4.
45
Таблица 4.
Сравнение полученных оценок для ООО «Эколюкс комплект»
с нормативными значениями
Показатель
(субшкала)
*
Оценки
компании
ООО
«Эколюкс
комплект»
Нормативные
значения
Стандартное
отклонение
Выявленные
отклонения
В целом
4,7
4,0
1,12
1,6
ACS
5,2
4,1
1,26
1,6
CCS
4,0
3,9
1,16
1,45
NCS
4,8
3,8
1,48
2
*Значение субшкал:
ACS (Affective Commitment Scale) – аффективная (эмоциональная) лояльность
CCS (Continuance Commitment Scale) – продолженная лояльность
NCS (Normative Commitment Scale) – нормативная лояльность
На основании полученных в результате исследования данных видно, что
для сотрудников ООО «Эколюкс комплект» характерен высокий уровень
лояльности своей организации, все показатели лояльности (общий и частные)
выше нормативных. При этом стоит обратить внимание, что показатели №11,
№14, диагностирующие уровень продолженной лояльности (CCS – 4,0) имеют
наименьшие значения. В компании на сегодняшний день предлагается
минимальный социальный пакет. В связи с этим, сравнивая предложения о
работе компаний, предлагающий более широкий социальный пакет, сотрудники
могут оценить выгоду смены места работы выше, чем продолжать трудиться в
ООО «Эколюкс комплект».
Наибольшее значение имеет субшкала эмоциональной лояльности (ACS –
5,2). Сотрудники эмоционально привязаны к организации, испытывают по
отношению к ней положительные эмоции.
По субшкале нормативная лояльность показатель также значительно
выше среднего (NCS – 4,8). Сотрудники относятся с пониманием к нормам и
46
правилам, принятым в организации, соблюдают их, испытывают чувство долга
перед организацией и членами коллектива.
3 этап. Анализ индекса чистой лояльности eNPS.
Для дополнительного, более детального исследования уровня лояльности
сотрудников использовался Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS
(employee Net Promoter Score).
- Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS. Автор методики
оценки лояльности NPS Net Promoter Score и ее модификации employee Net
Promoter Score – Фред Райхельд (Приложение 4). Методика описана в книге
«Сервис, который приносит прибыль» [Оуэн, Брукс, 2016], а также подробно
инструмент представлен в англоязычном источнике [Robins, 2016].
Измеряет: удовлетворенность персонала компанией.
Полученные данные позволяют:
- определить готовность компании к росту;
- выявить причины неудовлетворенности сотрудников компанией;
- категорировать сотрудников, выделив три категории: промоутеры,
нейтралы, критики;
- учитывать особенности разных категорий сотрудников при разработке
программы управления лояльностью,
Оценка лояльности персонала производилась путем анкетирования
сотрудников по трем вопросам:
1. С какой вероятностью от 0 (не порекомендую) до 10 (обязательно
порекомендую) вы порекомендуете свою компанию в качестве места работы
друзьям, родственникам?
2. Почему Вы даете такой ответ на 1-й вопрос?
3. Что нашей организации необходимо сделать, чтобы улучшить вашу
оценку?
«Обработка ответов на первый вопрос анкеты eNPS определяет
лояльность персонала, процентное соотношение сотрудников, желающих и
47
дальше работать в данной организации. Ответы на второй вопрос дают
понимание, почему в коллективе сложилась такая ситуация.
Процент ответивших на опрос по отношению ко всему числу
сотрудников, которые участвовали в опросе (если это опрос, не личный, а,
например, по электронной почте), показывает такой критерий, как
вовлеченность персонала».
Оценка персонала по первому вопросу дает возможность разделить
ответивших на вопросы на 3 группы:
- промоутеров, положительно оценивающих работу в организации и свои
дальнейшие перспективы. Их ответы – 9 или 10 баллов;
- нейтралов (пассивных), не желающих менять место работы. Но друзьям
или родственникам они не будут советовать работать в этой компании. Их
ответы – 7 или 8 баллов;
- критиков (детракторов), которые распространяют негативные взгляды на
компанию и могут находиться в активном поиске работы. Их ответы – от 0 до 7
баллов.
Индекс лояльности персонала рассчитывается как разница между
процентами промоутеров и критиков (eNPS = % Промоутеров – % Критиков). В
индексе не учитывается число нейтралов, но их ответы на второй вопрос
обязательно рассматриваются.
Согласно полученным результатам исследования сотрудники
распределились следующим образом:
Промоутеры – 11 сотрудников (42,3 % опрошенных).
Нейтралы – 6 сотрудников (23,1 % опрошенных).
Критики – 9 сотрудников (34,6 % опрошенных)
Таким образом, индекс eNPS равен 7,7%. Такой показатель
свидетельствует о нормальном уровне лояльности (норма от -10% до +20%)
сотрудников своей организации. Количество сотрудников-промоутеров
преобладает над количеством сотрудников-критиков, что является хорошей
48
базой для реализации возможности роста компании и свидетельствует о
готовности компании к переменам.
Показатель от +10% до +30% считается хорошим, компании с такими
показателями лояльности могут гордиться результатами своей работы с
персоналом. Компании, имеющие показатель eNPS от +40% и выше являются
лидерами рынков .
Таким образом, компании ООО «Эколюкс комплект» необходимо
обратить внимание на возможности повышения уровня лояльности персонала.
Отвечая на вопрос, поясняющий свои оценки возможности рекомендации
компании в качестве места работы друзьям и родственникам, сотрудники,
поставившие невысокие оценки, выделили следующие моменты (причины), в
связи с которыми они поставили такие оценки:
- непродолжительный период работы в компании;
- неудобное месторасположение (удаленность) компании;
- невысокий уровень заработной платы;
- неудовлетворенность качеством инструментов;
- минимальный социальный пакет.
Данные замечания отражают потенциальные направления развития
компании для повышения уровня лояльности сотрудников и соотносятся с
результатами исследования лояльности персонала по «Шкале организационной
лояльности» Дж. Мейера и Н. Аллен (наименьшее значение получили
показатели продолженной лояльности).
Отвечая на вопрос: «Что нашей организации необходимо сделать, чтобы
улучшить вашу оценку?» сотрудники предложили следующие рекомендации:
- организация системы обучения;
- построение карьерных планов сотрудников;
- организация мероприятий для детей сотрудников;
- организация досуга сотрудников;
- организация доставки сотрудников до места работы;
- усиление социальной политики компании.
49
Подведем краткие итоги исследования лояльности персонала ООО
«Эколюкс комплект».
1. В ходе исследования выявлено, что уровень лояльности персонала в
ООО «Эколюкс комплект» нормальный (индекс чистой лояльности eNPS –
7,7%).
2. Среди компонентов лояльности высокий уровень имеет
эмоциональная лояльность, наименьшие значения у продолженной лояльности.
3. Обозначены направления для повышения уровня лояльности
персонала компании.
50
Глава 3. Разработка методов повышения лояльности персонала
ООО «Эколюкс комплект»
3.1. Формирование принципов разработки программы повышения
лояльности персонала
Проведенное исследование позволяют сделать выводы о текущем
состоянии компании по выбранным критериям анализа и уровне лояльности
сотрудников:
- в ООО «Эколюкс комплект» наблюдается рост текучести персонала и
рекламаций, снижение рационализаторских предложений, низкая инициатива,
неготовность принимать решения, невысокое качество коммуникаций внутри
компании, в работе с заказчиками и деловыми партнерами компании;
- для ООО «Эколюкс комплект» характерен нормальный уровень
лояльности сотрудников. Сотрудники в целом удовлетворены компанией,
демонстрируют свою лояльность, высоко оценивают деятельность руководства
компании. При этом сотрудники не удовлетворены социальной политикой
компании (показатели продолженной лояльности сотрудники оценили ниже
других показателей), многими аспектами управления персоналом.
Для сохранения высоких позиций компании важно, чтобы персонал не
только был удовлетворен своим положением, но и работал с максимальной
отдачей, ощущал свою связь с проблемами компании. Таким образом, опираясь
на теоретическую и эмпирическую базу мы подходим к цели работы –
разработка программы управления лояльностью персонала в ООО «Эколюкс
комплект».
Итак, сформируем принципы, на основе которых разрабатывалась
программа управления лояльностью персонала.
Планирование изменений должно основываться на понимании текущего
состояния компании в том числе с точки зрения жизненного цикла организации.
Модель жизненного цикла организации описывает пять этапов развития,
которые проходят все организации в процессе своего развития: стартап, рост,
зрелость, спад и возрождение. Каждая стадия характеризуется определенными
51
особенностями, возможностями и рисками. Понимание того, на каком уровне
находится компания, позволяет ее руководству выбирать оптимальный вариант
управления. Компания ООО «Эколюкс комплект», начав путь со стартапа,
сейчас находится на стадии спада и готовится к переходу на стадию
возрождения.
На стадиях стартапа и роста в компании наблюдалась высокая активность
персонала. На стадии зрелости произошла стабилизация бизнес-процессов,
принятие решений сосредоточилось на уровне топ-менеджмента, делегирование
было минимизировано, что привело к снижению скорости принятия решений,
снижению вовлеченности персонала, инновационных предложений.
На стадии спада наблюдается снижение продаж, отсутствие инноваций,
проводится политика сокращения затрат. Руководство понимает, что компания
теряет свои позиции на рынке, в том числе в связи со снижением качества
услуг. При этом высоко оценивает свои силы и возможности по отношению к
будущему компании. Компания начинает инвестировать в модернизацию
внутренних процессов, производит обновление управленческого состава.
Принятие решений ускоряется, ведется работа по снижению уровня
бюрократизации, проводится анализ существующей продуктовой линейки,
способов продвижения на рынке.
В ходе настоящего исследования были выявлены зоны для развития в
области управления персоналом (в частности, лояльности персонала). В данной
работе разработаны мероприятия, которые позволят ООО «Эколюкс комплект»
повысить лояльность персонала, раскрыть инновационный потенциал
сотрудников для достижения целей компании.
Мероприятия по управлению лояльностью персонала представлены в
работе в виде программы. Ее цель – построение оптимальной и эффективной
системы управления лояльностью персонала ООО «Эколюкс комплект» для
совершенствования деятельности компании.
ООО «Эколюкс комплект» руководствуется следующими принципами в
разработке и внедрении новых решений:
52
1. Принцип экономической целесообразности: все разрабатываемые
решения должны быть экономически оправданы и целесообразны, а проект
мероприятий должен быть окупаемым и прибыльным с экономической точки
зрения.
2. Принцип демократичности: проект должен строиться на основе
сотрудничества руководства и персонала.
3. Ориентация на конечный результат: все разрабатываемые
мероприятия в конечном итоге должны привести к повышению эффективности
функционирования ООО «Эколюкс комплект» и максимизации прибыли
компании. Разрабатываемые мероприятия должны иметь долгосрочный эффект,
задать «импульс» развития ООО «Эколюкс комплект».
Программа управления лояльностью персонала была разработана с учетом
вышеперечисленных принципов компании ООО «Эколюкс комплект» в области
инноваций, результатов проведенного исследования и на базе подходов:
1. Дж. Мейера, Н. Аллен – трехкомпонентная модель приверженности
организации.
- Исследование выявило высокий уровень эмоциональной лояльности
персонала в компании, в связи с этим в программе будут представлены
мероприятия, поддерживающие эту сторону лояльности.
- При этом продолженная лояльность имеет самый низкий показатель из
всех (при анализе индекса чистой лояльности eNPS, сотрудники также называли
моменты, которые им не нравятся в компании, связанные с продолженной
лояльностью: уровень оплаты труда, социальная политика компании и другие).
Соответственно, в программу будут включены мероприятия, направленные на
добавление выгоды для сотрудников оставаться в компании (продолженная
лояльность).
2. М.В. Полосухиной – признание формирования системы управления
лояльностью одной из ключевых компетенций компании и ее представление на
уровне управления компанией в целом и управления персоналом в частности.
53
Система управления персоналом в компании не сформирована, о чем
свидетельствуют низкие оценки аспектов управления персоналом в ходе
анкетирования, ответы сотрудников о моментах, неудовлетворяющих их в
компании (исследование индекса чистой лояльности eNPS), а также результаты
включенного наблюдения. В программе уделяется внимание созданию системы
управления персоналом и ее внедрению в деятельность компании.
Рассмотрим более подробно, за счет поддержания и добавления каких
факторов, влияющих на лояльность персонала, планируется сохранение ее
высокого уровня (эмоциональная, нормативная лояльность) и повышение
уровня (продолженная лояльность).
- разделение корпоративных ценностей, целей компании отражается на
двух уровнях лояльности: эмоциональном и нормативном. В программу
управления лояльностью включены мероприятия, направленные на повышение
вовлеченности персонала путем совместного выбора ценностей и следования им
в каждодневной работе, активизации деятельности каждого сотрудника по
улучшению всех процессов компании;
- удовлетворение потребностей персонала условиями оплаты труда и
социальной политикой компании (в ходе исследования была выявлена
неудовлетворённость части сотрудников (нейтралы и критики) уровнем
заработной платой и социальным пакетом). В программу управления
лояльностью включены мероприятия по анализу и изменению социального
пакета. Ожидается, что улучшение социального пакета отразится на уровне
продолженной лояльности в сторону ее повышения, поскольку работать в
компании будет выгодно;
- удовлетворение персонала непосредственными руководителями. В
исследовании было выявлено, что сотрудники удовлетворены топ-
менеджментом компании – это хорошая почва для развития лояльности
компании, но не менее важна удовлетворенность непосредственными
руководителями, доверие и уважение к ним со стороны сотрудников. В
программе запланированы мероприятия по развитию управленческих