повышает производительность труда, качество работы и предусматривает
четыре вида премирования:
1) вознаграждение по итогам работы за год;
2) ежемесячные премии;
3) материальная помощь к отпуску;
4) поощрительная премия работникам.
Вознаграждения по итогам работы выплачиваются работникам,
проработавшим полный календарный год, и составляет два месячных оклада
работника.
Ежемесячная премия в размере 60% оклада работника выплачивается
не позднее 22-го числа месяца, следующего за расчетным.
Материальная помощь к отпуску в размере оклада выплачивается
одновременно с выплатой работнику отпускных и осуществляется на
основании письменного заявления на имя директора ООО «ДЕНТА ПЛЮС»,
поданного не позднее, чем за 5 (пять) рабочих дней до выхода в отпуск.
Поощрительная премия выплачивается фиксированной суммой не
позднее, чем за 2 (два) дня до праздничных дней. Основание для выплаты
поощрительных премий - приказ директора ООО «ДЕНТА ПЛЮС»:
мужчинам - к 23 февраля; женщинам - к 8 марта.
Также работникам, увольняющимся из ООО «ДЕНТА ПЛЮС»,
выплачивается ежемесячная премия. Остальные виды премий не
выплачиваются. При выплате компенсации за неиспользованный отпуск
работник не имеет права на получение материальной помощи к отпуску.
Работники, имеющие стаж работы не менее 3 (трех) лет и
увольняющиеся в связи с выходом на пенсию, имеют право на выплату
вознаграждения по итогам работы за год, право на получение материальной
помощи к отпуску и право на получение ежемесячной премии.
Принятие работодателем решения о снижении размера премирования
работника или лишении премии оформляется изданием соответствующего
31
приказа с указанием причин снижения или лишения премии. Также он имеет
право задерживать выплату премий при отсутствии прибыли предприятия.
В коллективе обсуждается возможность разделения вознаграждения по
итогам работы за год на два бонуса - за каждое полугодие. Есть мнение, что
такое премирование сократит текучесть кадров среди молодых работников,
которые часто увольняются, так как ждать премии по результатам работы за
год очень долго.
Таким образом, основными компонентами систему мотивации
персонала являются:
- создание условий труда;
- создание системы оплаты труда;
- формирование благоприятных отношений в коллективе;
- предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.
Итак, на основе изучения процесса мотивации работников ООО
«ДЕНТА ПЛЮС», можно сделать вывод о том, что здесь применяются
различные методы, охватывающие как материальное, так и нематериальное
стимулирование.
Одной из важнейших проблем является слабо организованное обучение
новых работников.
Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации
рабочих кадров, действующая в ООО «ДЕНТА ПЛЮС» осуществляется на
основании стандарта предприятия, составленного на основании «Типового
положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта
система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих
кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого
профессионализма, современного экономического мышления, умения
работать в новых экономических условиях.
Настоящий стандарт распространяется на весь персонал предприятия,
занятый непосредственно управлением, организацией и выполнением работ
по созданию, производству и реализации предоставляемых услуг на всех
32
этапах жизненного цикла. Стандарт подлежит исполнению руководителями
всех уровней и во всех подразделениях предприятия.
В ООО «ДЕНТА ПЛЮС» организуются следующие виды обучения
персонала, обеспечивающие его непрерывность:
- подготовка и переподготовка новых рабочих;
- обучение рабочих вторым профессиям;
- повышение квалификации рабочих и специалистов.
Однако, на наш взгляд, обучению персонала, переподготовке и
повышению квалификации на исследуемом предприятии уделяется мало
внимания.
Здесь практически не осуществляется повышение квалификации,
обучения в учебных заведениях, кроме главного бухгалтера. Работники
проходят подготовку и повышение квалификации в рамках предприятия. Как
правило, это касается вновь принятых работников и тех, которые переводятся
на выполнение других обязанностей.
33
2.3 Мотивация персонала как важнейший фактор формирования
лояльности сотрудников ООО «ДЕНТА ПЛЮС»
Правильная политика мотивации и стимулирования персонала является
наиболее важным элементом лояльности сотрудников.
В основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ
актуальных потребностей сотрудников.
Принято считать, что наиболее важным в поддержании
организационной лояльности является удовлетворение потребностей в
материальном достатке и комфортных условиях труда. Но являются ли они
специфичными именно для управления лояльностью?
На наш взгляд, стремление к высоким заработкам часто объясняется
нестабильной экономической ситуацией в стране и не может являться
специфическим фактором для развития лояльности.
Лояльность всегда предполагает подчиненность определенному
порядку, и в ее формировании у персонала ключевым фактором является
удовлетворение потребности в четкости, структурированности и
регламентированности работы.
Сотрудники должны иметь ясное представление о правилах и запретах,
действующих в компании, а также о санкциях за их нарушение.
Кроме того, особую роль играет создание доверительных, открытых и
уважительных отношений в коллективе, т.е. удовлетворение потребности в
причастности.
Формирование лояльности к компании предполагает долгосрочные
стабильные отношения, которые не могут существовать вне налаженных
формальных и неформальных коммуникаций с коллегами и руководством.
Лояльность сопровождается у сотрудников чувством гордости за свою
компанию. Поддержание лояльности, в свою очередь, требует признания
компанией того, что ее преимущество - это заслуга сотрудников, работающих
на ее благо [6, с.37].
34
В данном случае речь идет о необходимости признания вклада
сотрудников в достижения и успехи компании.
На основе мотивационных факторов лояльности должна строиться
последующая политика стимулирования персонала.
Существует много споров о преимуществах материальных или
нематериальных видах вознаграждения, но эффективность системы
стимулирования в управлении лояльностью во многом зависит именно от
корректности созданного мотивационного профиля. Однако это требование
не единственное.
Создание системы стимулирования и мотивации важно не только с
точки зрения их содержания, но и с позиции справедливости процедур их
разработки и проведения. Речь идет об организационной справедливости, как
основном условии формирования лояльности персонала. Суть
организационной справедливости заключается в честном отношении
организации к своим сотрудникам и оценке их работы. Однако стоит
отметить, что существует несколько видов справедливости: справедливость
распределения, взаимодействия и процедур. Руководство компании должно
быть честным, последовательным и объективным в распределении
вознаграждений и поощрений сотрудников, а также процедур и критериев
создания всех организационных решений.
Лояльное отношение всегда является ответом сотрудников на честное
отношение организации к ним и различным аспектам их работы.
Анализ актуальных потребностей персонала обеспечивает условие
распределительной справедливости. Привлечение сотрудников к участию в
разработке и коррекции системы стимулирования позволяет соблюдать
процедурную справедливость. Уважение со стороны руководства к мнениям и
предложениям сотрудников, своевременное представление достоверной
информации о нововведениях и изменениях в компании способствуют
поддержанию справедливости взаимодействия.
35
Важно учитывать, что даже самая эффективная система мотивации
персонала не сможет способствовать формированию лояльности без
поддержания условий организационной справедливости.
Несмотря на то, что организационную культуру принято считать
стихийным явлением, управление отношением персонала к компании
невозможно без внимательного управления самой организационной
культурой.
Организационная культура - это базовые ценности, на которых
основываются все традиции, установки поведения и работы в кампании.
Лояльность требует культуру с неизменными и четкими ценностными
основами.
Возникает вопрос, какие ценности важны именно для управления
лояльностью?
Ответом является пример культуры японской школы менеджмента - ее
эффективность в формировании лояльности персонала неоднократно
доказывалась на примере компаний различных стран мира. Ключевыми для
развития лояльности являются ценности коллективной направленности,
уважения традиций, четкой властной иерархии и взаимной групповой
ответств енно сти.
Важным приемом развития лояльности является также вовлечение
персонала в управление компанией на самых разных уровнях.
Это достигается путем делегирования полномочий, разделения
властных функций и ответственности высшего управляющего звена с
сотрудниками нижележащих уровней компании.
«Примеривание» роли руководителя, предполагающей необходимость
быть в курсе дел и заниматься решением повседневных организационных
проблем, развивает у сотрудников чувство причастности к компании и
ответственности за ее успехи и неудачи.
Таким образом, преодолевается барьер - отчуждение рядовых
сотрудников от участия в жизнедеятельности и управлении компанией.
36
Привлечение персонала к решению актуальных задач и проблем, поощрение
инициативных идей и активное вовлечение в развитие компании приводят к
значительному повышению уровня лояльности.
Идея вовлечения персонала в жизнедеятельность организации
подчеркивает важность для лояльности внутреннего локуса контроля
компании, ее ориентации на человеческий потенциал и ценностную
составляющую организации.
Понятие «нематериальная мотивация» крайне мало представлено в
современной практике управления персоналом. Еще реже профессиональная
лояльность рассматривается как фактор организационной лояльности.
Однако этот тип лояльности имеет самый высокий показатель своего уровня
среди других и оказывает наибольшее влияние на лояльность к организации.
Это говорит о необходимости профессиональной самореализации и
карьерного роста персонала в компании для долгосрочных, лояльных
взаимоотношений с ней.
Лояльность - один из наиболее сложных и спорных компонентов
организационного поведения. Она имеет не только организационные, но и
личностные причины и может быть сформирована различными механизмами
управления. При этом важно, чтобы в основе подобных механизмов лежали
именно те специфичные факторы, которые делают эффективными методы
управления лояльностью.
В настоящее время для сотрудника любой компании нематериальная
мотивация имеет практически такое же значение, как и материальная.
Чтобы получать от работы удовольствие, любому человеку нужна не
только достойная заработная плата, но и комфортные условия труда,
ощущение стабильности и социальной защищенности, перспективы
карьерного роста, возможность самореализации.
К сожалению, многие компании уделяют нематериальной мотивации
сотрудников недостаточное внимание.
37
Можно завлечь сотрудника на работу величиной оклада, но если его
личные цели далеки от целей компании, то вряд ли сотрудник будет
мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей.
На внутреннюю мотивацию подчиненного также влияют стиль
управления и отношение к нему руководителя. Человеку некомфортно жить с
чувством страха и недоверия, а многие руководители почему-то считают
авторитарный стиль общения с работниками вполне уместным.
Сотрудники должны четко представлять, куда движется их компания, в
каком направлении она развивается и к достижению каких целей они также
причастны.
Исследования показали, что сотрудники, у которых сложные
отношения с начальством, испытывают повышенный уровень стресса, что
приводит к низкой производительности труда, а впоследствии - к высокой
текучести кадров.
Прежде чем начать изменения в компании, руководители должны
измениться сами, поменять стиль отношений со своими подчиненными.
К сведению, Хьюберт Рамперсад, известный международный
консультант, который усовершенствовал систему сбалансированных
показателей Нортона - Каплана, предлагает составить личную
сбалансированную карту для руководителей, которая включает в себя:
- Личную миссию, отражающую жизненные цели руководителя;
- Личное видение, которое описывает ценности и принципы;
- Ключевые жизненные роли;
- Личные цели, которые можно измерить;
- Действия по реализации личной миссии, целей и видения.
Следует написать ответы на все вышеперечисленные пункты и
сформулировать для себя цели. Даже если это уже было сделано, то взгляды с
течением времени могли поменяться.
38
Осознание целей приводит к изменению личного поведения
руководителя, что, в свою очередь, приводит к коллективным изменениям в
компании.
Точно на такие же вопросы должны ответить и ваши сотрудники, чтобы
была возможность сопоставить результаты и понять, в каком направлении
возможно дальше совместно двигаться.
Постановка личных и общих целей должна происходить одновременно.
Потребности сотрудников должны быть согласованы с интересами
организации, чтобы ее деятельность стала более эффективной.
Когда сотрудники делятся между собой целями, они начинают лучше
узнавать друг друга и, как следствие, понимать, доверять и уважать коллег.
Можно использовать данный метод уже при приеме на работу,
отсеивая, таким образом, неподходящих кандидатов, экономя время друг
друга. Личные цели сотрудника говорят о нем больше, чем резюме.
Когда будет произведена замена стиля руководства и корпоративной
культуры компании в соответствии с выявленными личными целями, целями
сотрудников и компании в целом, следует всячески поощрять новые виды
взаимодействия и хвалить тех сотрудников, которые меняются в нужную
сторону.
Одной из главных причин увольнения сотрудника по собственному
желанию является личность непосредственного руководителя. Работники,
особенно талантливые, уходят от начальника, а не из компании. Именно
отношения с непосредственным руководителем определяют, насколько долго
и эффективно специалист будет у вас работать. Подбирайте сотрудников в
отдел исходя из личности руководителя отдела.
Талантливые работники требуют индивидуального подхода. Важно
выявить их индивидуальные способности и сильные стороны, поставить
перед ними цели, которых они смогут добиться в соответствии с нужными
вам результатами, и создать комфортную атмосферу для эффективной
работы.
39
Нельзя ограничивать самовыражение талантливых людей, но их нужно
направлять.
Руководитель должен уметь зажигать сотрудников на достижение
высоких целей, но невозможно это сделать, если он не знает, что именно и
как их зажигает.
Однако, точно известно, что нужно задействовать эмоциональные и
подсознательные желания людей, такие как признание, уважение, чувство
власти, чувство собственной значимости и незаменимости.
Для этого можно, например, ставить перед сотрудниками
нестандартные задачи, развивающие и раскрывающие их творческие
способности. И не нужно спешить двигать людей по карьерной лестнице. На
нынешней должности они однозначно более компетентны и уверены в себе,
чем на более высокой. Просто обеспечьте им профессиональный рост на
данной позиции, поощряйте за каждый успешно выполненный проект.
Сотрудники должны знать, что они важны для компании. Мотивация требует
постоянного подкрепления.
Кроме того, комфортные условия для результативной работы также
крайне важны.
Следует благодарить сотрудника даже за то, что он стал меньше, чем
раньше, совершать ошибок, и вскоре он перестанет их допускать вовсе.
Всегда нужно комментировать работу только положительно, говорить
об успехах, но не избегать анализа ошибок, потому что люди учатся именно
на них, однако не любят их разбирать.
Поэтому можно попросить, например, назвать пять важных
достижений в работе отдела, которые можно повторять в последующей
работе, и столько же ошибок, которые сотрудники постараются больше не
совершать.
Всегда следует поощрять инициативу, давать высказываться всем
сотрудникам вне зависимости от занимаемой ими должности. Когда люди
40