14
наложении результативного графика друг на друга, можно выявить слабые и
сильные стороны одного конкретного предприятия по отношению к другому.
Организации, выбравшей стратегию лидерства по издержкам, надлежит
постоянно и тщательно производить мониторинг изменений используемых
технологий в данной отрасли, пожеланий и предпочтений потребителей, а так
же всегда быть готовой в кратчайший срок произвести требуемое
усовершенствование или полное обновление оборудования или изменения
ассортимента производимой продукции. Иначе, она рискует потерять все.
Однако лишь относительно крупным предприятиям предоставляется
возможность получать преимущества от эффекта масштаба серийного
производства, продвижения и сбыта.
Стратегия дифференциации. (Differentiation strategy).
Сущность данной стратегии заключается в придании продукту
отличительных черт, уникальных характеристик, необычных свойств, которые
будут отличать его от конкурирующих продуктов, но в рамках одной
функциональной группы. За счет создания индивидуального образа продуктом
заинтересуется новый круг потребителей, который сможет платить больше.
Грамотно подобранный ассортимент является одним из главных факторов,
определяющих сильного конкурента [10, c.183].
При этом возможны два вида дифференциации: горизонтальная - при
которой цена остается приблизительно одинаковой, и средний уровень дохода
потребителей одинаков; вертикальная - при которой и цены, и средний уровень
дохода потребителей различен.
Стратегия дифференциации основана на внешнем конкурентном
преимуществе. Выявляя предпочтения покупателей, которые не удовлетворены
имеющимся на рынке выборе, изменяется имеющийся товар, чтобы он был
более привлекателен для потребителя.
Используя только ценовую стратегию невозможно создать конкурентное
преимущество. Необходимо придерживаться определенного ценового уровня
15
ниже которого опускаться нельзя, чтобы производство оставалось
рентабельным и избежать финансовых убытков. Однако качество продукта
можно совершенствовать до необходимого конкурентного уровня.
Стратегия дифференциации подходит для случаев, когда предпочтения
потребителей слишком обширны и имеющаяся на рынке стандартная
продукция не может удовлетворить спрос.
Для успешного использования данного механизма необходимо тщательно
изучить рынок и выявить предпочтения вплоть до мелочей. Только после этого
производитель должен подстроить свой ассортимент под полученные
предпочтения, тем самым привлекая внимание целевого потребителя. В данном
случае конкурентное преимущество заключается в эксклюзивности товара в
сравнении с товаром конкурента. Успешно проведенная дифференциация дает
возможность фирме поднимать уровень наценки на свою продукцию;
увеличивать объем реализации товара, ведь привлекается дополнительный круг
потребителей; улучшать рейтинг производителя на фоне других конкурентов.
Важно понимать, что проведение стратегии дифференциации и стратегии
лидерства по издержкам одновременно не обязательно. Зачастую стратегию
дифференциации применяют компании, которые стремятся к поднятию цен,
ведь эта стратегия напрямую провоцирует увеличение издержек. Главным
недостатком данной стратегии являются высокие затраты на рекламную
деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в
конкуренции.
Стратегия фокусирования (концентрации).
Суть стратегии фокусирования заключается в сосредоточении, сужении
рыночной ниши, что предполагает обслуживание предпочтении сравнительно
узкого круга лиц, которые обладают специфическими предпочтениями.
Формирование рыночной ниши происходит в силу географических
особенностей положения или особенных требований к использованию
продукции или же в силу других редких свойств продукта. Стратегия снижения
16
затрат успешно используется с целью снижения затрат. Ограничив свой круг
потребителей производитель четко знает все параметры и особенности
производимого продукта. Данная задача чаще всего является невыполнимой
для крупных предприятий.
Стратегия инноваций.
Содержание этой стратегии заключается в достижении целей
предприятия за счет современности использованных технологий,
принципиально нового взгляда на привычные товары, создание оригинального
продукта для удовлетворения существующих осознанных или неосознанных
потребностей.
Исполнение стратегии инноваций подразумевает сложность условий
исполнения проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким
условиям относят:
- повышенный уровень неопределенности результатов. Появляется
необходимость управления инновационными рисками.
- повышение инвестиционных рисков проектов. Сложность с
подбором инвесторов в виду повышения риска. Перед управляющим стоит
новая задача - инновационно-инвестиционный план.
- поток изменений в организации в связи с инновационной
перестановкой. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование
решений стратегического, научно-технического, финансового,
производственного, и маркетингового менеджмента.
Стратегия оперативного реагирования.
Эта стратегия предполагает достижения целей предприятия за счет
быстрого реагирования на новшества и изменения ассортимента под
требования потребителя. Ярким примеров успешного исполнения этой
стратегии является подделка одежды и парфюма всемирно известных
производителей. При грамотном подходе, при достаточном финансировании и
17
наличии времени каждая из этих стратегий может дать некое конкурентное
отличие [20, c.208].
Для разработки правильной, работающей конкурентной стратегии
необходимо произвести анализ и оценку стратегий основных конкурентов.
Рассмотренная классификация конкурентных стратегий не дает
возможности в полной мере учесть поведение компаний в конкурентной среде
бизнеса - крупных, средних, малых - узкоспециализированных, с широкой
дифференциацией ассортимента продукции в различных рыночных ситуациях.
Такой подход к характеристике конкурентных стратегий, основанный на
рациональном выборе стратегических областей бизнеса в зависимости от
конкретных обстоятельств, имеющих поведенческую основу, предлагает Ю.Б.
Рубин.
Определяя сущность конкурентных стратегий, Ю.Б. Рубин подчеркивает,
что конкурентные стратегии представляют собой документы, разработанные
участниками рынка и принятые ими к исполнению, в которых отражаются
определяющие цели и результаты их участия в конкуренции,
основополагающие ресурсы ведения конкуренции и ключевые факторы
предпринимательского успеха, перечень основных соперников и союзников, а
также основных конкурентных действий. Рассматривая конкурентные
стратегии как элемент предпринимательских стратегий, Ю.Б. Рубин отмечает
их отличие от других типов предпринимательских стратегий:
производственных, финансовых, сбытовых, инновационных, кадровых и
других.
Это отличие состоит в необходимости максимального учета характера
поведения компаний в конкурентной среде бизнеса. В процессе конкурентного
поведения одни компании стремятся увеличить свою рыночную долю,
нарастить ресурсный и конкурентный потенциал путем ослабления и
устранения конкурентов с рынка, другие - за счет присоединения конкурентов и
18
превращения их в собственные подразделения, третьи -путем обособления от
соперников [5, c.177].
Итак, отметим особенности конкурентной стратегии предприятия:
способствует установлению равновесной цены, спроса и предложения;
поддерживает общественно нормальные условия производства и реализации
продукции; стимулирует научно-технический прогресс и повышение
эффективности производства предприятия; при противоборстве субъектов
рынка усиливается их социально-экономическое расслоение.
1.2 Основные подходы к разработке приемов и моделей конкурентных
действий предприятия
Ключевым моментом при разработке конкурентной стратегии фирмы
является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды
позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ
внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести
как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы
успешного маркетинга. Также в ходе маркетингового исследования необходимо
проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной
борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в
том регионе, где фирма собирается действовать. Общей идеей разработки
конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет
получить положительный экономический эффект за счет того, что компания
оказывается в более сильной конкурентной позиции.
Разработка и последующая реализация конкурентной стратегии
осуществляется путем последовательного выполнения основных этапов
(таблица 2).
19
Таблица 2
Этапы разработки конкурентной стратегии
Этапы
Характеристика
Предварительный
этап: Постановка
целей и
анализ текущей
ситуации
компании в
сегменте
Данный этап является самым продолжительным процессом
стратегии, так как требует всеобщего изучения рынка и сбора
информации, но изначально нужно взвесить все плюсы и
минусы текущего состояния предприятия и поставить
определенные цели, которых нужно достичь посредством
реализации конкурентной стратегии. Анализ рекомендуется
проводить по пяти направлениям: анализ сильных и слабых
сторон компании, анализ динамики продаж и темпов роста
отрасли, анализ потребительских тенденции и предпочтений,
конкурентный анализ рынка. SWOT-анализ.
Первый этап:
Выбор способа
конкуренции
Способ конкуренции определяет вес дальнейшие действия
компании по отношению к конкурентам. В современной теории
маркетинга выделяют три основных типа конкурентной
стратегии: лидерство в издержках, стратегию дифференциации
и работу в нише. На основании данной стратегии компания
должна выбрать один из трех путей: конкурировать на рынке
за счет достижения низкой себестоимости продукта:
конкурировать на рынке за счет создания уникальных свойств
продукта; конкурировать на рынке за счет формирования
высокой лояльности у узкой группы потребителей
Второй этап:
Выбор целевого
рынка
Целевой рынок определяется на основании конкурентных
преимуществ компании и долгосрочной привлекательности
рынка. Привлекательность сегмента оценивается по динамике и
объемах продаж рынка, его потенциала и темпов роста, уровня
конкуренции, потребительских предпочтения, существования
барьеров входа. После того, как все конкуренты рынка
разделены по группам и определены привлекательные
сегменты, можно переходить к финальному выбору целевого
рынка. Отмстим пять возможных варианта: создать новый рынок
без конкурс1гтов; перейти в сегмент, имеющий более
благоприятный прогноз динамики рынка и прибыли; укрепить
положение компании в существующем сегменте; выбрать
несколько сегментов; или выбрать вес перечисленное
одновременно1*
Третий этап:
Выявление
конкурентов
Необходимо изучить всех участников на целевом рынке. Всех
игроков выбранного сегмента необходимо разделить на четыре
группы: ключевых конкурентов, прямых конкурентов,
косвенных конкурентов и потенциальных конкурентов. Затем
оценить, кто из конкурентов является источником роста
бизнеса, а кто - угрозой
Четвертый этап:
Разработка
конкурентного
преимущества
Для привлечения целевой аудитории и успеха компании в
сегменте, зная ключевых конкурентов, сформулируем
устойчивое конкурентное преимущество
Пятый этап:
Разработка плана
тактических
действий
Зная источники роста и угрозы для бизнеса, против каждого
конкурента или группы конкурентов составим план тактических
наступательных или оборонительных конкурентных мер
20
Шестой этап:
Выбор политики
конкурентной
борьбы в отрасли
Политика конкурентной борьбы является прямым руководством
по принципам и правилам взаимодействия с ключевыми
конкурентами. М. Портер считал, что эффективная стратегия
конкуренции должна включать следующие одиннадцать
основных элементов: степень специализации в отрасли, работа
в области построения знания бренда, структура отдела сбыта,
политика в области оптовых и розничных каналов сбыта,
политика в области качества продукции, уровень проявления
технологического лидерства, политика в области издержек,
уровень вертикальной интеграции, политика в области
обслуживания, политика ценообразования
37
Заключительный
этап: Мониторинг,
контроль и
корректировка
Важны последующие шаги реализации стратегии: внедрение и
применение конкурентной стратегии на практике; мониторинг,
анализ и контроль результатов внедрения конкурентной
стратегии; корректировка конкурентной стратегии для
максимизации прибыли. В качестве критерия оценки и
корректировки выбранной конкурентной стратегии менеджерам
необходимо рассмотреть корпоративные цели предприятия,
которые основываются на миссии и общей стратегии развития.
Обзор литературы показал, что основными этапами разработки и
реализации корпоративной стратегии являются: 1) анализ внешней и
внутренней среды организации; 2) определение видения, миссии, целей
организации; 3) формирование альтернатив и выбор стратегии; 4) реализация
стратегии; 5) оценка и контроль исполнения стратегии
Действительно, разработка конкурентной стратегии основана на
алгоритме формирования корпоративной стратегии предприятия. Однако
можно выделить некоторые отличия в этапах разработки рассматриваемых
стратегий. Прежде всего, при определении конкурентной стратегии отсутствует
необходимость в выполнении второго этапа, так как в начале разработки
конкурентной стратегии предприятия его миссия, видение и
стратегические цели должны быть определены.
Помимо этого, в ряде случае следует разграничить этапы реализации и
разработки стратегии. Если речь идет о разработке конкурентной стратегии,
тогда четвертый и пятый этапы не могут быть выполнены.
21
Процесс формирования конкурентной стратегии начинается с постановки
целей и задач в конкурентной борьбе, которые влияют на выбор вида
конкурентной стратегии предприятия.
Существующие этапы разработки конкурентной стратегии дополнены
авторскими этапами - четвертый, пятый, шестой (рис. 2).
Рисунок 2. Этапы разработки конкурентной стратегии
предприятия
Нельзя сказать, что указанные этапы не рассматриваются авторами
методик, однако нередко «Разработка плана реализации конкурентной
стратегии; ее экономическое обоснование и прогноз» включаются в этап
«Реализация выбранной стратегии». Очевидно, что рассматриваемые этапы
также нуждаются в глубокой проработке до момента внедрения конкурентной
стратегии.
22
Каждое предприятие функционирует в определенной среде. Анализ среды
предприятия является базовым процессом стратегического управления,
предполагает наличие соответствующих методов и инструментария,
позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во
внешней среде предприятия, а также сильные и слабые стороны. Процесс
исследования окружающей среды предполагает изучение трех ее
составляющих: внешней среды, непосредственного окружения, внутренней
среды компании.
Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:
а) с точки зрения стратегического планирования, улучшает учет
наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее
будущее;
б) с точки зрения политики фирмы, помогает ей создать о себе
наиболее благоприятное впечатление;
в) с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией,
необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.
Основой для выработки конкурентной стратегии компании служит
информация о фирме, о конъюнктуре рынка, о рыночном положении
предприятия, об адекватности и реальности, поставленных перед компанией
целей, о конкурентах и уровне конкуренции в отрасли. Следует отметить, что
информация снижает неопределенность и риск, она может способствовать
реализации конкретных целей компании. Именно поэтому важно своевременно
получать достоверную и нужную информации.
Для выявления и изучения конкурентных достоинств наиболее часто
используют параметрический анализ и рейтинговую оценку. Параметрический
анализ применяют в том случае, когда заказчиком является отдельная фирма и
получение даже публичной сводной финансовой отчетности и данных
Госкомстата довольно затратно, как по времени, так и по ресурсам. В данном
случае информационное обеспечение - это интервью с менеджерами компании-
23
Заказчика. Данные опираются на субъективные суждения и неформальные
источники информации, именно поэтому анализ носит качественный (не
формализованный) характер.
Рейтинговая оценка применяется в том случае, когда заказчиком может
выступать правительственная или международная организация. Тогда
информационное обеспечение, зачастую, включает в себя:
- данные, полученные путем интервьюирования менеджеров
компании-Заказчика (или фирм - объектов исследования предприятия-
Заказчика);
- сводная финансовая отчетность компаний - объектов сравнения;
- фрагментарную управленческую информацию в виде
формализованных учетных таблиц, которые достаточно просты для заполнения.
Эти таблицы в форме запроса рассылаются в фирмы - объекты сравнения [16,
c.75].
Анализ среды включает анализ внешней и внутренней сред предприятия.
Удобным методом анализа внешней среды предприятия является PEST-
анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент,
предназначенный для выявления политических (Political), экономических
(Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов
внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Политика изучается
потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду
компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная
причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов
на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности
предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с
помощью социального компонента PESTанализа. Последним фактором
является технологический компонент. Целью его исследования принято считать
выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются
причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.