24
Такой анализ включает в себя изучение влияния экономики, правового
регулирования и управления, политических процессов, природной среды и
ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-
техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Наиболее простым и распространенным инструментом в стратегическом
анализе является SWOT-анализ, который как зеркальное отражение состояния
дел в фирме, помогает определить дальнейшее развитие компании. Главная
идея состоит в том, что при формировании стратегии основные факторы,
которые влияют на бизнес предприятия, рассматриваются в двух аспектах: 1)
внешнем и внутреннем; 2) положительном и отрицательном. Цель SWOT-
анализа критическая оценка текущего положения предприятия, выраженное во
внутренних преимуществах и слабостях, оценить его способность
предотвращать угрозы и использовать возможности, которые возникают в его
окружении.
При выборе конкурентной стратегий необходимо обратиться к ученым,
которые предлагают применять различные эффективные матрицы.
Модель развития товара/рынка И. Ансоффа позволяет применять
одновременно нескольких стратегий. Она основана на том, что, выбрав нужную
стратегию для стремительного роста объема продаж, можно реализовать уже
имеющиеся или новые товары на уже существующем или на новом рынках.
Матрица Ансоффа представляет собой схему, которая предназначена для
помощи при выборе стратегии, а также служит диагностирующим
звеном. Матрица И. Ансоффа служит инструментом описания возможных
стратегий компании в условиях растущего рынка.
Матрица рост-доля рынка (матрица БКГ) - в основе лежит модель
жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии
проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар -
«звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»). Для
оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ
25
используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля
рынка. Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию
решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических
средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Матрица соответствия отрасли общему направлению деятельности (Д.
Абель) -фактически, исправила недостатки модели, предложенной И.
Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
обслуживаемые группы покупателей; потребности покупателей; технология,
используемая при разработке и производстве продукта. Первым важнейшим
критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой
отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы
использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими
критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса
(конкурентоспособность).
Матрица общественного сектора (Дж. Монтанари и Дж. Брэкер). Матрица
БКГ была разработана для использования коммерческими организациями.
Однако впоследствии выяснилось, что она может быть полезна и организациям
общественного сектора, в частности функционирующим в условиях
конкуренции.
Матрица привлекательность отрасли (матрица «МакКинзи») - включает
девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим
параметрам: привлекательность СЗХ; позиция в конкуренции, применима во
всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях
конкуренции.
Матрица направленной политики (Shell/ДРМ) - одна из комбинированных
портфельных моделей, схожая с матрицей «МакКинзи» по формату и
множеству критериев показателей привлекательности и
конкурентоспособности, базируется на оценках как количественных, так и
качественных параметров бизнеса.
26
Матрица жизненного цикла отрасли (ADL\LC) - отличие от матрицы БКГ
данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора
(жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам.
Матрица анализа эволюции рынка (Hofer/Schendel) - преимуществом
матрицы является распределение стратегической зоны хозяйствования (СЗХ)
фирмы по различным стадиям жизненного цикла.
Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки, и их следует
рассматривать не как взаимоисключающие, а как взаимодополняющие методы,
одновременное использование которых позволяет повысить качество
принимаемых стратегических решений.
Подводя итоги второй главы, отметим, что разработка конкурентной
стратегии должна начинаться с анализа отрасли и конъюнктуры. Необходимо
выявить сильные и слабые стороны конкурентов. И получив целостную
картину, найти стратегическую позицию, заняв которую, удастся превзойти
соперников. Разработка конкурентной стратегии состоит из нескольких этапов
и должна отталкиваться от решения имеющихся тактических задач компании.
Стратегия развития берется не откуда-то «сверху», а разрабатывается «снизу»,
исходя из текущих рыночных условий и нужд компании. Стратегию компании
необходимо строить с самых низов, начиная с деталей. Стратегия должна
подстраиваться и отталкиваться от конкретной ситуации, а не наоборот.
Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации
процесс. Наиболее простым и распространенным инструментом в
стратегическом анализе является SWOT-анализ. Выделяют следующие
портфельные модели выбора стратегии развития организации: Матрица рост-
доля рынка (матрица БКГ); Матрица общественного сектора (Дж. Монтанари и
Дж. Брэкер); Матрица возможностей товар-рынок (И. Ансофф); Матрица
соответствия отрасли общему направлению деятельности (Д. Абель); Матрица
привлекательность отрасли (матрица «МакКинзи»); Матрица направленной
27
политики (Shell/ДРМ); Матрица анализа эволюции рынка (Hofer/Schendel);
Матрица жизненного цикла отрасли (ADL\LC).
Таким образом, успешность реализации конкурентной стратегии
предприятия зависит от стадий ее разработки. При этом важно внимательно
отнестись ко всем этапам разработки конкурентной стратегии для того, чтобы
минимизировать риски сокращения масштабов деятельности и ухода с рынка
предприятия.
1.3 Использование разнообразных приемов и моделей конкурентных
действий в российской и зарубежной практике
В зарубежной практике одним из доминирующих и наиболее
перспективных направлений является повышения конкурентоспособности
предприятий выступает стратегический бенчмаркинг. За последнее время
бенчмаркинг стал одним из эффективных и признанных методов
совершенствования бизнеса и входит в число самых популярных инструментов
управления. Бенчмаркинг является характерной стратегической деятельностью
компаний Японии, США, Великобритании, Германии и Китая в условиях
глобализации и рассматривается как систематичный процесс, имеющий
сложную структурную организацию и обусловливающий поведение компании
на рынке, отношение к сегментированию и позиционированию фирмы, ее
товаров и услуг, к выделению целевых сегментов [20, c.188].
Концепция бенчмаркинга занимает ключевое место в системе
стратегического планирования таких зарубежных компаний, как «Тойота»,
«Ниссан», «Форд», «Ксерокс», «Фольксваген», «АйБиЭм» и является весьма
действенным инструментом, позволяющим им определять основные тенденции
развития рынка, предвидеть будущие направления его развития, повышать
свою конкурентоспособность и проводить анализ конкурентной среды,
28
детерминировать формирование информационной среды, выделять
вертикальные и горизонтальные информационные потоки.
Бенчмаркинг - «это процесс сравнения своей деятельности с лучшими
компаниями на рынке и в отрасли с последующей реализацией изменений для
достижения и сохранении конкурентоспособности» . Бенчмаркинг является
постоянным бизнес-процессом, в ходе которого происходит оценка стратегий
конкурентов, сравнительный анализ результатов их передового опыта,
формирование собственной стратегии в условиях глобализации, определено
место стратегии бенчмаркинга в системе формирования отношений
зарубежных компаний с конкурентами, направления его взаимодействия с
такими маркетинговыми моделями, как маркетинговые войны, маркетинг
взаимодействия, стратегическая ориентация маркетинга, конкурентная
разведка, промышленный шпионаж.
Основная идея заключается в том, компания применяет уже
существующие решения для устранения проблем. Первоочередной задачей
является поиск схожестей между своим предприятием и более успешным.
Бенчмаркинг не панацея от всех организационных бед, но с его помощью
можно найти новые идеи для решения существующих проблем и достижения
поставленных целей. Цель бенчмаркетинга - совершенствование системы и
повышение конкурентного преимущества фирмы в долгосрочной перспективе.
Данная цель достигается через решение конкретных вопросов. Для
бенчмаркинга они определяются сущностью процесса эталонного
сопоставления: измерение показателей собственного предприятия и сравнение
их с выбранным эталоном, а также анализ лучшего опыта других и его
внедрение в свою фирму, то есть необходимо найти особую, уникальную
особенность продукта (услуги), которую в будущем могут положительно
оценить клиенты.
Бенчмаркинг не выражается в обычном копировании идей предприятий-
конкурентов. Он рассчитан на взаимодействие между бенчмаркинг-партнерами
29
в форме сотрудничества по вопросам обмена информацией для
совершенствования собственной производственно-хозяйственной деятельности.
Впервые конкурентная стратегия бенчмаркинга была разработана еще в
1972 году в США, но активно стала применяться в 1980 году и
первооткрывателем в использовании технологии бенчмаркинга считается
компания Xerox, затем эта технология стала активно применятся и другими
компаниями. Процесс развития бенчмаркинга можно разделить на три
основных этапа:
1) Начальное применение основной идеи на заводах Форда (1916 год);
2) Первое использование термина в других дисциплинах (1950-
1970г.);
3) Современное развитие понятия бенчмаркинга (1979-2000г.).
В России термин «бенчмаркинг» появился в 90-х годах в таких компаниях
как «Лукойл», «Газпром», «Юкос». Это обусловлено господствующей ранее
экономической системой. С переходом к рыночной системе, руководители
компаний стали обращаться к западному опыту, и пришли к пониманию
технологии бенчмаркинга и тех преимуществ, которые она дает. Предприятия
отправляли сотрудников за рубеж для знакомства с новыми технологиями в
своей отрасли. Сегодня зарубежные организации посещают Россию для обмена
опытом. Как показывает опыт, в России наибольшее распространение получил
конкурентный бенчмаркинг, который позволяет определить перспективные
виды бизнеса, наиболее доходные рыночные сегменты. Развитие
информационных технологий, социальных медиа способствуют развитию
бенчмаркинга в России. Современный бенчмаркинг становится все более
ориентированным на бизнес-процессы, а не на отдельные проекты, и
социальные медиа поддерживают непрерывную вовлеченность в бизнес-
процессы компании. Также, социальные медиа способствуют развитию
совместного бенчмаркинга, поскольку обеспечивают эффективную
коммуникацию участников бенчмаркинга, несмотря на территориальное
30
расположение компаний. И что немаловажно, социальные медиа открывают
путь к новым дополнительным источникам информации и баз данных.
Таким образом, использование бенчмаркинга позволяет:
- проанализировать деятельность, как отдельных подразделений, так и
всего предприятия в целом;
- определить показатели достижения целей;
- выявить недостатки в деятельности предприятия;
- оценить альтернативные решения и внедрить лучшие;
- перенимать лучшие методы и технологии производственной
деятельности;
- повысить конкурентоспособность;
- инициировать процесс постоянных улучшений;
- повысить удовлетворенность клиентов за счет постоянных улучшений
деятельности;
- развивать инновационную составляющую бизнеса.
Таким образом, бенчмаркинг является эффективным инструментом
улучшения бизнес-процессов компании, ее отдельных характеристик и
положения компании на рынке в целом. Поскольку технология бенчмаркинга
основана на использовании передовых методов лидирующих компаний,
руководству компаний-преемников необходимо быть готовыми к адаптации
этих технологий к условиям конкретного производства
25
. Стоит отметить, что
использование бенчмаркинга обладает рядом преимуществ. Во-первых,
возможность использования опыта лидеров рынка или отрасли позволяет
компаниям, занимающим более слабые позиции, не искать новые направления
развития и не разрабатывать инновационные механизмы управления, и тем
самым происходит существенная экономия финансовых ресурсов и временных,
что не менее важно. Во-вторых, применение бенчмаркинга позволяет развивать
управленческий персонал компании. Исследуя опыт лучших управленцев,
руководители развивают стратегическое мышление, начинают видеть
31
оптимальные пути решения проблем, с которыми столкнулась организация. В-
третьих, использование методов управления, которые уже доказали свою
эффективность на практике, снижает возможность возникновения рисков.
В российских компаниях стратегия бенчмаркинга используется в
компаниях крупного, так и среднего и малого бизнеса. В большинстве случаев
российские компании применяют данный метод для анализа конкурентной
среды и в меньшей степени для действий, связанных с укреплением
конкурентоспособности компании в отрасли и проведения качественных
изменений в структуре своего бизнеса. Однако, важно отметить, что в
зарубежных компаниях применение бенчмаркинга регулируется специальными
государственными структурами, внутри которых создаются специальные
подразделения, отвечающие за качественный отбор партнеров по
бенчмаркингу.
Российские компании в своем большинстве берут за эталон крупные
зарубежные компании и внедряют их практики на российский рынок. Это
происходит не только благодаря тому, что эти компании более опытные, а
зачастую в результате их большей открытости. Отечественные же компании
склонны к более закрытой модели ведения бизнеса, что делает бенчмаркинг
достаточно проблематичным.
Подводя итоги первой лавы, отметим, что конкурентоспособность - это
способность объекта (продукта, компании, региона, страны) быть активным
участником конкурентной борьбы благодаря формированию преимуществ
по удовлетворению определенных общественных потребностей».
Конкурентоспособность предприятия - это оцененное субъектами внешней
среды его превосходство на конкретных сегментах рынка над конкурентами в
данный момент времени, достигнутое без ущерба для окружающих,
определяемое конкурентоспособностью не только реализуемых товаров, но и
других, не менее важных параметров деятельности предприятия.
32
Конкурентная стратегия - конкурентное преимущество компании,
которое она может достичь на рынке, относительно других конкурентов.
Основной смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они
способствуют удержанию или увеличению компании определенной доли
рынка. Целью конкурентной стратегии является подавление конкурентов в
предоставлении потребителям тех товаров, которые пользуются большим
спросом на рынке. Конкурентная стратегия направлена на поиск и завоевание
такой позиции в отрасли, где предприятие будет больше защищено от влияния
конкурентных сил, или сможет влиять на них. Давление конкурентных сил в
совокупности может быть ощутимым для всех конкурирующих сторон, и что
бы осилить его необходима стратегия, которая основана на анализе каждой
составляющей.
Главным образом повышению конкуренции способствуют факторы
конкурентоспособности. К факторам, которые влияют на
конкурентоспособность предприятия, относятся: качество продукции и услуг;
цена; маркетинговая стратегия; исследование рынка; обслуживание. Состав и
содержание факторов конкурентоспособности, а также модель их
формирования и обеспечения создают теоретико-методологические основы
обеспечения конкурентных преимуществ предприятия, которые в свою очередь
проявляются в его устойчивости и относительной экономической стабильности.
На современном этапе экономического развития проблема
конкурентоспособности занимает главное место в экономической политике
государства. Создание конкурентных преимуществ перед соперником
становится стратегическим направлением деятельности государства и его
органов в области обеспечения конкурентоспособности национальной
экономики. При этом повышение конкурентоспособности касается всех
уровней ее иерархии: продукции, предприятия, отрасли, региона и страны в
целом, но особую важность приобретает конкурентоспособность предприятия
как основного звена экономики. Несмотря на большое количество факторов,
33
влияющих на конкурентоспособность предприятия, все же основным и
определяющим из них остается его способность.