16
Бездефектные проекты – проекты, обладающие чрезвычайными
(повышенными) требованиями к качеству.
По степени взаимного влияния выделяют следующие проекты:
Взаимоисключающие проекты – проекты, реализация которых
нецелесообразна при принятии решения об осуществлении другого проекта,
поскольку их прибыльность снижается до нуля.
Замещающие проекты – проекты, рентабельность которых зависит
от реализации другого, поскольку доходность первого снижается при принятии
второго проекта.
Взаимодополняющие проекты - проекты, успешная реализация
которых возможна при одновременном их осуществлении.
Независимые проекты - проекты, реализация или отказ от которых
не влияют на прибыльность других проектов.
Синергетические проекты - проекты, увеличивающие прибыльность
друг друга.
По составу и структуре привлеченных организаций различают следующие
виды проектов:
Монофункциональные проекты, в которых участвуют организации
одной функциональной направленности.
Многофункциональные проекты, в которых участвуют организации
многофункциональной направленности.
По характеру привлеченных сторон различают следующие проекты:
Международные проекты, в которых участвуют международные
организации или иностранных участники;
Национальные проекты, которые связаны с развитием национальной
экономики;
Территориальные проекты, которые имеют региональную
значимость;
17
Местные проекты, которые направлены на развитие местной
экономики или ее отдельных субъектов;
Отраслевые проекты, которые охватывают интересы одной отрасли;
Ведомственные проекты, которые осуществляются в рамках одного
ведомства;
Корпоративные проекты, которые направлены на достижение
корпоративного эффекта;
Проекты одного предприятия – это разнообразные проекты,
осуществляемые одним предприятием.
1.2. Методы разработки проектов
Рассмотрим методы разработки проектов. В процессе разработки проектов
применяют эмпирические и теоретические методы в различных сочетаниях.
Эмпирические методы – это знания, которые были получены в результате
материальной практики или благодаря некоторому непосредственному контакту
с действительностью[19]. К эмпирическим методам относятся:
Наблюдение;
Измерение;
Эксперимент (натурное испытание).
Результаты перечисленных методов обрабатываются с использованием
методов выборки и группировки показателей, сравнения, ретроспективного
анализа, экспертных оценок и др.
К теоретическим методам относятся:
Обобщение;
Абстрагирование;
Введение идеализированных объектов;
Математизация;
Использование аналогии;
18
Логическое обоснование;
Гипотеза;
Применение сравнительного анализа;
Моделирование и т.п.
Под управлением проектами понимают управление и организацию всего,
что необходимо для достижения цели проекта. Поскольку проектная
деятельность является разнообразной, не существует идеальной системы
управления проектами, подходящей для каждого проекта. А также не существует
системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех
членов команды. В связи с этим был разработан ряд способов проектного
управления, которые можно использовать для разработки проектов.
Самым простым способом реализации проекта является разделение его на
фазы или отдельные задачи. Для упрощения этого способа используют ряд
инструментов, одним из которых является диаграмма Гантта. Пример
диаграммы Гантта представлен на рисунке 2.
Рисунок 2. Пример диаграммы Гантта
Диаграмма Гантта была разработана Королем Адамеки и Генри Л. Ганттом
в начале XX в. Диаграмма Гантта представляет собой расписание проекта
основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их
длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая
длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта.
Диаграмма Гантта предназначена для определения начала тех или иные
задач и сокращения времени реализации проекта. В проектах с сильными
ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта позволяет построить схему в
форме событийной цепочки процессов для планирования ресурсов.
19
Традиционное проектное управление основано на разбиении процесса
выполнения проекта на ряд последовательных этапов [12]. Схема рабочего
процесса традиционного проектного управления представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Схема традиционного проектного управления
Традиционное проектное управление ориентировано на проекты, в
которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач.
Как правило, выделяют 5 этапов классического проектного управления. Однако,
к ним можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.
Рассмотрим этапы традиционного проектного менеджмента [17]:
1. Инициация проекта представляет собой определение требований к
проекту. На этом этапе осуществляются совещания и «мозговые штурмы», на
которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.
2. Планирование проекта предполагает решение способов достижения
целей проекта. Команда проекта уточняет и детализует цели и результаты
проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации
команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет
заинтересованные стороны.
3. Разработка проекта характерна для технологических проектов. На
этом этапе осуществляется определение конфигурации проекта и/или продукта
и технические способы его достижения.
20
4. Реализация и тестирование представляют осуществление основной
работы по проекту. На этой фазе следуя разработанным планам начинает
создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по
выбранным метрикам. Во второй части фазы проекта осуществляют
тестирование продукта, в ходе которого он проверяется на соответствие
требованиям к проекту.
5. Мониторинг и завершение проекта.В зависимости от проекта на этой
фазе может происходить передача результатов проекта заказчику. А также может
осуществляться взаимодействие с клиентами по улучшению проекта и
повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта.
Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан
ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе
планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично
подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым
распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является
уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов
для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до
профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.
Преимуществом использования классического проектного менеджмента
является четкое определение результатов проекта [12]. Это позволяет обеспечить
стабильность в работе проекта, а планирование позволяет упорядочить
реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг
показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов
различного масштаба.
Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду
наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо
осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом
планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он
обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.
21
К недостатком классического проектного менеджмента относятся
отсутствие гибкого реагирования на изменения. Классический проектный
менеджмент в настоящее время применяется в строительных и инженерных
проектах, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в
течение всего проекта.
Поскольку не все проекты могут быть структурированы таким образом,
чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу,
применяются более гибкие методы [16]. Метод Agileпредставляет собой
итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами.
При применении метода Agileпроект разбивается не на последовательные фазы,
а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт.
Схема работы метода Agile представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Схема метода Agile
В методе Agileинициация и верхнеуровневое планирование
осуществляются для всего проекта, а последующие этапыпроводятся для каждой
итерации. Такая схема позволяет передавать результаты итерацийбыстрее, а
приступая к следующей итерации в проект можно внести изменения без больших
затрат и влияния на остальные части проекта.
Основным достоинством метода Agileявляется его гибкость и
адаптивность. Этот метод может подстроиться под практически любые условия
и процессы организации. Сферой применения метода является разработка новых,
22
инновационных продуктов, потому что в таких проектах существует высокая
степень неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу
проекта.
К слабым сторонам Agile относится то, что для каждого
проектаприходится самостоятельно создавать систему управления, основываясь
на принципах Agile. Это является непростым и длительным процессом, который
требует изменений всей организации, начиная с процедур и заканчивая базовыми
ценностями.
Метод SCRUM был создан в 1986 году [13]. Этот метод сочетает в себе
элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению
проектами. Согласно методу SCRUM,проект разбивается на части, которые
сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности. Затем
выделенные части приоретизируются представителем Заказчика. Самые важные
компоненты первыми отбираются для выполнения в спринте (итерации),
который может длиться от 2 до 4 недель.В конце каждого спринта заказчику
представляется рабочий инкремент продукта, который уже можно использовать.
Схема метода SCRUM представлена на рисунке 5.
Рисунок 5. Структура метода SCRUM
Перед началом каждого Спринта команда проекта осуществляет
переоценку ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него
изменений. Рассмотрим структуру процессов SCRUM [15]:
23
Встреча по упорядочиванию беклогапроводится в первый день
каждого Спринта. В ходе этой встречи проводится обсуждение того, что уже
было сделано по проекту в целом, что ещё осталось сделать и принимается
решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие
задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными.
Планирование Спринта проводится командой проекта. В ходе
планирования решается какие действия будут осуществляться в рамках итерации
и способы достижения поставленной на предыдущей встрече цели.
Ежедневные собрания проводятся для того, чтобы поделиться
информацией о статусе задач и состоянии проекта.
Подведение итогов Спринта заключается в обследовании и
адаптации создаваемого продукта. Команда проекта представляет результаты
деятельности всем заинтересованным лицам.
Ретроспектива Спринта проводится сразу после Подведения итогов
спринта и до планирования следующего спринта. В ходе этого этапа команда
выясняет, насколько чётко и слаженно проходил процесс реализации этапа.
Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и
взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде провести рефлексию и
следующий Спринт провести эффективнее.
Преимуществами метода SCRUM являются быстрое достижение
результатов итолерантность к изменениям. Метод используется когда не все
члены команды имеют достаточный опыт в той сфере Недостатком метода
являются требования к команде проекта. Состав команды должна быть 5-9
человек. Команда должна быть кроссфункциональной, ее участники должны
обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта.
Метод Lean добавляет к принципам Agile схему потока операций
(workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково
качественно [14]. Схема работ метода Lean включает небольшие пакеты
24
поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Схема работы метода
Lean представлена на рисунке 6.
Рисунок 6. Схема работы метода Lean
Этапы метода Leanобладают гибкостью, которая позволяет быть
уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В
Lean не прописаны чёткие границы этапов, а также метод позволяет параллельно
выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и
увеличивает скорость исполнения проектов.
К преимуществам метода Lean относятся наличие набора инструментов,
который обеспечивается качество и чёткое исполнение проекта, а также гибкость
и структурированность.
Слабыми сторонами метода Lean являются обязательное наличие
детальной и дотошной проработки проекта, что делает проект более трудоемким.
Также этот метод не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации
частей проекта, что способствует растягиванию сроков проекта.
Метод Kanban, созданный инженером компании ToyotaТайичи Оно в 1953
году, очень похож на схему промышленного производства. В методе Kanban,
инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается
готовый к поставке элемент. На рисунке 7 представлена схема работы метода
Kanban.
25
В методе Kanban не ограничивается время спринтов, отсутствуют роли
команды проекта, исключая владельца продукта. Kanban позволяет каждому
участнику команды вести несколько задач одновременно. Для работы с Kanban
необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они
изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки.
Карточка перемещается по этапам, и на каждом этапе процент завершения
становится выше. На выходе получается готовый к поставке заказчику элемент
продукта.
В методе Kanban существуют 4 основных компонента, которые составляют
основу всей системы:
Карточки, которые представляют собой задачи проекта. Каждая
карточка содержит описание задачи.
Ограничение на количество задач на этапе, для того чтобы
оперативно устранять препятствия проекта.
Непрерывный поток: отсутствие простоев в работе благодаря тому,
что задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета.
Постоянное улучшение.
Рисунок 7. Схема метода Kanban
ПремуществомKanban является отсутствие чётких сроков, точный расчёт
нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на
постоянном улучшении.