36
Перечислим преимущества трансакционного бизнеса для клиентов
·эффективное использование временно свободных денежных средств;
·возможность согласования условий размещения и размещения
депозитов, используя при этом электронные средства связи.
·стоимость каждой трансакции, которая включена в пакет
трансакционных услуг, существенно ниже стоимости такой же БО в
отдельности.
Коммерческие банки, вкладывая средства в развитие информационных
технологий, создавая удобные для клиентов мобильные приложения в
первую очередь, повышают эффективность собственной работы за счёт
снижения трансакционных издержек. Такая практика положительно влияет
на доходы банка и на удовлетворение потребностей клиента.
2.3. Проблемы и недостатки применения информационных технологий
ПАО «Сбербанк России»
Технологические инновации и применение прорывных технологий
становятся необходимыми факторами для успешного развития современного
банка. Сбербанк следует мировым тенденциям и внедряет решения, которые
должны удовлетворить растущие потребности клиентов.
Основой изменяющегося ИТ-ландшафта Сбербанка должна стать
технологическая платформа, которая будет выступать средой,
обеспечивающей функционирование бизнеса и позволяющей участникам
экосистемы взаимодействовать и создавать ценность. Технологическая
платформа будет включать в себя инфраструктуру, данные и средства их
обработки и анализа, приложения, средства разработки, API.
Сбербанк активно применяет новейшие технологии для создания
инновационных сервисов и услуг. В частности, методы работы с Big Data
использованы в разработке универсальной чат-платформы для мессенджеров
Telegram и Facebook. Проведен пилот системы биометрической
идентификации на основе сетчатки глаза для устройств самообслуживания.
37
При запуске проекта «Оплата по биометрии» в торговой сети «Азбука вкуса»
было проведено закрытое тестирование для сотрудников Сбербанка
по отпечатку пальца. Реализован пилот по разработке математической
модели управления инкассацией и наличностью в устройствах
самообслуживания Сбербанка, который призван сократить простой
устройств и сэкономить на оптимизации хранимых объемов наличных
средств.
Успешно завершена начатая 4,5 года назад Программа «Автоматизация
систем управления рисками на финансовых рынках» . Созданы системы
для контроля лимитов рыночного и кредитного рисков, установления
лимитов на финансовые институты. Внедрены системы контроля рыночности
и независимой верификации цен. Уникальность этой ИТ-программы
для России в том, что до сих пор не было положительного опыта решения
аналогичных задач. В итоге при создании риск-инфраструктуры было
сэкономлено около 360 млн рублей.
Сбербанк внедрил автоматизированную систему мониторинга
кредитных заявок для выявления мошеннических действий со стороны
корпоративных клиентов. Система обрабатывает большие массивы данных
In-Memory, что позволяет производить проверки в режиме реального
времени.
Сбербанк автоматизировал систему контроля качества андеррайтинга.
Запланированное до конца 2017 года создание инструментария анализа
рисков позволит улучшить качество кредитного портфеля и обеспечить
поддержание высокого уровня экспертизы.
Успешно завершен пилот по развертыванию международного
карточного процессингового центра. Первым клиентом стал «БПС-
Сбербанк» Республики Беларусь.
Сбербанк ввел систему, автоматизирующую сбор просроченной
задолженности на этапе позднего сбора, в том числе с использованием
мобильного приложения коллектора.
38
Сбербанк предложил клиентам «Личный кабинет инвестора» , который
дал им доступ к просмотру остатков по брокерским счетам, маржинальным
показателям, реестру сделок, информации по вводу/выводу денежных
средств, движению ценных бумаг между счетами клиента.
База данных СМС-сервиса «Мобильный банк» переведена на новый
высокопроизводительный ресурс для выдерживания нагрузки в 18 млн
входящих СМС от клиентов в сутки.
Создан прототип портала для внешних партнеров Сбербанка,
опубликован сервис с открытым интерфейсом (API) и развернут инструмент
управления жизненным циклом API для подключения партнеров «Сбербанк-
Мессенджер», а также публикации API корпоративных сервисов
и привлечения новых партнеров.
Создан новый канал обработки мультимедиа-сообщений в контактном
центре – «Текстовый чат», что сократит расходы на оплату телефонного
трафика и снизит темпы роста нагрузки на операторов.
Сбербанк внедрил у себя технологию «прямых расчетов»,
что позволило проводить платежи в расчетной системе Сбербанка в режиме
реального времени. Таким образом, время прохождения платежа между
клиентами Сбербанка было сокращено с 45 до 6 минут.
Сбербанк ввел упрощенную схему рассмотрения обращений
корпоративных клиентов, в результате чего до 50 % финансовых претензий
решаются за один день, обращения по самоинкассации решаются в течение
часа. Максимальное время рассмотрения обращений корпоративных
клиентов не превышает двух дней.
Создана Политика по управлению качеством данных, разработана
уникальная для российского рынка Программа обучения по работе
с данными, которую первыми прошли 80 топ-менеджеров Сбербанка.
В Сбербанке появился новый бизнес – монетизация данных.
Сформирован базовый портфель продуктов Сбербанка на основе
агрегированных данных. Заключены первые сделки с внешними клиентами
39
на продукты по построению модели склонности к покупке
и сегментированию клиентской базы для таргетированных кампаний.
Запущен портал «Открытые данные» – уникальный информационный
продукт на основе технологий Big Data, который представляет
агрегированные данные экономической активности населения и бизнеса.
В Сбербанке созданы лаборатории инноваций, которые на текущий
момент имеют средний срок разработки прототипа инновационного продукта
не более пяти месяцев. Среди инновационных инициатив, которые Сбербанк
тестирует или внедряет, можно назвать следующие:
учет и управление доверенностями, электронными закладными
на недвижимость, денежными переводами, учет факторинговых сделок
на базе технологии блокчейн;
построение совместно с Федеральной антимонопольной службой
системы электронного документооборота на базе технологии блокчейн;
автоматизированное построение графиков работы сотрудников
в офисах обслуживания клиентов;
использование технологии Platform as a Service (PaaS)
и внедрение нового продукта с минимальным ценным для клиента
функционалом (MVP), что будет сокращать время вывода на рынок новых
продуктов Сбербанка;
использование технологии автоматического общения
с клиентами в текстовых каналах обслуживания (мессенджеры и СМС),
создание интеллектуальных цифровых помощников для решения проблем
клиентов и универсальной платформы для чат-ботов;
создание мобильного банковского приложения нового поколения,
основанного на технологии мессенджера; создание экосистемы общения
клиентов, простых каналов коммуникации, управления счетами и денежными
средствами, переводами; исследование маркетплейсов для партнеров,
оказание дополнительных услуг клиентам;
40
исследование востребованности сервисов, основанных
на предоставлении реальных API Сбербанка для разработки приложений
внешними разработчиками; цель – создать сообщество, использующее
платформу Сбербанка для развития внешних продуктов;
разработка корпоративного файлового хранилища, при котором
Сбербанк сможет хранить все рабочие документы в своей облачной среде,
предоставлять доступ к ним с рабочих станций и мобильных устройств всем
своим работникам, выполняя требования безопасности.
Банки, нацеленные на получение долгосрочных конкурентных
преимуществ на рынке, уже открыли для себя технологию Business
Performance Management (ВРМ), которая способствует повышению
согласованности, прозрачности, скорости, точности и эффективности
процессов управления. Сегодня в России ВРМ-решения внедряют около
сотни кредитных организаций. Большинство из них могут сказать, что их
проект не прошел еще и половины пути, а к стадии завершения приблизились
только единицы. Причины столь скромных результатов связаны с
относительной новизной и многогранностью технологии, которая охватывает
набор интегрированных методик управления. В то же время по мере
накопления отраслевого опыта функциональные границы ВРМ расширяются,
а ее ключевой задачей становится повышение ценности бизнеса для
заинтересованных сторон.
Термин Business Performance Management и соответствующая
концепция управления были предложены в 2001 г. аналитиками Gartner
Group. Менее широкое распространение на рынке получили схожие по
смыслу концепции Corporate Performance Management (СРМ) и Enterprise
Performance Management (EРМ).
Наиболее содержательное и полное определение BPM выработано в
2004 г. BPM Standards Group (www.bpmstandardsgroup.org) -- некоммерческой
организацией, деятельность которой направлена на обеспечение успешной
реализации ВРМ-проектов. Организация занимается разработкой
41
определений, руководств и рекомендует опробованные на практике методы
применения ВРМ. Моментом мирового признания зрелости концепции ВРМ
можно считать 2005 г., когда BPM Standards Group выпустила первую версию
стандартов ВРМ.
Определение, предложенное BPM Standards Group, включает три
раздела, которые последовательно раскрывают концепцию, цели и
назначение BPM.
Концепция ВРМ. Согласно первой части дефиниции, «BPM -- это
набор интегрированных, замкнутых аналитических и управленческих
процессов, поддерживаемых соответствующими технологиями, которые
помогают осуществлять как финансовую, так и оперативную деятельность».
«Процессы» -- это методологическая составляющая определения,
«технологии» -- информационная.
Классическая методология управления эффективностью,
зафиксированная в стандартах ВРМ 1.0, замыкает в цикл четыре основных
процесса (этапа) управления бизнесом.
Этап 1. Разработка стратегии. Цель этого этапа -- выделить
стратегически важные показатели развития бизнеса и назвать целевые
количественные значения их метрик -- ключевых показателей эффективности
(Key Performance Indicators, KPI). Фактически KPI служат измерителями
текущей степени приближения к стратегическим целям компании.
Стратегическое планирование, как правило, опирается на одну из
методологий BPM, известную как Система сбалансированных показателей
(Balanced Scorecard).
Этап 2. Планирование. На втором этапе разрабатываются оперативные
планы для поддержки выработанной бизнес-стратегии. Ориентирами в
процессе их создания служат заранее заданные целевые значения KPI.
Основным инструментом оперативного планирования является бюджет.
42
Этап 3. Мониторинг и анализ. Третий этап в цикле управления
эффективностью -- контроль исполнения оперативных бюджетов и состояния
KPI. Источником информации для получения фактических значений является
управленческий учет. Сравнение намеченных и достигнутых показателей
бюджетов и значений KPI позволяет обнаружить отклонения и выяснить
причины их возникновения. Таким образом, устанавливается обратная связь
между планами и их фактической реализацией.
Этап 4. Регулирование. Стратегия и планы приводятся в соответствие с
реальными условиями деятельности и возможностями организации. По сути,
этот этап не является заключительным, а выполняется параллельно с
остальными. Он включает сценарное моделирование, прогнозирование и
«скользящее» корректирование оперативных планов и KPI. В результате
обеспечивается непрерывность управленческого цикла и его адаптивность к
изменениям внутренней среды компании и ее внешнего окружения.
Перечисленные управленческие процессы образуют ядро ВРМ.
Практика показывает, что потребители стремятся развивать методические
возможности ВРМ, дополняя ядро процессами управления (подготовка
отчетности для регулирующих органов, финансовый анализ и др.) и
расширяя применение ВРМ за границы финансовой сферы, прежде всего в
такие области деловой активности, как маркетинг и управление персоналом.
В результате модель BPM охватывает комплекс методик управления
компанией и обеспечивает прямую и обратную связь управленческих
процессов на стратегическом и операционном уровне.
43
Глава 3. Проект внедрения информационных технологий в
ПАО «Сбербанк России»
3.1. Резюме проекта «СББОЛ»
Для того, чтобы разобраться с текущей ситуацией в «Сбербанк Бизнес
Онлайн», важным шагом является характеристика текущих результатов
деятельности платформы. Как уже было сказано раннее, нами было выбрано
четыре показателя, которые по нашему мнению характеризуют Сбербанк, как
цифровой корпоративный банк. Выбранные показатели будут
проиллюстрированы в виде графиков для дальнейшего анализа. Выбранные
показатели отражают качество работы Сбербанка с корпоративными
клиентами с позиции цифрового банкинга, вследствие этого, все
анализируемые показатели, так или иначе, относятся к платформе «Сбербанк
Бизнес Онлайн». Вся информация по показателям была взята из годовых
отчётов с сайта Центрального Банка России, а так же нам были
предоставлены данные по результатам деятельности Западно-Уральского
банка Сбербанк России.
Итак, важным аспектом, характеризующим напрямую успешность
работы банка с юридическими лицами, является индекс качества
обслуживания корпоративных клиентов в платформе «Сбербанк Бизнес
Онлайн». Для получения качественных результатов по данному показателю,
система предоставляет возможность пройти корпоративным клиентам банка,
пользующимся платформой, опрос, по итогам которого мы имеем следующие
данные за 2015, 2016 и 2017 года:
44
Рисунок 4. Индекс качества обслуживания клиентов в платформе
«Сбербанк Бизнес Онлайн»
Важным будет отметить, что опрос проводится по e-mail – клиенту в
«СББОЛ» направляется ссылка для прохождения анкеты, с вопросами
которой можно будет ознакомиться ниже. Частота определяется случайным
выбором, например, ежемесячно выбирается 4000 случайных e-mail для
проведения опроса. Хотелось бы отметить, что опрос разделён на две части:
осуществление расчётных операций и общая удовлетворённость клиентами
платформой. В данном опросе по оценке индекса качества обслуживания
клиентов исследуются следующие критерии удовлетворённости, которые
приведены в таблице:
Таблица 5
Критерии качества обслуживания клиентов в «Сбербанк Бизнес
Онлайн» за 2017 год
Точка взаимодействия
Веса ТВ
при расчете
ИКО
1 кв.
2017
2 кв.
2017
3 кв.
2017
4 кв.
2017
Дистанционное
банковское обслуживание
(DCB)
0%
64,38
%
61,49
%
50,20
%
53,4%
Удобство авторизации в
системе
17%
71,44%
65,86%
62,91%
64,1%
Стабильность работы в
системе (отсутствие сбоев и
зависаний)
33%
58,24%
59,97%
57,21%
50,2%
Удобство интерфейса
19%
64,71%
59,26%
54,73%
40,6%
53.00%
58.00%
62.00%
47.25%
49.00%
50.75%
52.50%
54.25%
56.00%
57.75%
59.50%
61.25%
63.00%
2015 2016 2017
Динамика
индекса
качества
обслужив
ания
клиентов
45
Точка взаимодействия
Веса ТВ
при расчете
ИКО
1 кв.
2017
2 кв.
2017
3 кв.
2017
4 кв.
2017
системы
Удобство проведения
операций
10%
71,88%
64,09%
62,62%
53,2%
Понятность интерфейса
системы при совершении новых
операций
11%
55,80%
49,83%
47,84%
46,53%
Набор операций
10%
73,32%
72,58%
68,19%
59,3%
РКО: Осуществление
расчётных операций
0%
73,68
%
70,67
%
60,85
%
62,4%
Скорость проведения
платежей на счета
контрагентов в других банках
15%
54,51%
52,72%
47,95%
55,8%
Удобство отслеживания
статуса платежей
18%
76,74%
72,67%
62,57%
63,6%
Скорость проведения
платежей на счета
контрагентов в Сбербанке
19%
77,42%
75,70%
69,27%
74,3%
Удобство формирования
расчетный документов
16%
76,25%
69,86%
51,59%
53,2%
Скорость формирования и
передачи документов в банк
18%
77,10%
75,29%
68,76%
65,8%
Понятность информации в
выписках по счетам
15%
77,10%
74,69%
61,04%
57,7%
Перечень вопросов из анкеты представлен далее:
1. Насколько Вы удовлетворены удобством авторизации в системе?
2. Насколько Вы удовлетворены стабильностью работы (без сбоев и
зависаний) в последние 3 месяца?
3. Насколько Вы удовлетворены удобством проведения операций?