21
заявлений и иных процессуальных документов, представительство в
суде.
Для эффективного управления денежными потоками Департамент
финансов составляет бюджет движения денежных средств (БДДС) на
планируемый период.
Бюджет движения денежных средств – это финансовый план,
составленный на следующий период в денежном выражении и отражающий
денежные потоки по всем местам хранения денег предприятия, таким как
банковские счета, касса и т.п. Цель составления БДДС – управление
ликвидностью и платежеспособностью предприятия. Бюджет движения
денежных средств подразделяется на составные части, по которым
происходят планирование и учет хозяйственных операций одного типа –
статьи бюджета.
БДДС отражает поступления и выплаты по различным статьям
бюджета.
Поступления (доходы) – это денежные потоки, поступающие на
предприятие.
В ООО «Технологии результата» можно выделить четыре основные
источника поступлений:
основная деятельность – продажи собственной продукции, товаров и
услуг других организаций, оказание услуг;
финансовая деятельность – денежные потоки, формируемые
кредитами, займами и прочими финансовыми операциями;
инвестиционная деятельность – денежные потоки, возникающие в
результате реализации основных средств и нематериальных активов;
расчеты с акционерами – денежные потоки, формируемые в результате
взносов учредителей и т.п.
выплаты (расходы) – денежные потоки, исходящие из предприятия:
основная деятельность – денежные потоки, связанные с закупками
материалов и комплектующих для собственного производства, товаров
22
для перепродажи, расчетами по зарплате с персоналом, оплатой услуг
сторонних организаций, налоговых платежей;
общехозяйственная (управленческая) деятельность – денежные потоки,
формируемые затратами на маркетинговые мероприятия, закупками
материалов и услуг на общехозяйственные нужды, зарплатой
административного персонала;
финансовая деятельность – денежные потоки, связанные с
предоставлением займов, погашением имеющихся кредитов и займов и
другими финансовыми операциями;
инвестиционная деятельность – денежные потоки, возникающие в
результате приобретения основных средств и нематериальных активов;
расчеты с акционерами – денежные потоки, формируемые выплатами
дивидендов.
Годовой бюджет формируется на основании индивидуальных планов
каждого центра финансовой ответственности с отражением сумм
поступлений и выплат в соответствии с заключенными или планируемыми к
заключению договорами.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это подразделение
предприятия, ответственное за исполнение какого-либо раздела БДДС.
В ООО «Технологии результата» можно выделить следующие центры
финансовой ответственности:
1. Бухгалтерия,
2. Юридический отдел,
3. Планово-экономический отдел,
4. Казначейство,
5. Отдел продаж,
6. Отдел сопровождения,
7. Отдела закупок,
8. Коммерческий отдел,
9. Административно-хозяйственный отдел,
23
10.ИТ отдел,
11.Аппарат управления.
Актуальной проблемой для предприятия является поддержание баланса
между платежеспособностью и получением дополнительной прибыли от
вложения и использования свободных денежных средств. Решением задачи
оперативного планирования занимаются специалисты финансового отдела
(Казначейство). Для реализации данной задачи ими формируется Платежный
календарь (см. Приложения).
Платежный календарь формируется по каждому расчетному счету и
кассе предприятия на следующий планируемый период (месяц).
Информационной базой для составления Платежного календаря служат:
бюджет движения денежных средств,
договоры,
налоговый календарь,
заявки на осуществление платежей,
графики выплаты заработной платы,
выписки по счетам предприятия,
установленные сроки платежей для финансовых обязательств,
внутренние приказы.
На данный момент деятельность Департамента финансов
автоматизирована не полностью, поэтому Финансовый директор выделяет
следующие цели развития отдела:
преобразовать систему оплаты заявок для упрощения ввода
информации и ускорения проведения оплат;
повысить эффективность взаимодействия отделов Департамента
финансов с внутренними и внешними пользователями.
Согласно определению Августа-Вильгельма Шеера [7] бизнес-процесс
– это описание порядка работ, направленных на достижение определенной
бизнес-цели и обладающих следующими признаками:
24
интегрированное описание функций, документов, опосредующих эти
работы, и организационных подразделений;
иерархический характер описания.
Бизнес-процесс обычно изображают в виде схемы. Следует отметить,
что производительность бизнес-процесса может быть измерена и улучшена
путем выявления соотношений между его компонентами и последующим
изменением этих компонентов и их взаимосвязей.
Как было указано выше, работа специалиста финансового отдела по
управлению денежными средствами автоматизирована только частично,
поэтому ниже (рисунок 3) будет рассмотрена схема бизнес-процесса задач
данного специалиста (as is – до автоматизации). Декомпозиция бизнес-
процесса представлена на рисунке 4.
25
Рисунок 3 – Схема бизнес-процесса специалиста финансового отдела по управлению денежными
средствами до автоматизации
26
27
Рисунок 4 – Декомпозиция бизнес-процесса специалиста финансового отдела по управлению
денежными средствами до автоматизации
28
Каждый ЦФО предоставляет в Департамент финансов индивидуальный
финансовый план, состоящий из заявок на расходование денежных средств
от сотрудников компании.
Сотрудники компании (инициаторы) формируют заявки на
осуществления платежа или выдачу денежных средств через кассу. Прием
заявок прекращается за пять рабочих дней до начала платежного периода
(месяца) согласно Положению о казначействе. Если платеж не был
запланирован в платежном периоде, инициатор может подать в Департамент
финансов внеплановую заявку.
Специалист финансового отдела постатейно сверяет плановые заявки с
утвержденными плановыми показателями месяца, в котором планируется
осуществить оплату. Во избежание кассовых разрывов все заявки
распределяются по степени их приоритетности и значимости.
Всего Департаментов финансов выделяется три вида приоритетности:
1. первая очередь – платежи, задержка по которым может вызвать
серьезные негативные последствия для компании, например, оплата
налогов.
2. вторая очередь – платежи, по которым допустима задержка на срок до
трех банковских дней без серьезных негативных последствий для
компании, например, выплаты ФОТ, оплата кредиторской
задолженности основным поставщикам.
3. третья очередь – платежи, по которым допустима задержка более трех
банковских дней.
На основании заявок на расходование денежных средств от
подразделений на планируемый период, а также с учетом планируемых
поступлений денежных средств формируется Платежный календарь. В
Платежном календаре отражаются: остатки денежных средств на начало
платежного периода, обороты по статьям движения денежных средств в
течение платежного периода, остатки денежных средств на конец платежного
периода с учетом оборотов по статьям.
29
Специалист финансового отдела (финансовый контролер) анализирует
информацию об остатках денежных средств на расчетных счетах на начало и
конец платежного периода. В случае обнаружения кассового разрыва
специалист финансового отдела принимает решение о переносе платежа по
заявке на другую дату или следующий платежный период.
Платежный календарь утверждается Финансовым директором.
За один день до предполагаемой даты платежа Департаментом
финансов формируется реестр платежей компании на следующий день, в
который в обязательном порядке включаются все утвержденные заявки на
платеж, в том числе внеплановые заявки. При этом специалист финансового
отдела обязан проверить заявку на соответствие бюджету с учетом остатка
денежных средств по статье расходов.
Сформированный реестр платежей передается в бухгалтерию, и
бухгалтер в назначенный день проводит все платежи.
На основании анализа бизнес-процессов в ООО «Технологии
результата» можно сделать вывод об уровне зрелости данного предприятия.
Зрелость отражает управляемость и предсказуемость процессов,
протекающих на предприятии. Большинство моделей зрелости (в частности,
CMM – Capability Maturity Model) используют пятиуровневую систему
градаций, представленную в таблице 1 (см. стр. 30).
Таблица 1
Уровни зрелости предприятия
Уровень зрелости
предприятия
Характеристика уровня зрелости
Уровень 1. Нулевой
(начальный)
уровень.
Спонтанные информационные связи. Бизнес-процессы
не описаны (следовательно, не классифицированы),
носят хаотичный характер и уникальны для каждого
частного случая. На предприятии, как правило,
отсутствует стратегия развития.
Уровень 2. Уровень
повторяемости.
Основные бизнес-процессы становятся повторяемыми и
управляемыми, приобретают устойчивый характер. Для
предприятий, находящихся на данном уровне зрелости,
характерна автоматизация базовых составляющих –
бухгалтерия, кадры, заработная плата.
30
Продолжение таблицы 1
Уровень зрелости
предприятия
Характеристика уровня зрелости
Уровень 3. Уровень
регламентируемости.
Все бизнес-процессы формализованы, стандартизованы
и задокументированы, благодаря чему на предприятии
появляется возможность анализа управленческой
деятельности, а также получения оперативной
информации о степени использования ресурсов. Однако
постановка долгосрочных целей отсутствует. Также для
предприятий, находящихся на этом уровне зрелости,
характерно формирование стратегии развития.
Уровень 4. Уровень
управляемости.
Основным приоритетом на данном уровне зрелости
является повышение качества продукции или услуг, а
целью – повышение доли рынка и рыночной
привлекательности. На предприятии формируются
стандарты качества, касающиеся всей цепочки поставки
(от партнеров и контрагентов до клиентов). Налажены
стратегические и оперативные взаимосвязи, решения
принимаются на основе анализа предыдущего опыта и
прогнозов будущего развития с учетом тенденций рынка.
Уровень 5. Уровень
оптимизируемости.
Управление качеством по количественным показателям
осуществляется по всей цепи бизнес-процессов, а
совершенствование системы – на основании обратной
связи от клиентов. Для предприятия характерно не
только постановка стратегических планов, но и
оптимизация путей их достижения. Основной целью на
данном уровне зрелости является достижение
технологического, финансового и организационного
преимуществ. Также для этого уровня зрелости
характерны переход от качественного анализа к
количественному и коллегиальная работа вместо
единоличной.
Таким образом, чем выше требования к эффективности бизнеса
предприятия, чем выше уровень его зрелости, тем выше требования к
используемым информационным технологиям и тем сложнее системы,
построенные на их основе.
Описанная в таблице 1 модель необходима для оценки текущего
уровня зрелости бизнес-процессов предприятия. Такая оценка позволяет
разработать мероприятия по модернизации и оптимизации управления
процессами в компании, так как, находясь на начальном уровне зрелости,
предприятие не может попасть на четвертый, не пройдя прежде второй и
третий уровни.