26
Все сотрудники поделены на три группы: начинающие менеджеры (для
них посещение обязательно), ведущие менеджеры (посещение не обязательно,
но желательно) и менеджеры высшего звена, которые посещают занятия по
желанию.
Для первой группы обычно проводится три тренинга. Первый – базовый,
который знакомит с корпоративными стандартами компании. Затем проводится
тренинг, на котором новичкам разъясняются их обязанности: подробно
рассказывается, как выполнить заказ того или иного клиента от начала и до
конца, как взаимодействовать с бухгалтерией во время организации
мероприятия и прочие тонкости. И еще один тренинг, цель которого –
построение команды для всех трех групп.
Для среднего кадрового звена проходят тренинги по обмену опытом. На
этих занятиях анализируется успешный опыт компании и опыт других агентств,
изучаются кейсы. Например, рассматриваются проекты, благодаря которым
«Imageland» два года подряд зарабатывал «Серебряного лучника» – награду
номер один за лучший PR-проект.
У топ-менеджеров своя программа обучения. Они собираются раз в год,
как правило, вне офиса: выезжают за город, где проходят тренинги по
сплочению команды и лидерскому мастерству.
После обучения обязательно проводится аттестация сотрудников, тем
самым предоставляя каждому шанс подняться на ступеньку выше. Но
подобными тренингами обучение не ограничивается: сотрудников учат и
прикладным знаниям, например английскому языку. Как правило, его курс
длится три месяца и организуется раз в полгода.
Также показателен пример сети универсамов АБК (около 600
сотрудников) [30]: обучением персонала в компании занимались всегда, но оно
не было централизованным. Скажем, новый кассир просто работал рядом с
более опытным кассиром, который ему все и объяснял. Но в последние три года
планируется открытие пяти новых магазинов. А когда начинаешь принимать на
27
работу людей в большом количестве, то такая система становится просто
неэффективной.
Сейчас обучаются две группы сотрудников: рядовых специалистов
(продавцов) и административных работников (старших администраторов,
сменных администраторов и старших продавцов-кассиров). Продавцы
обучаются на базе специального магазина-тренажера (это одна из штатных
торговых точек), где оборудован учебный класс. Занятия проводятся, как
правило, в небольших группах из 5-6 человек в течение трех дней. Стажерам
преподают теорию, а потом они тут же в магазине проходят практику под
присмотром опытных продавцов. Аттестует новичков управление продаж:
специалисты оценивают их знания и навыки и делают вывод, смогут ли они
работать самостоятельно.
Административное звено учится по другой программе. Менеджеры
назначаются в основном из числа уже опытных сотрудников: хорошо
зарекомендовавший себя продавец переводится на должность старшего
кассира, старший кассир – на должность сменного администратора и т. д. В
этом случае обучение происходит, как правило, не в магазине-тренажере, а на
рабочем месте. Стажировка в новой должности длится две недели, после чего
проводится аттестация, по результатам которой сотрудник утверждается (или
не утверждается) в новой должности [30].
Но прослушать теоретические лекции время от времени мы рекомендуем
и многим старым работникам. Все административные служащие учатся по
одной программе, несмотря на то, что у них разные обязанности. Их
специально готовят по всем направлениям, чтобы в компании была
взаимозаменяемость. При компактном штатном расписании это очень важно.
Ротация персонала осуществляется постоянно.
Все вопросы, связанные с обучением в компании, курирует генеральный
директор. Он находится в постоянном контакте с отделом кадров, который
организует обучение и аттестацию. Специалисты по персоналу регулярно
докладывают директору обстановку. Все затраты на обучение
28
предусматриваются в фонде оплаты труда. На бюджет это, конечно,
определенная нагрузка, но она себя оправдывает.
Стоит более подробно остановиться на достоинствах и недостатках
различных видов внутрикорпоративного обучения, т.к. именно они
приобретают все большую популярность на отечественных предприятиях.
Одним из основных видов обучения является тренинг. Основой обучения
в тренинге является групповая динамика. Основное отличие внутрифирменного
тренинга от открытого – четкая направленность на специфику деятельности
фирмы и стоящие перед ее сотрудниками задачи, специфические проблемы. К
достоинствам можно отнести то, что "открытия" произошедшие на тренинге
способствуют закреплению новых навыков; упражнения и задания для тренинга
разрабатываются на основе типичных случаев из практики сотрудников
компании, моделируют их реальную деятельность. К недостаткам -
необходимость отрыва от производства; необходимость наличия однородной с
точки зрения должности/квалификации и решаемых задач группы в не менее
чем 5-7 чел.[23].
Коучинг - ставит перед обучающимся развивающие задачи. Достоинство
- быстрое и эффективное развитие. Недостатком метода является дороговизна.
Следующий вид - обучение действием: сотрудник выбирает,
согласовывая ее с непосредственным руководителем, задачу (проблему) для
самостоятельного решения и решает ее в процессе своей реальной трудовой
деятельности. Регулярно отчитывается о своих успехах на рабочей группе,
обсуждает трудности и берет на себя новые обязательства. Члены рабочей
группы помогают справиться с задачей, посредством развивающих вопросов.
Достоинствами можно считать эффективное развитие сотрудника,
самостоятельность, развитие ответственности. Недостатки - ограниченность
применения, связанная с ценой ошибки в деятельности сотрудника; выбранная
задача может оказаться не по силам.
Еще одни вид обучения – дистанционное. В рамках дистанционного
обучения разрабатывается компьютерная программа, которая рассылается по
29
всем филиалам, где сотрудники компании самостоятельно обучаются с ее
помощью. Программа направлена, как правило, на передачу знаний о продукте.
Дистанционное обучение для компаний, имеющих много филиалов.
Сотрудники, прошедшие программу гарантировано обладают одним и тем же
необходимым объемом информации. Обучение проходит в удобное для
сотрудников время. Низкая себестоимость также является достоинством
данного вида обучения. К недостаткам можно отнести ослабленный контроль.
Следующий вид обучения – самообучение: сотрудник самостоятельно
или согласовано с руководством ставит цели обучения, ищет информацию,
работает с ней, структурирует ее. Такой сотрудник - самая большая ценность
для организации: ведь он способен двигать организацию вперед, от
организации требуется только поддержать его. Достоинства - дешевизна;
высокий процент применения самостоятельно извлеченных знаний. Недостатки
- ослаблен контроль над качеством усвоения знаний; не известно, извлек ли
сотрудник из прочитанного то, что нужно организации; возможны траты
времени на получение знаний, в которых организация не нуждается
Обучение "по продукту" – это лекции, семинары, практикумы по
продукции. Достоинства данного вида обучения - позволяет сотрудникам более
компетентно взаимодействовать с клиентом; повышает степень осознанности
деятельности сотрудников, а значит, способствует уменьшению количества
ошибок. Недостатки - пассивные методы в целом меньше способствуют
усвоению, чем активные; часто организация ограничивается этим видом
обучения; внутрифирменное образование получается однобоким.
Существует также наставничество. К достоинствам этого вида обучения
можно отнести то, что наставник "освежает", систематизирует свои знания,
приобретает более высокий статус в коллективе, младший сотрудник более
плавно и быстро "входит" в организацию, перенимает секреты профессии,
которым не учат в колледжах, техникумах, институтах. К недостаткам можно
отнести то, что высокая профессиональная компетентность и талант
30
преподавателя не всегда сочетаются в одном человеке; есть опасность
чрезмерной опеки.
Организация центров обучения [24]. Создание центра обучения
предполагает наличие продуманной, многоуровневой системы обучения,
включающей все виды внутреннего обучения, описанные выше, а также лекции
приглашенных преподавателей, решение специфичных для компании кейсов,
защиту дипломов и многое другое. Достоинства - сотрудники получают
системное, ориентированное на нужды компании обучение без длительного
отрыва от производства; дешевле, чем обучение такого уровня вне организации
Недостатки – сложность в разработке, дороговизна содержания центра.
Анализ опыта построения системы обучения и развития персонала на
различных предприятиях свидетельствует о том, что это направление работы с
человеческими ресурсами всегда имеет эффект. При внедрении данной системы
в организациях отмечался рост экономических показателей, причем выгода,
полученная в результате развития и обучения персонала превышала затраты на
их внедрение. В современных условиях руководители предприятий должны
стремиться построить «обучающуюся организацию», т.к. это позволит сделать
компанию более адаптивной, она будет быстро и адекватно реагировать на
изменения внешней среды.
Современным организациям необходимо не просто организовывать
систему обучения персонала, но и постоянно повышать ее эффективность,
чтобы данное направление работы с человеческими ресурсами соответствовало
требованиям времени. Решение поставленной задачи может быть
оптимизировано на основе использования инновационного подхода.
1.3 Инновационный подход к обучению и развитию персонала
Руководители компаний все чаще говорят о важности развития
персонала, поскольку в этом заключается мощный ресурс повышения
эффективности бизнеса. Они готовы вкладывать в обучение сотрудников
31
существенные деньги. Многие корпоративные учебные программы
характеризуются двумя аспектами: акцент делается на профессиональном
развитии, хотя эффективность менеджера зависит еще и от его личностных
качеств; Персональное развитие сегодня становится залогом повышения
эффективности организации, обучение происходит в отрыве от практики, в то
время как 80 % навыков приобретаются именно в реальных ситуациях [33].
Сегодня на смену традиционным формам управления организацией
приходят инновационные методы, такие как управление в стиле коучинг,
коллегиальное и др. Интеграция процессов развития персонала становится
неотъемлемой частью управленческих инноваций. Многие крупные компании,
например, торговая фирма DM (Австрия), ABN банк (Голландия), Райффайзен
банк (Австрия), холдинг «Рифма» (Казахстан), осваивают новый опыт.
В основе инновационных методов лежит подход «Интегрированное
развитие персонала» [29]. Его суть заключается в том, что поэтапно, в виде
последовательных витков, в процесс обучения вовлекаются все более широкие
слои персонала. При этом на первом «витке» создаются условия для развития
топ-менеджеров и реализуются следующие шаги:
1. Выявление потребности компании в развитии менеджеров и
наполнение процесса содержанием.
2. Планирование этапов, определение форм и методов развития
менеджеров.
3. Реализация процесса: формирование навыков и развитие способностей.
4. Мониторинг или регулярная оценка достижений в содержательном и
персональном ракурсе.
5. Новый виток процесса.
Готовность действовать в данном случае заключается в том, что шаг за
шагом нужно увеличивать зону ответственности топ-менеджеров. В любой
организации есть множество управленческих задач, требующих решения: рост
объемов продаж, постановка бюджетного процесса, формирование системы
32
обучения персонала и т. п. Эти задачи и будут составлять содержание процесса
развития топ-менеджеров [7].
Планирование процесса развития – на этом этапе определяются формы и
методы развития. Исходя из опыта, можно сказать, что российским компаниям
хорошо подходит групповая работа. Недостаток управленческих компетенций,
уверенности в решениях, столкновения при горизонтальном взаимодействии –
все это прорабатывается на регулярных встречах групп. Каждый менеджер
получает от других участников помощь по наиболее сложным вопросам, при
этом ответственность за их решение остается персональной. Работа в группе
также способствует развитию социальных навыков, эффективному
взаимодействию друг с другом [12].
Группы могут быть двух типов – регулярная и проектная. Первая
объединяет топ-менеджеров и, по сути, представляет собой управленческую
команду. Она может стать постоянно действующим органом коллегиальной
работы компании. Проектная группа набирается под конкретную задачу,
которая требует взаимодействия нескольких подразделений. А традиционное
обучение в виде тренингов и семинаров дополняет процесс развития
управленческих навыков в группах.
Реализация процесса включает три составляющие: решение поставленных
задач в рабочих ситуациях; работа в группах с наиболее сложными
проблемами, что помогает овладению навыков эффективного командного
взаимодействия; участие в обучающих семинарах по актуальным темам.
Успех в решении практических задач становится свидетельством того,
что менеджеры повышают свою эффективность и могут принять более широкие
полномочия и ответственность [45].
При реализации первых этапов развития персонала нужно обратить
внимание на два существенных момента:
1. Следует создавать условия для роста профессионализма. Потом, по
мере повышения компетентности и уровня самосознания, можно вводить более
мягкие технологии обучения для развития социальных навыков и саморазвития.
33
2. Занимаясь собственным развитием, человек способен помочь на этом
пути и другим. Топ-менеджеры в компании могут выступать по отношению к
подчиненным как наставники. Однако это возможно только при наличии у них
желания постоянно работать над собой.
Длительность первой стадии процесса развития составляет около года. На
следующем «витке» нужно увеличить круг людей – включить в него
менеджеров среднего звена и рядовых работников. Обычно первый этап
помогают реализовать внешние консультанты, а второй осуществляют уже топ-
менеджеры компании, при этом их развитие также должно продолжаться. Как
раз на этом «витке» можно расширить спектр используемых методов – коучинг,
биографические или творческие курсы [35].
Далее перечислим задачи второго витка:
Провести процедуру «360 градусов» для топ-менеджеров. Ее
результатами станет информация о том, над какими конкретно качествами и
навыками нужно работать. После этого в течение полугода запустить
программу индивидуальных коучинг-сессий.
Провести процедуру «360 градусов» для среднего менеджмента и
организовать индивидуальные коучинг-сессии с привлечением топ-менеджеров
в качестве консультантов [11].
Приступить к обучению сотрудников по программе
профессионального и персонального развития, которая получила название
«Академия менеджмента».
Подготовить и провести стратегические сессии в бизнес-
подразделениях с участием топ-менеджеров.
Результаты процедуры «360 градусов» показали многим топ-менеджерам,
что есть расхождение между их оценкой своих компетенций и видением коллег,
подчиненных и руководителя. В дальнейшем эта тема стала предметом
коучинг-сессий, которые, по общему мнению, оказались необходимыми для
поддержки процесса развития. Кроме коучинг-сессий также была подготовлена
программа обучения менеджеров на предстоящий год.
34
Как правило, основная цель предприятий малого и среднего бизнеса
заключается в том, чтобы получить быструю выгоду. Причиной тому
руководители указывают неуверенность в будущем, нестабильность
действующего законодательства, высокое бремя налогов, слабое желание
банков кредитовать бизнес и высокую ставку кредитов. В результате
собственники отказываются от долгосрочных планов на будущее и готовы в
любой момент прекратить бизнес [42].
Руководитель такой организации, как правило, не может себе позволить
иметь в штате высококвалифицированных управленцев. Недостаточная личная
управленческая квалификация и необходимость обсудить основные решения
приводят руководителя к необходимости формирования команды
единомышленников из числа близких родственников и знакомых. Он не
учитывает их деловые качества, уровень образования, квалификацию и
имеющиеся навыки. При этом не всегда просчитываются урон, нанесенный
некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются
деловые и родственные связи.
В такого рода организациях можно встретить централизованную
организационную структуру и «неработающее» распределение обязанностей,
когда работа поручается тому сотруднику, кто способен ее выполнить,
несмотря на его загруженность и при наличии в штате другого сотрудника,
который обязан выполнять указанные функции. Нехватка квалифицированных
кадров, недостаточная квалификация сотрудников и неадекватная оценка
объемов работ является причиной установления неоправданно высокой
продолжительности рабочего дня. Невозможность оценить реальный вклад
каждого работника в результат деятельности предприятия приводит к жесткой
фиксации заработной платы, установленной при приеме на работу. При этом
сотрудники рассматриваются как временные работники, повышать
квалификацию которых у руководителя нет необходимости. Высокая
продолжительность рабочего дня, недостаточная оплата за труд, невозможность
профессионального роста приводят к частой смене кадров. При этом возникает
35
угроза утечки информации. Причем руководитель организации работает с
большой перегрузкой в полной уверенности, что и любой сотрудник его
предприятия должен работать с такой же отдачей [43].
Команду единомышленников можно также формировать из числа
сотрудников, но руководитель в этом случае должен быть уверен, что с
избранными единомышленниками он сможет полностью делиться всей
информацией.
Существуют несколько основных методологий управления развитием
организации с привлечением команды единомышленников. Все методологии
основываются на теории «Y» Дугласа Мак-Грегора, которую можно
перефразировать следующим образом: «Существо бизнеса заключается в
людях, которые в нем задействованы. Если вы доверяете людям, – то и люди
будут доверять вам. Если же это не происходит, то самые ценные активы не
будут задействованы» [4].
Рассмотрим особенности применения различных методологий
трансформации организации: методологии Ицхака Адизеса, методологии Эрика
Фламгольца и подход Давида Рокка. Отметим, что в настоящее время не
существует абсолютных решений по управлению трансформацией организации
и все методологии являются применимыми [28].
Методология Адизеса основывается на равенстве прав высказывания
своего мнения, общности долгосрочных целей и состоит в выработке общих
решений в группе, реализующей изменения путем преодоления
коммуникационных конфликтов и конфликтов интересов на основе взаимного
уважения и доверия. Практическая реализация этой методологии является
относительно длительной и требует обязательного участия в обсуждении
вопросов изменений первого лица организации, который должен высказывать
свое мнение наряду с остальными и вырабатывать вместе с остальными
коллективное решение. Для малых и средних организаций такое присутствие
может быть в ряде случаев достижимо. Для ряда организаций крупного бизнеса
в России, где топ-менеджмент вынужден ходить на совещания к первому лицу