36
с диктофонами, дабы не упустить важных распоряжений, которые не
фиксируются и не повторяются, такое присутствие в ряде случаев, не
представляется возможным. В этом случае применимость методологии может
быть ограничена традициями ведения бизнеса в России. И, наоборот, на
высококонкурентных рынках, где в организациях создана соответствующая
культура, позволяющая сотрудникам высказывать свое мнение и влиять на
результаты, такая методология может быть успешно применима.
Методология Фламгольца не требует выработки трудоемких общих
решений в группе и предполагает дифференцированное участие руководителя и
персонала в осуществлении изменений. Методология основывается на
пирамидальной модели развития организации, которая получила свое
эмпирическое подтверждение влияния факторов модели на результаты
финансовой деятельности организации на многих рынках. Основная идея
методологии состоит в том, что для каждого из этапов жизненного цикла в
организации должны присутствовать и быть развиты определенные уровни
пирамидальной модели. Отсутствие некоторых уровней или их недостаточное
развитие приводит к возникновению эффекта болезни роста в организации,
критические значения для которого зависят от отрасли, оборота (размера)
организации. Существуют доступные методики для оценки критических
значений болезни роста, которые позволяют за сравнительно короткое время
оценить проблемы, препятствующие успешному развитию организации [27].
Методики позволяют оценить степень соответствия достигнутого уровня
управления заданным показателям и вносить необходимые коррективы для
обеспечения необходимого развития организации с вовлечением в процесс
изменений ключевого персонала организации после проведения необходимых
тренингов. Построение и развитие управления на всех уровнях организации
производится с учетом исполнения требуемых ролей, наличия навыков и
развития ключевых сотрудников. Особый интерес представляет предлагаемая
модель лидерства «Model of Leadership Molecule», которая была впервые
37
идентифицирована для Starbucks и успешно модифицирована для ряда
организаций [34].
Реакция на угрозу истощает ресурсы мозга и снижает результативность
как индивида, так всей организации, поскольку физиологически мозг требует
дополнительных источников энергии, которые предоставляются за счет
обеспечения других функций мозга. Это часто можно выявить в организации:
результативность и эффективность функционирования персонала резко
снижаются, когда лидеры инициируют появление социальных угроз и
пренебрегают коммуникациями с персоналом. И наоборот, когда лидеры
вовлекают персонал в принятие решений, обеспечивают необходимые
коммуникации, тогда инициируется реакция поощрения, организация
становится более результативной и эффективной, а персонал проявляет
креативность [31].
Подход Рокка к преодолению сопротивления изменениям, основывается
на изучении процессов мозга и выделяет пять факторов, позволяющих снизить
проявление реакции угрозы и усилить проявление реакции поощрения у
персонала и управленцев. К числу этих факторов относятся: статусность
(status), определенность (certainty), автономность (autonomy), связанность
(relatedness) и справедливость (fairness). Эти факторы составляют модель
SCARF, которая может быть использована при разработке корпоративной
культуры. Однако модель SСARF не получила эмпирического подтверждения
влияния указанных факторов на результаты финансовой деятельности
организации. Подход Рокка рассматривает особенности восприятия ситуации
персоналом и их влияние на процесс сопротивления изменениям и
результативность трансформационных изменений. Ввиду того, что подобные
аспекты имеют большое значение, но в доступной литературе отмечаются не
часто, далее рассмотрим некоторые особенности подхода Рока [31].
Индивид генетически запрограммирован в обретении высокого статуса,
поскольку статус повышает шансы на выживание. Воспринимаемый индивидом
статус повышается при овладении новыми навыками, и материальные
38
поощрения персонала за приобретенные навыки позволяет существенно
повысить воспринимаемую оценку статуса по сравнению с поощрением
согласно только занимаемой должности. Простая фраза: «Позвольте дать вам
совет» воспринимается как сигнал к снижению статуса, поскольку индивид,
предлагающий совет, декларирует собственное превосходство [37].
Исследования показали, что возможности контроля поведения в
стрессовой ситуации определяется возможностью стресс-фактора подавлять
контролируемые действия. Восприятие уменьшения автономности в результате
снижения полномочий, например, может вызывать реакцию на угрозу.
Установлен факт мотивированного перехода квалифицированного персонала из
корпораций во франчайзинговую организацию, который объясняется только
большей автономностью, несмотря на меньшую оплату труда и увеличение
рабочей нагрузки. Лидеры часто предоставляют права автономии управленцам
в интересах сохранения персонала [18].
Несправедливые действий менеджмента генерируют в мозгу индивида
отклик, стимулирующий враждебность и подрывающий доверие. Индивиды
ощущают большую удовлетворенность от минимального вознаграждения при
справедливой оценке, чем от большего вознаграждения при несправедливой
оценке. Исследования показали, что ощущение справедливости вызывает в
мозгу эффекты, сходные с возникающими при потреблении шоколада,
например. Осознанная необходимость справедливости проявляется в
готовности индивида отстаивать свои убеждения. В организации проявления
несправедливости создают обстановку, в которой не могут существовать
доверие и сотрудничество. Так, например, лидеры, которые предоставляют
привилегии избранному персоналу, подобным себе, например, вызывают
реакцию на угрозу со стороны остального персонала, находящегося вне круга
избранных. Как и определенность, справедливость может быть создана на
основе прозрачности действий. Лидеры, которые периодически делятся с
персоналом информацией, могут сохранять вовлеченность и мотивацию в
течение длительного времени, даже в период кризиса. Моральное состояние
39
персонала остается высоким, если сокращения воспринимаются
справедливыми, если ни одна из групп не получила преимущества и каждое
сокращение является оправданным [12].
Многие годы экономисты указывали на то, что люди могут изменить свое
поведение под влиянием весомых экономических стимулов. С нашей точки
зрения, экономические стимулы являются действенными только тогда, когда
являются дополнением к социальным потребностям. Модель SCARF позволяет
расширить понимание стимулирования и определяет условия, в которых
персонал обеспечивает наивысшую результативность и эффективность
функционирования. Вовлеченность персонала может быть увеличена, если
обеспечить управляемость всеми факторами модели SCARF.
Главное преимущество подхода Рокка состоит в том, что он основывается
на изучении неврологических процессов, происходящих в мозге, и
предоставляет достоверные данные об эффективности и ценности «soft skills»
для управления организацией [37].
Изучение теоретических источников позволило сделать выводы о том,
что обучение персонала в организации играет немаловажную роль и должно
носить непрерывный и системный характер. Анализ опыта различных
организаций в области управления системой обучения персонала показал, что
вложения средств в это направление, всегда повышают эффективность
деятельности предприятия. Так же, особого внимания заслуживает
инновационный подход к обучению и развитию человеческих ресурсов в
организации. Сведения, полученные в ходе анализа теоретических источников,
будут учтены и использованы в дальнейших главах нашего исследования.
40
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В
ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «РН-НЯГАНЬНЕФТЕГАЗ»
2.1 Характеристика деятельности ОАО «РН-Няганьнефтегаз»
Открытое акционерное общество «РН-Няганьнефтегаз» (бывшая «ТНК-
Нягань») учреждено на основании решения Совета директоров ОАО
«Тюменская нефтяная компания» от 17 августа 1999 года. Юридический и
фактический адрес Общества: 628183, Российская Федерация, Тюменская
область, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра, город Нягань, улица
Сибирская, дом 10, корпус 1.
Вид собственности – акционерное общество. В ноябре 2013 года в связи с
покупкой ОАО «Роснефть» 100 % акций компании ТНК-BP, дочерним
предприятия которого являлось ОАО «ТНК-Нягань», официально
переименовано в ОАО «РН-Няганьнефтегаз». Общество учреждено на
неограниченный срок деятельности.
Основной целью в соответствии с Уставом Общества, как коммерческой
организации, является получение прибыли. Основными видами деятельности
Общества являются:
- разведка и разработка нефтяных и газовых месторождений;
- добыча, транспортировка, подготовка, переработка и реализация
углеводородного сырья и продуктов его переработки.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется
федеральными законами, Общество может заниматься только при получении
специального разрешения (лицензии).
Конечным продуктом деятельности ОАО «РН-Няганьнефтегаз» является
товарная нефть, сдаваемая в систему магистральных нефтепроводов АК
«Транснефть». Объѐм добычи в 2018 году составил около 6,1 миллионов тонн.
Однако, план на 2019 год предусматривает добычу 7,1 миллионов тонн нефти.
Таким образом, прогнозный рост добычи составляет около 15 % - один из
самых высоких темпов по отрасли в современных условиях.
41
С 1999 года ОАО «РН-Няганьнефтегаз» (в то время ОАО «ТНК-Нягань»)
ведѐт добычу нефти на 3-х лицензионных участках Красноленинского
месторождения в ХМАО - Югра (Талинский, Каменный (западная часть) и Ем-
Еговский). С 2008 года ОАО «ТНК-Нягань» вела доразведку нефтяных и
газовых месторождений на 2-х лицензионных участках в Ненецком автономном
округе (Восточно-Воргамусюрское, Берганты-Мыльское) и одном
лицензионном участке в республике Коми (участок №2 Гряды Чернышева и
Хорейверской впадины).
Организационная структура предприятия ОАО «РН-Няганьнефтегаз»
представлена в Приложении 1.
ОАО «РН-Няганьнефтегаз» - неоднократный победитель конкурса
«Черное золото Югры». ОАО «РН-Няганьнефтегаз» активно внедряет
передовые технологии по совершенствованию технологических и
управленческих процессов и имеет в своем активе 3 международных
сертификата:
ISO 9001 – система менеджмента качества, 2003 год впервые
в отрасли;
OHSAS 18001 - система менеджмента профессиональной
безопасности, 2004 год;
ISO 14001 - система экологического менеджмента, 2004 год.
Кроме того, ОАО «РН-Няганьнефтегаз» прошло проверку на
соответствие требованиям ISO/TS 29001 - специальных требований к системе
менеджмента качества в нефтяной, нефтехимической и газовой отрасли, 2006
год, впервые в России.
Органы управления Общества:
1. Высшим органом управления Общества является Общее собрание
акционеров.
2. Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный
директор.
3. Коллегиальным исполнительным органом Общества является Правление.
42
Основные полномочия и ответственность органов управления Общества
изложены:
- в Положении об Общем собрании акционеров ОАО «РН-
Няганьнефтегаз»;
- в Положении о Правлении ОАО «РН-Няганьнефтегаз»;
- в Положении о Генеральном директоре ОАО «РН-Няганьнефтегаз».
ОАО «РН-Няганьнефтегаз» имеет в своем арсенале достаточно
сплоченный коллектив профессионалов, который передовыми методами
управления и современными технологиями делает все, чтобы наращивать
объѐмы добычи нефти и газа на разрабатываемых месторождениях и
приращивать запасы на новых лицензионных участках, обеспечивая:
работникам – рабочие места, с безопасными условиями труда,
профессиональное развитие и социальные гарантии;
акционерам – увеличение капитализации компании;
населению региона – экономическую стабильность, экологическую
безопасность и развитие.
ОАО «РН-Няганьнефтегаз» ведѐт добычу нефти и газа на
месторождениях с трудно извлекаемыми запасами. Свою деятельность ОАО
осуществляет в строгом соответствии с требованиями международных
стандартов: ISO 9001, ISO/TS 29001, ISO 14001, OHSAS 18001.
Как и в любой современной компании, главным потенциалом ОАО «РН-
Няганьнефтегаз», его самым конкурентоспособным ресурсом является
персонал. Для увеличения своего человеческого потенциала компания готова
вкладывать средства в повышение квалификации и развитие сотрудников. ОАО
«РН-Няганьнефтегаз» принимает на работу как молодых и неопытных, так и
высококвалифицированных специалистов, при этом учитывая интересы тех и
других.
43
Исследуемая организация, в целом, является градообразующим
предприятием, что накладывает на нее особые задачи. В первую очередь, это
создание новых рабочих мест, с целью чего ОАО «РН-Няганьнефтегаз»
должно наращивать свои производственные мощности, в частности, за счет
применения новых технологий.
Можно отметить, что исследуемая организация принимает активное
участие в социальной жизни региона, оказывая помощь детским учреждениям и
малоимущим слоям населения, то есть помогает решать социальные проблемы
на уровне региона.
Жизнь и здоровье человека является главной ценностью компании,
поэтому особое значение в «РН-Няганьнефтегаз» уделяется обеспечению
безопасных условий труда на производственных объектах.
Кадровая политика ОАО нацелена на привлечение молодежи, что,
несомненно, является положительным моментом в деятельности, как с позиций
обеспечения стабильного будущего организации, так и с позиций решения
социальных задач г. Нягани и прилегающих территорий. В исследуемой
организации имеется собственный учебный комбинат, где проводится обучение
персонала, практикуется и отправка сотрудников обучаться по различным
целевым программам. Можно отметить, что в компании, в принципе, уделяется
внимание вопросам развития персонала. Работой с персоналом занимается
отдельный, специально созданный департамент, что соответствует
современным тенденциям управления крупным предприятием.
Учитывая специфику деятельности исследуемой организации, нельзя не
отметить, что она тесно связана с природоохранными мероприятиями.
Природоохранная деятельность является приоритетной, политика организации
направлена на формирование в мышлении каждого работника осознания
необходимости бережного отношения к окружающей природе. Естественно,
принимаются активные меры по предотвращению техногенного воздействия на
природную среду, рекультивируются загрязнѐнные земли, обеспечивается
утилизация попутного нефтяного газа.
44
Руководство компании уделяет внимание культуре производства и
социально-бытовым условиям сотрудников. В частности, имея множество
удаленных месторождений нефти, компания стремится построить и там
современные общежития и столовые, а в населѐнных пунктах -
многоквартирные дома для семей работников. Эти и другие меры говорят,
прежде всего о том, что социальная деятельность организации ведется, она
достаточно ощутима, что приводит к формированию позитивного имиджа «РН-
Няганьнефтегаз», и делает данную организацию одной из наиболее престижных
в регионе.
Как и любая организация, нацеленная на получение прибыли и
работающая в условиях рыночных отношений, чувствуя социальную
ответственность, «РН-Няганьнефтегаз» поставила на высокий уровень
управление рисками, то есть внедрила риск-менеджмент, как часть
управления. В рамках данной деятельности разрабатываются и реализуются
мероприятия по предотвращению негативных событий, а также страхованию
компании в риск-ситуациях.
Применение современной техники и передовых технологий, поддержка и
развитие новаторского движения – также выгодно отличает исследуемую
организацию от многих других. Руководство ОАО мотивирует сотрудников на
воплощение новых идей в производство. Компания проводит открытую
кадровую политику, что позволяет привлекать высококвалифицированных
специалистов для внедрения передовых технологий и обмена опытом.
Как передовое производственное предприятие, ОАО «РН-
Няганьнефтегаз» (до 2013 года - «ТНК-Нягань»), стремится к оптимизации
своих затрат, поскольку от их размера напрямую зависит главный результат
деятельности – прибыль. Предприятие реализует программы по
энергосбережению, увеличению межремонтного периода работы оборудования
и другие мероприятия по повышению эффективности производства.
Организационная структура исследуемого крупного предприятия
представлена в Приложении 1.
45
Структура управления относится к типу функциональных
организационных структур. Возглавляет ОАО Генеральный директор, которому
подчиняются напрямую шесть его заместителей: Главный инженер, Главный
геолог, заместитель главного директора по планированию, управлению
эффективностью и контролю, заместитель главного директора по
перспективному планированию и развитию производства, заместитель по
безопасности, заместитель по управлению сервисной службой и сервисной
поддержке. У каждого заместителя главного директора в подчинении так
называемый «блок». Каждый из шести «блоков», в свою очередь, состоит из
нескольких департаментов и отделов. Всего в структуре предприятия имеется
1603 штатных единиц, в том числе административно управленческого
персонала - 318 единиц, остальные 1285 единиц принадлежат
производственному персоналу.
Как следует из всего сказанного выше, изучаемая производственная
организация – «РН-Няганьнефтегаз» - является крупным градообразующим
предприятием, с общей численностью персонала порядка 1600 человек.
Помимо экономических, организация решает важные социальные задачи. В
процессе своей деятельности, «РН-Няганьнефтегаз», большое внимание
уделяет природоохранной работе. Организация нацелена на развитие, старается
применять современные методики управления, риск-менеджмент; строит
кадровую политику по принципу открытости, привлекает как опытных и
квалифицированных специалистов, так и молодежь. Организация нацелена на
создание условий для обучения и развития своего персонала. Сведения о том,
насколько эффективно реализуется на практике указанная цель, будут
приведены ниже.
2.2 Анализ кадрового состава ОАО «РН-Няганьнефтегаз»
Как было указано выше, организация «РН-Няганьнефтегаз» относится к
категории особо крупных, в штате она имеет свыше 1500 человек.