64
Команда воспринимает отсутствие реакции менеджера на то, как каждый
из них работал, как равнодушие, и делает соответствующие выводы.
В этой ситуации, видя разное отношение к работе членов команды, руко-
водитель команды должен сразу же отметить, кто также работает, и напомнить,
что зарплата каждого из них будет напрямую зависеть от его или ее вклада в
общий результат.
Генеральный директор потребовал отчет с использованием материалов
основных семинаров. Начальник производственного отдела назначил руково-
дителя производственного отдела, ответственного за подготовку отчета, к оп-
ределенному сроку.
Остальные менеджеры должны передать ему свои материалы. Ответст-
венное лицо неоднократно напоминало нарушителю, но безуспешно. "Менед-
жер не смог отправиться в деловую поездку. В результате задача не была вы-
полнена. Несмотря на объяснение причин, руководитель наказал ответственное
лицо.
Выполняя это задание, руководитель делегировал свои полномочия, но
сделал это с грубыми нарушениями принципа делегирования полномочий.
При делегировании ответственность распределяется между управляющим
и исполнителем. При делегировании полномочий управленческая ответствен-
ность остается за руководителем, исполнительная ответственность переходит к
подчиненному.
Ответственность руководства включает в себя:
− выбор исполнителя;
− наделяя полномочиями;
− помощь, инструктаж;
− контроль.
Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен задать себе
вопрос:
− Он выбрал правильного исполнителя?
− Давал ли он или она полномочия ему или ей?
65
− Он помог ему?
− Он контролировал ход выполнения задания?
И только если все эти четыре функции выполнял руководитель, он имеет
право наказать исполнителя, если он действительно виновен.
В рассматриваемом случае, однако, по крайней мере, три из перечислен-
ных функций не были выполнены руководителем. Например, ответственному
исполнителю не были предоставлены полномочия требовать от других руково-
дителей отделов надлежащего выполнения порученного задания.
Разрешение должно быть дано приказом, письменным или устным, чтобы
подчиненные знали, кому они подчиняются в работе по данному заданию, и
чтобы оценка руководителя их работы формировалась на основании мнения от-
ветственного исполнителя.
Таким образом, в данном параграфе рассмотрены конфликтные ситуации
и практика их разрешения в ООО ТК «Строймеханизация». Первая конфликт-
ная ситуация – это провал руководителем принципа образования. Вторая кон-
фликтная ситуация - это нарушение принципа оперативности.
В данной главе проведен анализ и особенности управления трудовыми
конфликтами в ООО "ТК "Строймеханизация". ООО "ТК "Строймеханизация"
является крупным промышленным и коммерческим предприятием. Компания
ООО ТК "Строймеханизация" производит различные виды рессор: крутильные,
растягивающие, компрессорные; рессоры автомобильные и для сельскохозяй-
ственной техники; рессоры подвижного состава и подвески трубопровода; а
также винты и железнодорожные принадлежности. В 2016-2018 годах компа-
ния значительно расширила свою деятельность. Это отражается в увеличении
выручки на 4 5477 000 руб. в 2018 году по сравнению с 2017 годом.
Эмпирические исследования показывают, что 45% конфликтных ситуа-
ций в ООО "ТК Строймеханизация" возникают в общении с коллегами по рабо-
те, 25% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководи-
66
телями, и, соответственно, 30% конфликтных ситуаций возникают в общении с
клиентами.
В ООО "ТК "Строймеханизация" основными причинами возникновения
личных конфликтов являются сложность функционального взаимодействия,
ролевые противоречия, лидерство и социальные различия.
Рассмотрены конфликтные ситуации и практика их разрешения в ООО
ТК «Строймеханизация». Первая конфликтная ситуация – это провал руководи-
телем принципа образования. Вторая конфликтная ситуация - это нарушение
принципа оперативности.
Следует отметить, что в ООО "Строймеханизация" отсутствуют меро-
приятия по предупреждению и прогнозированию конфликтов и их предупреж-
дению как виды деятельности по управлению конфликтами.
67
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ КОНФЛИКТАМИ
В ООО ТК «СТРОЙМЕХАНИЗАЦИЯ»
3.1 Разработка программы управления конфликтами в
ООО ТК «Строймеханизация»
Важным способом разрешения конфликтов является их предотвращение.
Предотвращение конфликтов - это организация жизни социальных субъектов
таким образом, чтобы исключить или свести к минимуму вероятность кон-
фликта между ними.
Предотвращение разрушительных конфликтов должно быть в центре по-
стоянного внимания администрации организации. Особую роль здесь играет
деятельность служб управления персоналом, отвечающих за формирование
систем и организационных структур управления, разработку мотивационной
политики, а также методов организации труда. Эти связи предназначены для
разработки и постоянного контроля вопросов организации системы управления,
которые рассматриваются как методы предотвращения конфликтов.
Направлением предотвращения конфликтных ситуаций в соответствии с
рисунком 10 является создание таких условий деятельности и взаимодействия
людей, которые бы минимизировали вероятность возникновения или разруши-
тельного развития противоречий между ними.
Рисунок 15 – Направления профилактики конфликтных ситуаций в
ООО ТК «Строймеханизация»
Направления
профилактики
конфликтных
ситуаций
Правильный
выбор стиля
руководства
Учет совместим
о-
сти членов
коллектива
Выявление
конфликтных
личностей
Совершенств
о-
вание
организации
труда
Сове
ршенствов
а-
ние системы опла-
ты труда
Учет особенн
о-
стей неформаль-
ной структуры
коллектива
68
Работа менеджера в основном заключается в разрешении сохраняющихся
конфликтов. Однако не все они достигают конфликтов, и многие из них разре-
шаются своевременно.
Это искусство лидерства - предвидеть конфликты, разрешать их в мла-
денчестве.
Отношение руководителя к конфликтам различного характера должно
быть разным.
Разрушительные и личностно-эмоциональные конфликты, порождаемые
амбициями, завистью, сплетнями и подобными отношениями, должны быть как
можно меньше.
Но там, где нет возможности решить болезненные вопросы без конфлик-
та, менеджер не должен "прятаться" от него.
Гораздо легче предотвращать конфликты, чем конструктивно их разре-
шать. Поэтому проблема конструктивного урегулирования конфликта, которая
на первый взгляд кажется более важной, на самом деле не является проблемой.
Предотвращение конфликтов имеет не менее важное значение, чем способность
конструктивно разрешать конфликты. Она требует меньше усилий, ресурсов и
времени и предотвращает даже минимальные разрушительные последствия
любого конструктивно разрешенного конфликта.
Предлагается следующая программа управления конфликтами в ООО
"ТК "Строймеханизация":
1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию
его оплаты, улучшению организации производства, улучшению условий жизни
работников;
Принимая во внимание сложность этих вопросов и время, необходимое
для достижения ощутимых результатов, менеджер должен найти возможность
(ненавязчиво, без рекламы) информировать подчиненных о принятых мерах.
Ведь вопросы трудные и не все напрямую зависит от руководителя, люди пой-
мут.
2. Строгое соблюдение трудового законодательства;
69
3. Соблюдение деловой этики.
Менеджер должен это запомнить:
-Управление людьми начинается с управления собой;
Без уважения к подчиненному вы не сможете завоевать уважение подчи-
ненного, а неуважение - это конфликтная ситуация;
Нет ничего дороже и дешевле вежливости;
Изучение подчиненных, их заинтересованность в них как личностях аб-
солютно необходимы для успеха административной работы, индивидуальный
подход - это путь к взаимопониманию с людьми;
- сокрытие информации создает напряженность в отношениях.
4. Учет ожиданий подчиненных.
Подчиненные ожидают менеджера:
-Знаю, что это за дело;
-Способность наладить работу;
-Видение будущего;
-Хорошего заработка;
-Уважительное отношение к себе;
-Отдай должное.
С ростом образовательного и культурного уровня сотрудников растут
ожидания более демократичного руководства.
Мероприятия по предотвращению конфликтов могут проводиться участ-
никами социального взаимодействия, руководителями организаций и самими
конфликтологами. Она может быть выполнена в четырех основных направле-
ниях:
-создание объективных условий, препятствующих возникновению и дест-
руктивному развитию предконфликтных ситуаций. Представляется, что невоз-
можно исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, ор-
ганизации или обществе. Не только возможно, но и необходимо создавать объ-
ективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликт-
ных ситуаций; оптимизация организационных и управленческих условий для
70
создания и функционирования организаций является важной объективной и
субъективной предпосылкой предотвращения конфликтов;
-ограничение социальных и психологических причин конфликтов;
-блокирование личных причин возникновения конфликтов.
Руководители подразделений должны быть агентами достижения целей,
поставленных аппаратом управления. В то же время, цели организации, постав-
ленные администрацией, должны не только противоречить, но и способство-
вать достижению целей персонала. И наконец, руководители департаментов и
служб призваны интегрировать цели и задачи сотрудников подразделений с
учетом того, что функциональная роль этих звеньев в организационной струк-
туре отражает общую систему целевых показателей организации.
5. Использование различных форм вознаграждения.
Разнообразие форм поощрения следует рассматривать в качестве эффек-
тивного фактора управления мотивацией служебной деятельности. В то же
время, хорошо продуманная и сбалансированная политика организационной
мотивации является мощным инструментом предотвращения конфликтов.
При разрешении конфликта должны учитываться все предпосылки для
его урегулирования. Например: степень зрелости конфликта, понимание кон-
фликтующими сторонами необходимости разрешения конфликта, готовность
третьей стороны к урегулированию (наличие необходимых средств и ресурсов),
ясность понимания последствий конфликта (негативных и позитивных). Необ-
ходимо также иметь четкое понимание того, каким образом можно урегулиро-
вать конфликтное взаимодействие. Назовем некоторые из них: уступка одной
из конфликтующих сторон - полное признание отсутствия претензий; взаимное
примирение соперников - уход, отказ от конфликта, достижение компромисса в
результате взаимных уступок; соглашение о сотрудничестве в результате при-
знания проблем, вызвавших конфликт и необходимости их совместного реше-
ния в интересах обеих сторон; примирение одной из сторон (признание их не-
законности или нежелания продолжать борьбу).
71
Особое место в разрешении конфликтов в ООО "ТК "Строймеханизация"
должно занимать примирительное производство. Они подходят для преодоле-
ния многих конфликтных ситуаций, но крайне необходимы при разрешении
любых трудовых споров. Они даже обязательны как цивилизованный выход из
локального и общественно-трудового конфликта, как средство предотвращения
крайней меры его разрешения - забастовки.
В соответствии с идеей социального партнерства партнеры должны при-
держиваться следующих принципов при решении коллективных трудовых спо-
ров:
− приоритет методов и процедур примирения;
− использование забастовки только в качестве крайней меры для разре-
шения коллективного трудового спора;
− желание сторон урегулировать коллективный трудовой спор и как
можно скорее подписать трудовой договор.
Порядок разрешения коллективных трудовых споров может быть опреде-
лен в коллективном договоре организации, но в соответствии с положениями
Трудового кодекса.
При проведении согласительных процедур, наряду с правовыми и право-
выми тонкостями урегулирования социально-трудовых конфликтов, сохраняет-
ся важность соблюдения общепризнанных и проверенных принципов ведения
переговоров - одного из приоритетных и наиболее эффективных способов пре-
одоления конфликтов. Переговорный процесс по урегулированию коллектив-
ных трудовых споров должен осуществляться на всех уровнях власти.
Также можно рассмотреть вопрос о создании консультационной службы
по урегулированию конфликтов с целью обеспечения стабильности кадров в
ООО "ТК "Строймеханизация", а также о введении дополнительной штатной
единицы - психолога.
Консультационные услуги выполняют ряд задач по управлению персона-
лом и обеспечению нормальных условий труда. Среди них такие важные зада-
чи, как социальная и психологическая диагностика; анализ и регулирование
72
групповых и личных отношений, отношений между руководителем и подчи-
ненными, управление производственными и социальными конфликтами и
стрессами; информационное обеспечение системы управления персоналом;
анализ потенциала и потребностей персонала; профессиональная и социально-
психологическая адаптация сотрудников и др.
Многие организации уже имеют консультационные услуги, которые дают
высокий социальный эффект. На мой взгляд, создание такой службы, которую
возглавит профессиональный психолог, позволит решить и предотвратить мно-
гие столкновения внутри организации. Консультационная служба способна
стимулировать персонал на качество выполняемых работ, что повысит конку-
рентоспособность предприятия и позволит повысить имидж компании.
В данной работе я предлагаю рассмотреть вопрос о работе психолога
(консультанта) с конфликтами, которые возникают в организации. Это вызвано
целым рядом причин.
Во-первых, личные конфликты чаще всего являются предметом психоте-
рапевтического анализа;
Во-вторых, конфликты чаще всего обусловлены внешними причинами, и
некоторые из них невозможно преодолеть без психотерапевтического подхода;
В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделе-
ниями, лицом в его профессиональной роли) психолог будет воспринимать себя
как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. Кон-
такт на уровне человека - человека (психотерапевтическая помощь) в нашем
обществе считается "гуманистически ориентированным";
В-четвертых, в организации всегда существует более высокий системный
характер решаемых задач, что обуславливает жесткую экспертную оценку со
стороны "потребителей" ее услуг.
Для того чтобы создать консультационную службу, необходимо, прежде
всего, оборудовать помещение для тренингов и консультаций. Комната должна
быть уютной и благоприятной для конфиденциальных бесед, с отвлекающими
элементами обстановки. Тренинги и деловые игры следует проводить не реже
73
одного раза в месяц, чтобы поиграть в ситуации, связанные с кадровой сменой.
После такой деловой игры растет взаимопонимание между сотрудниками.
Для эффективной работы психолога необходимо выяснить потребности
каждого из сотрудников, понять, какие именно действия привели к конфликту,
выявить основных инициаторов конфликта и их значение в команде.
Этот сотрудник будет выполнять следующие функции:
1. Ликвидировать и урегулировать трудовые споры, возникающие в ор-
ганизации;
2. Узнать о возможностях преодоления конфликтных ситуаций и мето-
дах их преодоления;
3. Проводить социальные опросы и психологическое тестирование на
соответствие занимаемым должностям и возможность работы в трудовом кол-
лективе;
4. Организовывать общие собрания, игры и разрабатывать планы на
праздники, что положительно скажется на сплочении коллектива.
Должностная инструкция психолога в ООО "ТК "Строймеханизация"
приведена в Приложении 2.
В обязанности психолога также входит организация психологических игр
и тренингов:
Игра "Скульптура конфликта" направлена на отработку умения прини-
мать эффективные решения и эффективно действовать в кризисной ситуации,
обучает участников мобилизации внимания участников к партнеру в решении
групповых проблем, учит их определять четкие цели и разрабатывать совмест-
ные стратегии;
2) Игра "Экстернализация внутреннего конфликта" - процедура предна-
значена для обучения, навыкам моделирования процессов разрешения кон-
фликтов в детальной форме с прогнозированием последствий;
3. игра "Поведение в конфликте" - формирует представление о типах по-
ведения в конфликте. Показаны основные психологические факторы, влияю-