22
сильных – активы. В итоге SWOT – анализа ожидается получение
преобладания сильных конкурентных сторон над слабыми. Такой анализ
показывает стратегический статус организации и позволяет разработать
стратегии будущей деятельности.
Не все виды стратегий, которые реализуются в зарубежной практике,
могут быть использованы в реалиях нашей страны. Для того, чтобы выбрать
наиболее подходящий метод оценки, нужно отдавать себе отчет об отраслевой
ситуации и конкурентных тенденциях.
После отбора самых подходящих способов подготовки стратегии,
которые полностью отразили окружение и среду организации, был разработан
план по дальнейшему развитию и оценены факторы, которые влияют на работу:
1) описание внешнего окружения (непосредственного окружения и
макросреды);
2) описание внутреннего окружения (состояния кадрового потенциала,
финансов, общих данных об организации, производство, маркетинг);
3) осуществление оценки посредством применения SWOT- анализа,
построения матрицы БКГ и определения КФУ. [15, сон с. 152]
После проведения данной оценки появляется возможность разработать
альтернативные стратегии и принять решение о дальнейшем пути развития,
который будет наиболее успешным.
1.3. Анализ внешней и внутренней среды как начальный этап в формировании
стратегии предприятия
Внешняя среда – факторы реальности, воздействующие на организацию и
ее деятельность. Отметим, что у организации не имеется ресурсов для
осуществления обратного влияния на внешнюю среду.
Оценка внешней среды осуществляется по следующим ключевым
параметрам:
23
- изменения, воздействующие на некоторые элементы настоящей
стратегии развития;
- факторы - угрозы настоящей стратегии;
- факторы-возможности, способствующие достижению поставленных
целей развития.
В процессе осуществления оценки внешнего окружения происходит
контроль внешних факторов, воздействующих на компанию и ее деятельность,
что позволяет установить угрозы и возможности ее развития. Оценка внешнего
окружения способствует получению значительных итогов. Предприятие
получает возможность спрогнозировать как свои текущие возможности, так и
перспективные и составить превентивный план, способствующий
нивелированию воздействия угроз. Таким образом, происходит получение
выгоды, заключающейся в том, что угрозы могут быть превращены в
возможности.
Оценка угроз и возможностей в процессе анализа внешнего окружения
позволяет дать ответы на серьезные и определенные вопросы, к которым
относятся такие:
- на каком этапе развития организация находится в текущий момент?
- куда следует двигаться в перспективном развитии?
- какие шаги необходимо предпринять для того, чтобы перейти на новый
уровень развития и что нужно изменить в текущем положении в настоящий
момент?
Далее осуществим классификацию факторов внешнего окружения в
зависимости от их воздействия на организацию (рисунок 1.1).
Факторы внешнего окружения организации
факторы
экономи
ческого
направле
ния
факторы
политич
еского
направл
ения
факто
ры
рынка
факторы
технолог
ие
конкуре
нтные
факторы
факторы
обществен
ного
поведения
междунар
одные
факторы
24
Рисунок 1.1 - Факторы внешнего окружения организации
Источник : [8, парк с. 24]
Факторы экономики должны при анализе постоянно приниматься во
внимание в силу их большой значимости и влияния на организацию. Такие
экономические факторы как степень отраслевой занятости, уровень инфляции
представляют для организации и угрозы, и возможности. [16, сон с. 33]
Воздействие политических факторов также ощутимо в силу того, что
компании принимают активное участие в политике. В обязанности
государственных органов власти входит надзор за нормативно-правовой
деятельностью местных органов.
Рыночные факторы оказывают свое опасное воздействие на деятельность
фирмы. К ним относят следующие:
- степень рыночной концентрации;
- динамика демографии;
- распределение доходов граждан;
- степень сложности входа на действующий рынок.
Технологические факторы предусматривают изменение производственной
технологии. Руководству стоит предпринимать шаги, чтобы не допустить
банкротства предприятия.
Факторы конкуренции также должны быть приняты во внимание. Для
этого нужно подвергнуть оценке стратегию соперников и выявить их сильные и
слабые стороны и возможности для развития. К факторам общественного
поведения относят социальные обычаи и установки, возрастающую роль
бизнеса в современном бизнесе, роль женщин в общественном развитии.
Если организация осуществляет свою деятельность на мировых рынках,
стоит постоянно мониторить их состояние и вовремя выявлять возможные
угрозы.
25
Оценка внешней среды - мощный инструмент планирования, позволяющий
установить перечень возможностей, имеющихся в наличии, и угроз. Внешние
проблемы должны быть знакомы разработчикам стратегии.
Оценка внешнего окружения требует и анализа внутренней среды. Такое
исследование открывает широкие возможности: становится понятен
внутренний потенциал организации и очерчиваются слабые стороны, которые
чрезвычайно будут тормозить ее дальнейшее развитие и способствовать
появлению будущих проблем. В процессе управленческого обследования
оцениваются ключевые функциональные зоны компании, что дает
возможность обнаружить слабые и сильные ее стороны. Обследованию
подлежат различные направления предпринимательской деятельности, к
которым, в частности, относят, человеческий потенциал, маркетинговую,
финансовую деятельность. [17, сон с. 36]
В процессе обследования маркетинговой сферы обращают особенное
внимание на такие области:
- желаемый удельный вес на рынке, что выступает значительной целью
развития;
- ассортиментное разнообразие и качество произведенной продукции,
которое подлежит контролю;
- демографическая статистика;
- разработка современной продукции и мониторинг рынка;
- послепродажный сервис;
- продвижение, реклама и успешный сбыт;
- прибыль.
Оценка финансового положения способствует обнаружению возможных
недостатков в развитии предприятии в сравнении с ее соперниками.
Управление операциями - довольно значимая деятельность,
способствующая выживаемости организации в долгосрочной перспективе.
Оценка сильных и слабых сторон предусматривает поиск ответов на такие
вопросы:
26
- имеются ли внутренние резервы по снижению продажной цены на товар
и установления ее на более низком уровне, чем у конкурентов?
- затруднен ли доступ компании к современным материалам и каковы у нее
поставщики и их условия?
- какой вид оборудования установлен в компании?
- контролируется ли качество товара и входящие материалы?
- продукция компании обладает сезонными характеристиками? Как можно
увеличить продажи сезонного продукта в остальное время года?
- имеются ли возможности у организации заниматься обслуживанием тех
рынков, которые являются целевыми для ее конкурентов?
- результативна ли фирменная система контроля качества?
- эффективен ли производственный процесс? Что нужно предпринять для
того, чтобы повысить его результативность?
Многочисленные проблемы провоцируются человеческим фактором.
Кадровый потенциал и его оценка должны предусматривать следующее:
- мотивационную и стимулирующую систему;
- тип работников;
- повышение квалификации кадров;
- повышение квалификации управляющего звена;
- утрату ведущих ключевых специалистов;
- преемственность руководящих должностей,
Внутрифирменная культура позволяет привлекать сотрудников
конкретного типа и стимулировать соответствующие поведенческие типы.
Имидж организации формируют человеческие активы: сотрудники, общество и
клиенты. Имидж может подвергнуться опасности вследствие нарушения
организационной культуры. [18, сон с. 280]
Стратегическая альтернатива может быть выбрана после того, как будет
достигнуто соответствие внутренних сильных и слабых сторон внешним
возможностям и угрозам.
27
1.4. Стратегическая пирамида. Виды стратегий организации
Разработка стратегии развития компании предусматривает построение
специальной стратегической пирамиды, которая позволяет представить
стратегии в иерархическом виде. Комплексность стратегии обусловлена
размером и типом предприятия. В простой организации действует одна
стратегия, на крупном предприятии возможно обращение нескольких
стратегий.
Диверсифицированные предприятия разрабатывают такие типы стратегий:
- стратегию деловую, которая предусматривает ответственность
руководства;
- стратегию функциональную, предусматривающую ответственность
руководства внутри компании;
- стратегию операционную, которая реализуется на основе возложения
ответственности на управленцев низшего звена, территориальных управленцев,
производственных менеджеров;
- стратегию корпоративную, за реализацию которой ответственны
менеджеры высшего звена.
В организациях узкого профиля реализуются функциональные,
операционные и деловые стратегии.
Далее произведем оценку наиболее широко используемых в практике
деловых стратегий. Настоящая реальная стратегия - это не зеркальное
отражение вышеперечисленных стратегий, выступающих в качестве шаблонов.
Благодаря использованию подобных шаблонов стратегий можно создать
приемлемую стратегию. Посредством стратегий происходит отражение таких
взглядов к росту организации:
- технология;
- продукт;
28
- отрасль;
- рынок.
Эти элементы находятся в текущем и новом состояниях.
В первую группы базисных стратегий входят стратегии
концентрированного роста. К этой группе стратегий относятся те, которые
имеют отношение к динамике товара либо рынка. Они не касаются иных трех
элементов. Если эти стратегии реализуются, организация запускает новый
товар в производство, но из отрасли не выходит. Компания при этом ищет
новые возможности, направленные на улучшение своего статуса на рынке
текущем. В некоторых случаях компания принимает решение выйти на другие
рынки. [19, сон с. 313]
Определенными типами стратегий, которые включены в данную группу
выступают такие стратегии:
- стратегия развития рынка, которая реализуется для поиска других
рынков для того же товара;
- стратегия усиления положения на рынке. При реализации данной
стратегии организация старается выпускать продукт и продавать его в пределах
настоящего рынка, завоевывая наилучшие позиции. Чтобы реализовать такую
стратегию, нужно приложить значительные маркетинговые усилия. Можно
осуществлять горизонтальную интеграцию для установления конкурентного
контроля.
- стратегия продуктового развития, которая предполагает достижение
роста организации за счет создания современного продукта, готовящегося к
реализации на другом рынке.
Далее перейдем к рассмотрению стратегий, предусматривающих
интегрированный рост. Во вторую группу эталонных стратегий входят
стратегии бизнеса, направленные на расширение деятельности компании и ее
структуры посредством введения новых экономических, организационных и
хозяйственных департаментов. Такие стратегии получили название стратегий,
направленных на интегрированный рост. Если организация довольно сильна,
29
она может проявить желание реализовать такой стратегический план так как
стратегия концентрированного роста ей не по плечу. Стратегия
интегрированного роста находится в соответствии с ее перспективными
планами развития. [20, сон с. 23]
В группе стратегий интегрированного роста выделяют такие 2 типа
ключевых планов роста:
1) стратегия обратной вертикальной интеграции;
Данная стратегия способствует росту организации. Достигается данный
рост благодаря ужесточению надзора за поставщиками организации.
Организацией происходит формирование дочерних структур. В некоторых
случаях компания решает приобрести фирму, которая имеет снабженческий
опыт.
2) стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции предусматривает
увеличение всех показателей активности компании посредством ужесточения
надзора за работой структур, возвышающихся над компанией и клиентами. Эта
стратегия приведет фирму к успеху, если она планирует усиливать
предоставление посреднических услуг. Стратегия будет полезной и в случае
отсутствия посредника, который может предоставить весь комплекс
качественных услуг компании.
Перейдем к анализу сферы применимости стратегии
диверсификационного роста. В третью группу базисных стратегий включаются
стратегии диверсификационного роста, которые успешными являются в том
случае, если нет больше резервов роста для компании на текущем рынке, когда
она продвигает свой продукт в пределах существующей отрасли.
Стратегию диверсификационного роста следует выбирать в таких случаях:
- в случае перенасыщения рынка товарами, обращающимися на нем,
вследствие чего наблюдается уменьшение заинтересованности потребителей в
данном продукте. Товар подвержен риску исчезновения;
- предпринимательская деятельность способствует притоку денежных
средств, который существенно превышает насущные потребности. Эти ресурсы
30
можно с высокой отдачей инвестировать в другие сферы экономического
обращения;
- новый тип предпринимательской деятельности способствует
возникновению синергетического эффекта, который имеет место благодаря
лучшему использованию сырья, материалов и оборудования;
- наложен запрет антимонопольными актами на перспективное увеличение
деятельности в этом отраслевом разрезе;
- имеет место возможность уменьшения налоговых потерь;
- существует вероятность облегченного выхода на мировые рынки;
- существует возможность привлечения сотрудников высокой
квалификации со стороны или эффективного задействования персонала,
который уже имеется. [21, сон с. 15]
Рассмотрим классификацию основных стратегий диверсификационного
роста:
1) стратегия центрированной диверсификации, фундаментом реализации
которой является пользование резервами, представленными дополнительными
производственными возможностями, которые дают современные продукты.
Центром производственно-хозяйственной деятельности при этом являются
существующие производственные мощности. Новое производство развивается,
основываясь на рыночных возможностях, сильных сторонах компании;
2) стратегия горизонтальной диверсификации позволяет найти новые
возможности по реализации своего продукта на рынке, который уже работает.
Это становится возможным благодаря выпуску на рынок нового продукта,
который создан на основе современной технологии. Если компания реализует
данную стратегию, она планирует производить технологически не связанные
товары. Новый выпускаемый на рынок товар сопутствует тому продукту,
который на рынке уже реализуется. Его качества должны сопутствовать
качествам товара, который уже продается. Данная стратегия может быть
реализована только в том случае, если компания сможет произвести новый
продукт, используя весь свой наявный потенциал. [22, сон с. 18]
31
3) стратегия конгломеративной диверсификации способствует развитию
организации, которая производит совершенно новые продукты, технология
выпуска которых совершенно не связана с ранее существующей. Реализация
таких товаров происходит на других рынках. Данная стратегия отличается
сложностью реализации в силу того, что ее претворение в жизнь обусловлено
компетентностью человеческих ресурсов, наявными суммами финансирования
и сезонностью функционирования рынка.
Далее произведем оценку особенностей реализации стратегий сокращения.
В качестве четвертого типа базисных стратегий выступают стратегии
сокращения, которые реализуются в случае необходимости перегруппирования
потенциала после периода долгосрочного роста. Полезными и эффективными
они являются в случае необходимости перехода компании к повышению своей
результативности. При спадах и перестройке транформационного
экономического механизма они также будут действенными. В таких ситуациях
компании вынуждены сокращать производство. Если фирма решила
реализовывать такую стратегию, она должна отдавать себе отчет в том, что это
не пройдет для нее неощутимо. В некоторых условиях их нужно реализовывать
как бы это ни было трудно, так как именно они спасают положение компании
на рынке. Только так можно обновить свою деятельность.
Существуют такие типы стратегий целенаправленного сокращения
бизнеса:
1) стратегия ликвидации полезна и адекватна в случае невозможности
продолжения осуществления компанией предпринимательской деятельности;
2) стратегия «сбора урожая» выбирается теми руководителями, которые не
желают своему бизнесу перспективного развития, им достаточно только
максимизировать свои доходы в краткосрочном периоде. В частности, такая
стратегия выбирается тогда, когда бизнес прибыльно продать не получается, но
и развивать нет смысла, так как деятельность перспектив не имеет. Реализация
данной стратегии предусматривает экономию на персонале, материалах.
Результатом ее внедрения является максимизация дохода от реализации товара,