24
использованию производственных мощностей. Также на этой стадии
возможна стратегия стабилизации в условиях устойчивого спроса, высокой
экономической эффективности производственной деятельности и
оптимальной загрузки производственных мощностей.
Она будет предусматривать выпуск освоенной продукции при
практически неизменных количественных и качественных ее параметров,
использования имеющегося производственного потенциала и его
постепенное наращивание.
На этапе жизненного цикла товара роста целесообразно выбрать
стратегию роста или интенсификации. Стратегия роста предусматривает
наращивание объемов производства продукции, расширенный выбор
производственной стратегии с ориентацией на операционные приоритеты
предусматривает такие возможности, как минимизация расходов, гибкость
производства, развитие качества, скорость производства, послепродажный
сервис. При этом два первых приоритета касаются традиционных
производственных стратегий, а другие - современных. Такая градация
обусловлена изменением самих приоритетов производственной
деятельности, которые были определены на основе опроса потребителей.
Если раньше потребители предпочитали низкую стоимость товара (стратегия
минимизации расходов) или способности предприятия быстро реагировать на
качественную и количественную смену спроса потребителей (стратегия
гибкости производства), то сегодня решающими критериями избрания товара
является его высокое качество (стратегия развития качества) или скорость
обновления продукции, вывод на рынок инновационных продуктов
(стратегия скорости производства). Также одним из приоритетов является
послепродажный сервис, который характеризуется качеством, скоростью,
ценой и комфортностью эксплуатационного обслуживания, а также
консультативной поддержкой и информационной обеспеченностью при
покупке товара.
25
Еще одной группой производственных стратегий - стратегии,
ориентированные на общие возможности предприятия, или стратегии общих
преимуществ. То есть выбор производственной стратегии необходимо
делать, отталкиваясь от общих возможностей предприятия, а не только его
производственной составляющей или коммерческих интересов. Среди этих
стратегий выделили адаптационную, стратегию специализации,
наступательную и стратегию прорыва.
Адаптационная стратегия целесообразна для внедрения на небольших
предприятиях, характеризуются небольшими масштабами производственной
деятельности, стабильным, узким ассортиментом продукции, низким
уровнем инновационной активности и расходов на нее. Однако при
небольших объемах производства они могут лучше реагировать на
потребности потребителей, учитывать их пожелания и потребности, за счет
чего иметь конкурентные преимущества.
Стратегия специализации рекомендована к внедрению на небольших
или средних предприятиях с соответствующими объемами производства,
которые постепенно внедряют инновации в производственный процесс и
увеличивают расходы на НИОКР. В этом случае общим преимуществом
предприятия станет способность быстро реагировать на особые потребности
рынка, тем самым формируя свою рыночную нишу и постепенно расширяя
ее за счет специализации производства.
Для крупных и средних предприятий с крупносерийным или массовым
типом производства, активной инновационной деятельностью и достаточным
ее финансированием предлагаем наступательную стратегию. Ее внедрение
позволит сформировать общие преимущества за счет высокой
технологичности, инновационных продуктов и масштабности производства.
Стратегия прорыва может быть характерна для новых небольших или
средних предприятий или тех, кто выпускает инновационный продукт на
рынок, работает в сфере инновационных технологий. Понятно, что внедрение
26
этой стратегии должно сопровождаться значительными затратами на
проведение НИОКР.
Реализация стратегии прорыва позволит достичь общих преимуществ
именно за счет инновационности деятельности, новизны продукта и скорости
вывода его на рынок.
Также среди производственных стратегий предлагаем комплексные,
одновременно учитывают несколько факторов (коммерческий интерес,
характеристики производственной системы, общие возможности
предприятия). К комплексным производственным стратегиям отнесли
стратегию стабилизации, обновление, изменение, переориентации и
реструктуризации.
Внедрение стратегии стабилизации целесообразно на предприятиях,
обладают достаточным производственным потенциалом, занимают
стабильную нишу на рынке, получают желаемый экономический результат и
имеют ограниченные возможности для инновационной деятельности. При
таких условиях производство будет направлено на эффективное
использование имеющихся производственных мощностей, постепенное
улучшение их качественных и количественных характеристик, рост
производительности деятельности.
Стратегия обновления предусматривает создание нового производства
за счет наращивания мощностей, формирование новых структурных
подразделений, развития новых функциональных направлений деятельности.
Внедрение этой стратегии рекомендуется для предприятий, имеющих
достаточные финансовые ресурсы, возможности осуществления
инновационной деятельности, стабильную положительную репутацию на
рынке, или же находящихся на стадии создания.
Стратегия модификации предусматривает прежде всего изменение
технологических процессов, что также может сопровождаться изменением
отдельных характеристик продукции. Эта стратегия рекомендована для
внедрения на предприятиях, которые обладают достаточным
27
производственным потенциалом, однако эффективность его использования
недостаточна, а производственные мощности имеют «узкие места» за счет
устаревших технологий.
Стратегия переориентации направлена на создание новых направлений
производственной деятельности, которые в основном соответствуют
основному профилю производства, хотя это не является обязательным.
Переориентация может касаться всего ассортиментного ряда продукции или
только его отдельной составляющей. Этот вид стратегии целесообразно
внедрять предприятиям, которые теряют позиции на рынке, однако имеют
достаточные производственные мощности и потенциал.
Стратегия реорганизации предусматривает полное изменение
направления производственной деятельности, внесение кардинальных
изменений в организации производственного процесса. Этот вид стратегий
может быть характерным для предприятий, производственный профиль
которых не соответствует современным потребностям рынка. Однако такие
предприятия могут иметь достаточный производственный потенциал,
который потребует корректировки в соответствии с новым направления
деятельности.
Итак, каждая из предложенных стратегий направлена на получение
желаемого экономического результата от производственной деятельности,
эффективное использование производственных мощностей и потенциала,
максимальное удовлетворение потребностей рынка. Поэтому формирование
производственной стратегии возможно лишь при комплексном подходе с
учетом общей, конкурентной стратегией, продуктово-товарной, ресурсных и
других функциональных стратегий, а выбор конкретного вида будет зависеть
от характеристик предприятия, возможностей производства, ориентации на
потребителя и рынок или сочетать эти элементы, а также направляться на
достижение общей цели деятельности.
28
1.3 Механизм разработки производственной стратегии предприятия
машиностроения
Существует несколько подходов к определению элементов
производственной стратегии. Согласно наиболее распространенному из них,
производственная стратегия включает в себя следующие элементы.
Они приведены в таблице 3.
Таблица 3
Составные элементы производственной стратегии
предприятия
Элемент
Характеристика элемента
Стратегия
размещения
производства
Определяет особенности географического
расположения производственных подразделений
предприятия
Базовая стратегия
производства
Характеризует соотношение рабочей силы и основных
производственных фондов, задействованных при
создании продукции [2], в том числе, различают
стратегии в зависимости от уровня удовлетворяемого
производством спроса: — полного удовлетворения
спроса; — среднего уровня спроса; — нижнего уровня
спроса; — гибридная стратегия
Производственно-
инженерная
стратегия
Представляет интересы производственных
подразделений, задействованных при принятии
решений касательно проектировочной деятельности и
совершенствования качества продукции [2].
Стратегия
ресурсосбережения
Позволяет снизить себестоимость производимой
продукции, тем самым предоставив конкурентные
преимущества предприятию
Помимо перечисленных элементов, выделяются также следующие
составляющие стратегии, присущие нефтедобывающим предприятиям. К ним
относятся:
‒ оптимизация производственных мощностей, стратегические решения
по их увеличению;
‒ управление качеством производства;
‒ масштаб производства;
‒ применение стратегического анализа решений по технологическим
процессам;
‒ решения о вертикальной интеграции;
29
‒ решения по повышению эффективности производства за счет
большей отдачи используемых ресурсов и сокращения расходов;
‒ оперативность производимых поставок;
‒ учет человеческого фактора;
‒ выделение производственного менеджмента в качестве подсистемы
управления предприятием;
‒ создание необходимой инфраструктуры;
‒ связи с контрагентами;
‒ повышение гибкости системы стратегического управления
производством;
‒ управление запасами предприятия [3, 5].
Разработка производственной стратегии проводится согласно этапам,
приведенным в таблице 4.
Таблица 4
Этапы разработки производственной стратегии
Этап
Содержание этапа
1. Разработка
корпоративной
стратегии
Применение различных методов анализа для
разработки стратегии, занимающей самое высокое
место в иерархии стратегий предприятия: SWOT-
анализ, метод портфельного анализа
2.Разработка стратегии
бизнес-единицы
(направления
деятельности)
Осуществляется посредством применения
аналогичных предшествующему этапу методов, с
учетом того, что объектом анализа является
конкретное направление деятельности
предприятия
3. Разработка
продуктовой стратегии
Процесс принятия решений, связанных с
формированием ассортимента и о количестве
производимой продукции
4. Разработка
требований к
производственному
процессу
Определение необходимых требований к
производству и его составным частям
5. Анализ фактического
состояния
производственного
процесса
Анализ проводится по следующим направлениям:
затраты на производство, соответствие
производимой продукции стандартам качества,
обеспечение качества поставок сырья [5]
6. Выявление
отклонений между
фактическим состоянием
производственного
процесса и
требованиями к нему
Проводится сравнение плановых показателей,
характеризующих требования, определенные на
четвертом этапе, и фактических показателей,
полученных в результате производственной
деятельности
30
7. Ранжирование
выявленных
несоответствий
Результаты анализа из предыдущего пункта
располагаются по убыванию, в зависимости от их
значимости
8. Поиск возможностей
для устранения
несоответствий
На данном этапе определяется, способно ли
предприятие устранить выявленные
несоответствия плановых и фактических
показателей, а так же экономическая
целесообразность данных мероприятий
9.1 Определение
приоритетов
совершенствования
деятельности
Проводится в случае наличия возможностей для
устранения несоответствий плановых и
фактических значений, определяются элементы
стратегии
9.2 Осуществление
обратной связи
Проводится при нецелесообразности проведения
мероприятий или отсутствии возможностей
устранения отклонений, в данном случае следует
последовательно возвращаться к предыдущим
этапам до полного устранения проблем
Последовательное выполнение этапов обеспечивает грамотное
формирование производственной стратегии, можно сделать вывод, что во
время разработки реализуются такие функции управления как планирование
и контроль, а также выполняются основные цели производственной
стратегии.
Таким образом, в ходе работы была достигнута основная цель — были
определены теоретические основы разработки производственной стратегии
предприятия. Можно считать справедливым тот вывод, что разработка
производственной стратегии является неотъемлемой частью деятельности
предприятия, и способствует повышению эффективности производственного
процесса.
31
Глава 2. Анализ практики реализации производственной
стратегии в ПАО «ОДК-УМПО»
2.1 Аналитическая характеристика ПАО «ОДК-УМПО»
ПАО «ОДК-Уфимское моторостроительное производственное
объединение» – разработчик и крупнейший производитель газотурбинных
двигателей в России. Основными видами деятельности являются разработка,
производство, сервисное обслуживание и ремонт турбореактивных
авиационных двигателей, производство и ремонт узлов вертолетной техники,
выпуск оборудования для нефтегазовой промышленности.
ПАО «ОДК-УМПО» имеет филиалы: опытно-конструкторское бюро
имени Архипа Люльки (г. Москва) и Лыткаринский машиностроительный
завод (г. Лыткарино).
Общество зарегистрировано Администрацией Калининского района
г. Уфы 08.02.1993 г. (постановление Главы Администрации № 142,
свидетельство о государственной регистрации № 42/93).
Основной государственный регистрационный номер (ОГРН) в Едином
государственном реестре юридических лиц – 1020202388359, дата внесения
записи – 09.10.2002г., регистрирующий орган – Инспекция Министерства
Российской Федерации по налогам и сборам по Калининскому району г. Уфы
Республики Башкортостан.
Индивидуальный номер налогоплательщика (ИНН): 0273008320.
Основной вид деятельности: разработка, производство и
послепродажное обслуживание турбореактивных авиационных двигателей и
их частей.
Штатная численность работников: 24 167 человек (на 31.12.2019 г.).
Миссия
32
Обеспечение высокой обороноспособности страны и поддержание ее
имиджа как надежного партнера на международном рынке за счет лидерства
в разработке и производстве современных, конкурентоспособных двигателей
для авиационной техники и установок наземного применения.
Таблица 5
Краткая характеристика
Наименование
Характеристика
Полное наименование Предприятия
Публичное акционерное общество
«ОДК-Уфимское
моторостроительное
производственное объединение»
Сокращенное наименование Предприятия
ПАО «ОДК-УМПО»
Юридический адрес
Российская Федерация,
Республика
Башкортостан, 450039,
Уфа, ул. Ферина, 2
Телефон
(347) 238-18-63
Факс
(347) 238-37-44
Электронная почта
Umpo@umpo.ru
Дата государственной регистрации
08.02.1993 г.
Основной государственный
регистрационный номер
1020202388359
Среднесписочная численность работников
за 2019г.
23 044
Среднесписочная численность работников
за 2018г.
23 215
Код ОКВЭД
30.30.12
Уставный капитал Общества
553 912 922 руб.
Всего акций (размещенные)
634 279 154 шт.
Количество обыкновенных именных акций
634 279 154 шт.
Количество привилегированных именных
акций
-
Номинальная стоимость
обыкновенных и привилегированных
акций
1 рубль
Общее количество размещенных акций, из
них:
634 279 154
Количество акций в собственности
акционеров юридических лиц,
619 270 355
в том числе количество акций у
номинальных держателей
128 027 968
Доля акционеров юридических лиц
97,63%
Количество акций в собственности
акционеров физических лиц
15 008 799
33
Доля акционеров физических лиц
2,37%
Основным видом деятельности Общества является производство
турбореактивных и турбовинтовых двигателей и их частей. В рамках
основного вида деятельности осуществляется следующая деятельность:
Производство и ремонт авиадвигателей, газоперекачивающих и
энергетических установок;
производство компонентов вертолетных двигателей, узлов
трансмиссии для вертолетов;
организация лицензионного производства авиадвигателей в странах
инозаказчиков;
послепродажное обслуживание;
научные исследования и разработки в области естественных и
технических наук;
Общество также осуществляет следующие виды инвестиционной
деятельности:
техническое перевооружение производства
освоение производства новых изделий
НИОКР
Общество имеет следующие территориально обособленные
структурные подразделения и филиалы:
Таблица 6
Территориально обособленные структурные подразделения и
филиалы
№
Наименование
Место
нахождения/
регистрации
Среднесписочна
я численность за
2019 год
Среднесписочна
я численность за
2018 год
1
Опытно-
конструкторское
бюро им. А.Люльки
(*)
129301 г.
Москва, ул.
Касаткина, д.13
867
868
2
Лыткаринский
машиностроительны
й завод (*)
140080,
Московская
область,
г. Лыткарино
промзона
Тураево,строени
е 9
925
916