27
Рассмотрим взаимосвязь между миссией целями и стратегией.
Предприятие в процессе своей деятельности должно
руководствоваться миссией. Миссия – это чётко выраженная причина
существования организации. При разработке её должны быть учтены
интересы собственников и сотрудников организации, покупателей и деловых
партнёров, местное сообщество и общество в целом.
Миссия должна способствовать определению и закреплению имиджа
предприятия. Миссия является базой для установления целей предприятия.
Перечислим несколько требований, которым обязательно должны
удовлетворять поставленные цели:
-Цели должны быть достижимыми, но не слишком лёгкими, чтобы
сотрудники оставались мотивированными.
- Цели должны быть измеримы, чтобы можно было количественно
определить их достижение.
- Цели должны быть конкретны. Должно быть определено кто и что
должен делать.
- Цели должны быть совместимы. Они должны вытекать одна из
другой, в русле одной стратегии или, совместимых.
- Цели должны быть гибкими. Важно чтобы они давали возможность
корректировать их в соответствии с неожиданными изменениями во внешней
или внутренней среде.
- Цели должны быть приемлимыми для основных субъектов влияния
на организацию, и для тех, кто будет достигать эти цели. В противном случае
среда немедленно составит противодействие, а работники будут
демотивированны.
Формированию имиджа способствует определённый уровень
организационной культуры. Формирование организационных культуры и
структуры в соответствии с миссией – основные организационные
изменения. Как правило, изменения натыкаются на сопротивление людей в
28
организации, которые боятся преобразований. Поэтому исключительно
важен стиль проведения изменений. Проведение изменений в организации
должно завершаться установлением нового статус-кво.
Уровню зрелости подчинённых обычно соответствует свой стиль
руководства:
- Низкий уровень зрелости подчинённых – стиль «приказание».
Подчиненные не могут и не хотят брать на себя ответственность.
- Уровень от низкого до среднего – стиль руководства «внушение».
Подчиненные не способны, но уже хотят брать на себя
ответственность.
- Уровень от среднего до высокого – стиль руководства «участие».
Подчиненные способны, но не готовы брать ответственность.
- Высокий уровень зрелости подчиненных.
Подчиненные способны и хотят брать на себя ответственность. Здесь
необходима передача полномочий. Стиль руководства – «делегирование»
[22,с.60.].
Итак, в результате развития управленческой мысли, в 80-90 гг.
прошлого века сформировалось стратегическое управление, основанное на
гибких экстренных решениях, когда задачи возникают стремительно и их
появление невозможно предусмотреть заранее.
Стратегическое управление представляет собой процесс,
определяющий последовательность действий организации по разработке и
реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии,
определение необходимых ресурсов и поддержание необходимых отношений
с внешней средой, которые позволяют организации добиться поставленных
задач, отвечающих вызову со стороны окружения и позволяющих добиваться
конкурентных преимуществ.
При создании базовых конкурентных преимуществ используются
базовые конкурентные стратегии (БКС). М. Портер выделяет пять факторов,
29
определяющих внутреннюю привлекательность долгосрочной прибыли,
которую можно получить на рынке (модель пяти сил), ранее
рассматриваемую.
Анализируя изменение таких факторов, как продукт, рынок, отрасль,
положение фирмы, технологию, можно руководствоваться наиболее
распространенными, проверенными на практике и описанными в литературе
стратегиями развития, которые называются эталонными. Они отражают
четыре разных подхода к развитию фирмы.
Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду, можно приступать к
переформулированию миссии, если таковое необходимо. Далее нужно
определить цели, необходимые для реализации стратегии, проанализировать
и выбрать стратегические альтернативы, оптимизировать организационные
структуру и культуру.
Выполнив данную последовательность действий, стратегию можно
считать разработанной. Записав составляющие портфеля стратегий в виде
плана, можно приступать к реализации стратегии.
Итак, в 1-ой главе представлено понимание стратегии, эволюция
стратегического менеджмента, конкурентная стратегия на основе пяти сил М.
Портера. Разобрана последовательность разработки стратегии: постановка
проблемы, анализ среды, связь между миссией, целями и стратегией.
Во 2-й главе дипломной работы на примере ООО «Никарус» будет
рассмотрено целепологание и анализ стратегической позиции предприятия.
30
Глава 2. Анализ стратегической позиции ООО «Никарус»
2.1. Краткая характеристика ООО «Никарус»
Общество с ограниченной ответственностью «Никарус» образовалось
в 2004 году путём объединения капиталов разных торговых точек,
принадлежащих трем предпринимателям. Территориально общество
зарегистрировано в Московской области, в г. Балашиха. Задача объединения
- оптовые продажи товаров зооиндустрии. Сразу после регистрации новой
организации численный состав вкючал 10 человек, 4 из которых работали в
сфере оптовых продаж, включая директора-собственника. Остальные
сотрудники обслуживали розничные продажи. В России, по оценкам,
насчитывается порядка 30 млн. домашних кошек и ~21 млн. собак .
Существенный прирост численности домашних животных наблюдался в
начале 2000-х годов. Если в 2000 году животных содержали около 33%
семей, то в 2015 году этот показатель увеличился до ~45%. В последние годы
количество домашних животных практически не меняется и остается на
уровне 41—44% .
По данным исследования "Российский индекс целевых групп" *
компании Комкон, в 2015, как и в прошлом году 40% домохозяйств (в
городах с населением 100 тыс. и более человек) держали домашнее
животное. Традиционно, самый распространенный питомец: кошка. Собака
есть примерно у трети семей-владельцев животных. Аквариумных рыб и
птиц можно встретить у каждого десятого владельца. А мелкие животные и
грызуны, по-прежнему, скорее редкость, хотя доля черепах немного
увеличилась.
Во время становления ООО «Никарус» руководство не имело четкой
линии развития. Каждый шаг в развитии был новым и вызывал ряд
затруднений спорного характера. Например, такие, как: оформление на
31
организацию кассовых аппаратов, оплата аренды по безналичному расчету,
оформление в штат сотрудников и другое.
Сейчас фирма является официальным дистрибьютором компании
«НЕСТЛЕ» в секторе зоотоваров по Московской области. Фирма также
является региональным представителем компаний «Золотая рыбка»,
«Конструктив», «Зоомир», «Биосфера», «Клинвет», «Астрафарм».
ООО «Никарус» осуществляет поставки зоотоваров в розничные
магазины (специализированные торговые точки, павилионы, отделы) почти
всего необходимого ассортимента. В неспециализированные, бакалейные
магазины (гастрономы) осуществляется поставка ограниченного
ассортимента товаров, в основном это товары фирмы «НЕСТЛЕ».
Стадию жизненного цикла предприятия на сегодняшний день можно
охарактеризовать как окончание отрочества - начало ранней зрелости, так
как она характеризуется взлётами и срывами, волнообразной экспансией на
рынок, регулярным менеджментом. В соответствии с жизненным циклом
организации в ней произошла связанная диверсификация деятельности.
Фирма приступила к производству гигиенического наполнителя для
кошачьих туалетов под маркой Red cat. В то же время фирма не имеет чёткой
организационной структуры. Существующая в настоящее время
организационная структура представлена на схеме (рисунок 4).
Будущее розничного магазина, имеющегося при складе,
представляется неясным. Как дистрибьютор «НЕСТЛЕ», предприятие
малоактивно, в нём отсутствует отдел продаж.
Клиенты могут пользоваться отсрочкой платежа, сроки уплаты по
которой слабо контролируются.
Владельцы предприятия видят фирму в будущем скорее торговой, чем
производственной. Фирма должна сохранять лидирующее положение в
оптовых продажах, становясь дистрибьютором всех известных
производителей.
32
Рисунок 4 Организационная структура
Проведем анализ деятельности ООО «Никарус».
В 2006 году ООО «Никарус» располагалось на 150 м2 площади,
используемой под офис и склад. Существовал ещё один магазин и четыре
отдела для розничной торговли.
Это были арендованные отделы в неспециализированных магазинах.
Для ООО «Никарус» это было периодом сокращения розничной торговли и
наращивания оптовой, так как именно оптовая торговля позволяла наиболее
эффективно максимизировать прибыль и одновременно являлась
стратегически важным направлением деятельности.
Рынок зооиндустрии стремительно увеличивал свою ёмкость. На тот
период предприятие являлось единственным оптовиком на востоке
Московской области, и все вновь открывающиеся торговые точки, ООО
«Никарус» делало своими клиентами. В основном это были небольшие
отделы в магазинах или на рынках.
Сокращение розничной сети у ООО «Никарус» положительно
воспринималось оптовыми клиентами, которые переставали видеть в ООО
Руководитель ООО
«Никарус»
Бухгалтерия
Торговые агенты
Склад 1
Склад 2
Транспортный отдел
33
«Никарус» конкурентов в розничной торговле. В среднем у ООО «Никарус»
в 2015 году было 50 постоянных клиентов – оптовых покупателей.
Ими были специализированные торговые точки г. Балашихи и по
одному-два человека из других близлежащих городов в Московской области.
К 2016 году была построена сеть сбыта в розничные гастрономы. Число
оптовых покупателей приблизилось к сотне, 30 из которых были гастрономы.
Как правило, гастрономы пользуются отсрочкой платежа, и поэтому у ООО
«Никарус» возросла дебиторская задолженность.
График по 3-м группам клиентов представлен на рисунке 5.
Специализированные клиенты, это те, кто торгует только зоотоварами.
Неспециализированные - чаще всего, гастрономы.
0
20
40
60
80
100
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
специализированные
клиенты
неспециализированные
клиенты
специализированные
иногородние
Рисунок 5. Динамика роста численности клиентов по годам
В 2004 году среднесписочная численность работников ООО
«Никарус» была 10 человек, включая продавцов в розничных точках. В 2006
году ООО «Никарус» переехало в новое помещение, взятое в долгосрочную
аренду. Площадь помещения 500 кв.м. Численность работников возросла до
15 человек. К 2010 году была налажена регулярная доставка зоотоваров
собственным автотранспортом оптовым покупателям в крупные города
Московской области. Затем началось развитие региональной сети по городам
Московской и Владимирской области включая Владимир. В 2015 году были
уже налажены регулярные поставки зоотоваров в регионы, в том же году
ООО «Никарус» становится дистрибьютором “Nestle”. Был арендован
год.
34
отдельно стоящий склад площадью 150 кв.м., количество работников
увеличилось до 20 человек (дополнительных ресурсов потребовал отдельно
стоящий склад). График площадей представлен на рисунке 6.
Предприятие стабильно работало и развивалось в рамках стратегии
ограниченного роста. Практически все торговые точки востока Московской
области имели в лице ООО «Никарус» основного поставщика полной
номенклатуры зоотоваров.
0
100
200
300
400
500
600
700
800
2004 2005 2006 2010 2015
год
площадьсклада
площадь офиса
площадь бытовых
помещений
площадь розничной
торговли
Рисунок 6. Динамика увеличения площади склада в кв.м. за
период с 2004-2015 годы
На оптовом рынке Московской области тогда, кроме ООО «Никарус»
был ещё один продавец – официальный дистрибьютор компании «Mars». С
ним ООО «Никарус» успешно конкурировало на рынке специализированных
торговых точек, особенно небольших, на рынке неспециализированных
торговых точек – неуспешно.
В 2013 году ООО «Никарус» арендовало дополнительно ещё 150 кв. м.
складских площадей. Объёмы продаж росли. По сравнению с 2004 г. объёмы
продаж выросли в пять раз. График продаж представлен на рисунке 7.
Предприятие приступило к связанной диверсификации деятельности –
производству. В рамках маркетинговой стратегии обратно идущей
35
интеграции, предприятие начало выпуск гигиенического наполнителя для
кошек Red Cat.
Ценность данной торговой марки для ООО «Никарус» вытекает из
дешевизны продукта, его низкой конечной цены. Слоган на упаковке Red cat
(«Чистота в доме гораздо доступнее, чем вы думаете»), соответствует
реальным свойствам. На сегодняшний день это самый дешёвый наполнитель.
0
5
10
15
20
25
2004 2006 2010 2015 год
продажи в условных
единицах.2000г.=1ед.
Рисунок 7. График продаж
Качество его аналогично другим, из той же ценовой категории, так как
делается практически из одного и того же сырья – цеолита. Сравнительный
анализ наполнителей представлен в таблице 4. [21, с. 33].
Таблица 4
Ценовой анализ наполнителей
Наименование
наполнителя
Объем
Цена
(руб.)
Производитель
Кис-каприз
(комкующийся)
2,5 л
46
ООО«Биосфера»
Чистюля цеолит
4 л
48,75
ООО«Биосфера»
Гамма-ре (впитывающий)
4л
64,58
ОООАММА
Red Cat (комкующийся)
4 л
37,26
ООО «Никарус»
Цап-царап стандарт
4 л
41,4
«Сотэм»
36
Red Cat производится и продаётся в г. Балашиха Московской области,
а также и в других близлежащих городах Московской области. В других
регионах этот продукт не может быть иногда самым дешёвым, но остаётся
одним из них.
В настоящее время ООО «ООО «Никарус» располагает складом и
офисом общей площадью 500 кв. м. и отдельно от него стоящими складами
общей площадью 300 кв. м. в одном стандартном складском комплексе.
Предприятие является самым крупным поставщиком в большинство
специализированных торговых точек Московской области. Присутствует
также и на неспециализированном рынке (в гастрономах), начало экспансию
в гастрономы других городов. ООО «Никарус» производит поставки
собственного наполнителя Red Cat в областные центры, такие как гг.
Владимир, Калуга, Архангельск, Ярославль, осуществляет поставки товаров
по городам Московской области и близ лежащим регионам собственным и
наёмным автотранспортом.
В начале своей деятельности ООО «Никарус» осуществляло закупки
самостоятельно. Поставщики были только в Москве, их было четверо.
В 2010 году у ООО «Никарус» в Санкт-Петербурге было два
поставщика продукции, которые осуществляли доставку самостоятельно.
Поставки товаров осуществлялись один раз в месяц. Это были, в основном,
товары для птиц, рыб, грызунов. Был ещё один поставщик, осуществлявший
доставку самостоятельно, это ярославский дистрибьютор компании «Mars».
Сбыт оставался пассивным. Даже если предприятие активно увеличивало
долю рынка, оно оставляло сбыт на усмотрение покупателям. Увеличение
доли рынка шло, в основном, экстенсивным путём, за счёт привлечения
иногородних клиентов. Интенсивность в увеличении доли рынка была не
значительной. Предприятие не диктовало покупателям, правда и угроз со
стороны конкурентов не наблюдалось, в виду отсутствия таковых. График
поставщиков представлен на рисунке 8.