17
целей более низкого уровня дает возможность выполнить задачи более высокого
ранга. Главная стратегическая цель (или несколько целей) распределяется на
более мелкие подцели, и т.п. Цели, также разделяются на задачи. Оперативные
задачи дают возможность достижения тактических задач, а тактические – в свою
очередь выполнение стратегических целей. За выполнение стратегических целей
как правило отвечает топ-менеджмент, тактических – управляющие среднего
звена, оперативных – линейные руководители и специалисты. В настоящее время
наблюдается тенденция к уменьшению управляющих среднего звена, и передачи
их управленческих функций рядовым сотрудникам и специалистам. В
результате, специалисты все более чаще участвуют в постановке целей и бизнес-
планировании.
Рисунок 2
Структура стратегических заявлений и мероприятий
Окончательное решение о согласовании стратегии находится во власти от
суждений и ожиданий высшего руководства и групп экспертной поддержки.
Существуют трудности с четким различением между выигрышной и
проигрышной стратегиями, ввиду того что существуют риски неопределенности
и опасности, ассоциированные с каждой производственной стратегией, с учетом
18
внешних и внутренних факторов. Окончательное принятие той или иной
производственной стратегии необходимо сформировать комплексом
управленческих решений. Например, какое количество производственных
площадок необходимо вовлечь в работу, какова технологическая схема будет
использоваться на производстве, каков необходимый состав рабочей силы нужно
привлечь для реализации производственной стратегии и т.д.
Руководство компании, базируясь на исследовании ключевых
показателях, анализе ассортимента продуктовой линейки, инструментов риск-
менеджмента, осуществляет утверждение производственной стратегии. А также
характер и сущность реализуемой производственной стратегией. Определяются
следующие ключевые показатели, при утверждении производственной
стратегии:
Финансовые возможности и имеющиеся ресурсы компании оказывают
большое влияние на утверждение новой производственной стратегии. Любые
изменения в деятельности предприятия, такие, например, как освоение
перспективных рынков сбыта, формирование нового продукта и трансформация
части производственных мощностей в новые отрасли, требуют серьезных
инвестиционных вложений.
Уровень компетенции сотрудников, так же как и финансовые
возможности, является большим сдерживающим фактором при определении
производственной стратегии развития организации. При отсутствии
исчерпывающей информации об уровне квалификации имеющегося или
возможного к привлечению персонала, топ-менеджмент организации не может
сформировать оптимальный выбор стратегии.
Ответственность по ранее утвержденным стратегиям образовывают
инерционность в развитии предприятия. Нет возможности достаточно быстро, в
полной мере и безболезненно снять предыдущие обязательства по
производственной стратегии и произвести переход к новой.
19
Внешняя среда сказывает большое влияние на определение
производственной стратегии организации.
Фактор времени должен непременно акцентироваться при всех вариантах
определения производственной стратегии. Данная зависимость определяется
тем, что любые возможности и риски, должны быть обязательно спроектированы
с учетом течения времени и определенных временных вех.
1.2. Методы и основные этапы стратегического планирования при
развитии производственного предприятия на рынке
Основные методы производственной стратегии в сфере производства
строительного оборудования мало чем отличаются от традиционных
производств. Производственная система должна быть разработана таким
образом, чтобы она обеспечивала выпускаемую продукцию на уровне,
обеспечивающий конкурентные преимущества организации. Традиционно
содержание производственной стратегии строится вокруг двух групп: категории
решений, имеющих долгосрочное значение для производственной деятельности,
и конкурентные приоритеты, основанные на рыночной стратегии фирмы.
Принятые решения, основанные на долгосрочной перспективе и текущих
конкурентных приоритетах, являются жизненно важными для
функционирования предприятия.
Самый простой путь к обеспечению конкурентного преимущества и
превосходства над конкурентами на рынке – обеспечить клиентов лучшей ценой
своего продукта. Еще один термин, используемый для определения
конкурентных приоритетов – «производственные результаты». Эти два понятия
описывают одно и то же явление и взаимосвязаны, но имеют разные точки
зрения. Термин "производственные результаты" используется при описании
того, какие производственные мощности, человеческие ресурсы, финансовые
резервы и административный ресурс имеются у компании для максимальной
загруженности производства. Термин «конкурентные преимущества»
используется при описании рыночной стратегии фирмы с точки зрения того, что
20
ключевые клиенты фирмы определяют для себя ключевыми факторами при
принятии решения. Таким образом, выпуск продукции связан с потенциальной
производительностью, а конкурентные преимущества - с важностью для
клиентов. Учитывая это, можно сказать, что с точки зрения производственной
стратегии важно, чтобы производственная функция фирмы обеспечивала
производство продукции, которая поддерживает конкурентные преимущества
компании. Ценности, создаваемые производственной системой, называются
производственными продуктами. Конкурентные преимущества - это постановка
целей для производственных участков, непосредственно связывание рыночной
стратегии с производственной стратегией, т. е. принятие решения о том, в каких
сферах фирма хочет конкурировать. В таблице 1 представлен обзор
конкурентных преимуществ, которые различные авторы считают важными в
контексте производственной стратегии.
Таблица 1
Примеры конкурентных преимуществ.
Общие
Милтенбург
(2005)
Хилл и Хилл (2009)
Слэк и Льюис
(2011)
Качество
Качество
Соответствие стандарту
качества
Качество
Доставка
Доставка
Скорость доставки
Скорость
Стоимость
Стоимость
Надежность доставок
Надежность
Гибкий поход
Гибкий поход
Цена
Стоимость
Инновационность
Инновационность
Ассортимент
Гибкий поход
Функциональность
Производственные
мощности
Цветовая гамма
Дизайн
Известный бренд
Техническая поддержка
Послепродажное
обслуживание
Такие конкурентные преимущества как качество, доставка (скорость и
надежность), стоимость и гибкость упоминаются (в той или иной форме) всеми
авторами. Стоит обратить основное внимание этим четырем классическим
конкурентным преимуществам. Чтобы компания была успешной, необходимо
понимать, ценить и обеспечивать надежную связь между рынком и
производством. Если клиент требует низкой цены, то производственную систему
21
необходимо формировать для обеспечения низкой цены производства, если
скорость доставки самая важная для клиента, то необходимо обеспечить
минимальное время выполнения доставки.
Главной задачей производственной стратегии является поиск
компромисса при принятии управленческого решения, так как когда дело
доходит до конкурентных преимуществ, то совершенствование одного
преимущества влечет снижение других преимуществ. Таким образом, логика
компромисса предполагает, что определенная производственная система не
может превзойти своих конкурентов во всех областях конкуренции, и поэтому
важно спроектировать производственную систему таким образом, чтобы она
поддерживала общую рыночную стратегию фирмы.
Для определения последовательности этапов стратегического
планирования необходимо ввести определение - категории решений. Это
области, в которых компания должна принимать решения, имеющие
долгосрочное значение для производственной функции, чтобы соответствовать
рыночной стратегии фирмы. Категории решений могут быть классифицированы
как структурные или системные. Структурные решения - это решения, которые,
оказывая долгосрочное воздействие на производственную функцию, трудно
обратить вспять и отменить, когда они реализуются, и которые, как правило,
требуют значительных капиталовложений. Системные решения оказывают
влияние на людей и системы, которые обеспечивают функционирование
производственной части предприятия.
В таблице 2 приведено сравнение между категориями решений и формой
результатов.
Таблица 2
Классификация категорий решений.
Вид
катего
рии
Skinner
(1969)
Hayes and
Wheelwri
ght
(1984)
Buffa
(1984)
Fine and
Hax (1985)
Miltenburg
(2005)
22
решен
ия
Структурные
А) Установки
и
оборудовани
е
А)
Средства
Б)
Мощности
В)
Технологи
и
Г)
Вертикаль
ная
интеграци
я
А) Емкость
рынка /
занимаема
я доля
рынка
Б) Продукт
/
технологич
еский
процесс
В)
Вертикаль
ная
интеграция
поставщик
ов
А) Средства
Б)
Мощность
В)
Процессы/
Технологии
Г)
Вертикальн
ая
интеграция
Д) Связи с
поставщика
ми
А)
Средства
Б)
Технологич
еский
процесс
В)
Снабжение
Системные
А)Планирова
ние и
контроль
производства
Б)Производи
тельность
труда и
укомплектов
анность
штата
сотрудников
В) Уровень
качества
проектирова
ния
Г)
Организация
процесса и
уровень
управленчес
кий
компетенций
менеджмента
А)
Планирова
ние
производст
ва /
контроль
материало
в
Б) Рабочая
сила
В)
Качество
Г)
Организац
ия
А)
Стратегиче
ская
направлен
ность при
принятии
оперативн
ых
решений
Б) Рабочая
сила и
формат
организац
ии работы
В)
Положение
в
производст
ве
сист
емного
подхода
А) Людские
ресурсы
Б)
Управление
качеством
В) Область
применения
/ новые
продукты
Г)
Производст
венная
инфраструк
тура
А) Людские
ресурсы
Б)
Планирова
ние и
контроль
производст
ва
В)
Организаци
онная
структура и
аудит
Таким образом, определено в общей сложности восемь категорий
решений. Четыре структурные, т. е. производственные мощности, финансовые
средства и вертикальная интеграция, объекты и технологические процессы на
23
них. А также четыре системных, т. е. планирование и контроль производства,
человеческие ресурсы, дизайн/проектирование продукции и организационная
структура и аудит. Эти восемь категорий решений и примеры соответствующих
решений представлены в таблице 3.
Таблица 3
Категории решений и примеры реагирования.
Категория решений
Примеры решений по каждой
категории
Источник
Мощности
Как справиться с циклическим спросом
(наличие избыточных мощностей,
сезонный спрос, участие в субподрядных
работах). Предусматривать ли запас
ликвидной денежной массы для
безболезненного прохода сезона низкого
спроса.
(Fine and Hax,
1985)
Поставщики
Контроль, управление и координация
поставщиков и частей системы ценностей,
не принадлежащих производственной
системе. Количество поставщиков и тип
отношений, например чисто рыночные
или долгосрочные.
(Miltenburg, 2005)
(Hayes and
Wheelwright,
1984) (Slack and
Lewis, 2011)
Средства и
инструменты
производства
Как специализировать или фокусировать
каждое инструмент, например размер
производства, возможности, тип и время
изменений, выбор оборудования,
специализации производимой продукции
и т.д.
(Fine and Hax,
1985) (Miltenburg,
2005) (Hayes and
Wheelwright,
1984)
Технологический
процесс
Вариатативность производства,
утверждение производимого продукта в
соответствии с возможностью
переналадки производственной лини на
новую товарную линейку, степень
автоматизации, план производства и т.д.
(Fine and Hax,
1985) (Hayes and
Wheelwright,
1984)
Планирование и
контроль
производства
Ввод системы локально-нормативной
документации с правилам и порядками,
которые структурируют планирование и
контроль потока материалов,
производственной деятельности и
системы поддержки (например,
техническое обслуживание,
централизованное управление).
(Miltenburg, 2005)
Человеческие
ресурсы
Включает в себя кадровую политику
компании в области производственной
стратегии. Решения должны быть приняты
в отношении профессионального
обучения персонала, обеспечением
должного уровня квалификацией,
организацией системы стимулирования,
обеспечение гарантий занятости и т. д.
(Fine and Hax,
1985) (Miltenburg,
2005)
24
Дизайн продукта и
инжиниринг
Использование новой технологии
(недоказанной конкурентами) или
подхода ”следуй за лидером". Уровень
индивидуальности (кастомизации)
продукта.
(Skinner, 1969)
Организационная
структура и аудит
Организационная структура компании,
взаимоотношения между различными
группами сотрудников, как принимаются
решения (сверху вниз или снизу вверх),
система определения эффективности
работы организации.
(Miltenburg, 2005)
(Hayes and
Wheelwright,
1984)
При выборе подходящего способа производства своей продукции
компания должна выбирать между разнообразными подходами к производству и
использовать тип производственной системы, который наилучшим образом
обеспечивает выпуск продукции, поддерживающей конкурентные
преимущества компании. Факторы, которые необходимо учитывать, являются
характеристики продукта, например сложность и объемы, тип
производственного процесса и последствия решений, связанных с продуктом и
процессом. Эти факторы называются выбором процесса, т. е. выбором
производственной системы, поддерживающей конкурентные приоритеты
фирмы.
Если рынок требует индивидуального продукта, производственная
стратегия должна быть гибкой, и в таких случаях проектное производство или
цеховое производство предпочтительнее структуры непрерывного потока или
сборочной линии. Если рынок требует унифицированного продукта, в больших
объемах, с минимальными издержками и низкой ценой реализации, то структура
непрерывного потока производственной системы будет наилучшим выбором для
предприятия. Такой способ сопоставления требуемых характеристик конечного
продукта с характеристиками производственного процесса позволяет сделать
предположение, что в идеале, производственная система должна располагаться
по диагонали в матрице продукт-процесс. Примерами эффективных
производственных систем являются инновационные производственные системы,
такие как «точно в срок» (JIT, «Just-in-time») и гибкие производственные
25
системы (FMS One, FMS Fastems), которые справляются с большим
разнообразием продуктов, производимых в небольших объемах с
использованием относительно высокой степени переориентации непрерывного
потока.
Для наглядности представим стандартизацию и индивидуализацию как
две крайности в континууме пяти различных производственных стратегий:
1. Чистая стандартизация - это стратегия, в которой нет различий между
различными клиентами, поэтому покупатель должен адаптироваться и принять
предложение производителя либо переключиться на другой продукт другого
производителя.
2. Сегментированная стандартизация - это стратегия, в рамках которой
фирмы реагируют на потребности различных групп клиентов, но в внутри
каждой группы клиентов нет различают по характеристикам.
3. Индивидуальная стандартизация - это стратегия, при которой
индивидуальные продукты собираются из стандартизированных компонентов
со встроенными определенными интерфейсами.
4. Индивидуальная настройка - это стратегия, при которой компания
представляет прототип продукта, а затем адаптирует его к пожеланиям или
потребностям клиентов.
5. Чистая индивидуализация – стратегия, где желания клиента являются
определяющими в процессе производства и конечного продукта.
1.3. Способы и пути формирования стратегических факторов успеха на
предприятии
Процесс формирования стратегических факторов успеха на предприятии
включает в себя формулирование и реализацию ключевых положений
производственной стратегии. Хотя стратегии будут варьироваться от
организации к организации, они должны стараться быть согласованными
требованиями рынка с имеющимися производственными ресурсами. Процесс
реализации производственной стратегии связан с осуществлением новой или
скорректированной имеющейся производственной стратегии.
26
В процессе формулирования производственной стратегии включают
такие шаги, как постановка целей, стратегическое программирование для
достижения целей, составление бюджета, контроль и измерение прогресса при
осуществлении новой стратегии, а также определения необходимых стимулов
для достижения целей.
Процесс формулирования стратегических факторов успеха включает
семь инструментов для формирования стратегии, а именно: определение
стратегии, анализ окружающей среды, анализ ресурсов, анализ недостающей
информации, стратегические альтернативы, стратегическая оценка и
стратегический выбор. Вышеуказанные семь инструментов структурируются по
трем этапам. На первом этапе определяется текущее состояние предприятия. На
этом этапе определяется положение производственной системы на матрице
продукт-процесс, т. е. идентификация стратегии. Также оценивается текущий
уровень возможностей для каждой категории решений, т. е. анализ ресурсов. На
втором этапе формируется видение будущего статуса и положения на рынке
производственной единицы. Этот шаг включает в себя конкурентный анализ для
определения квалификационных и выигрышных результатов для заказа, которые
должна обеспечить вся производственная система, а также определить, какой тип
производственных систем, наилучшим образом отвечают требованиям целевого
рынка, другими словами провести анализ окружающей среды. На третьем и
заключительном этапе решается, как перейти от текущего статуса к будущему
желаемому. Если первый и второй этап показывают, что используемая в
настоящее время производственная система является подходящим типом
производственной системы для обеспечения требуемой производственной
продукции, то производственную систему можно улучшить путем внесения
корректировок в различные категории решений, но без изменения типа
производственной системы. Если существует несоответствие между
используемой производственной системой и конкурентным анализом,
проведенным на втором этапе, компания должна найти способ привести