27
производственную систему в соответствие с требованиями рынка, т. е.
проанализировать «серые» зоны и внести соответствующие корректировки. Это
может быть сделано путем перехода к более подходящей производственной
системе, которая лучше отвечает требованиям рынка (взгляд на рынок), или
путем поиска другого сегмента рынка, который лучше подходит для
существующей производственной системы (взгляд на ресурсы), стратегических
альтернатив, оценки и управленческих решений.
Вышеуказанные шаги отвечают на вопросы, связанные с формулировкой
производственной стратегией: почему производственная стратегия должна быть
реализована либо скорректирована, и что конкретно должно измениться, т. е.
какие решения должны быть приняты по каждой категории решений, чтобы
удовлетворить потребности рынка. Представлен набор критериев, в таблице №
4, которые должны использоваться для оценки фактического процесса
формулирования, а не для оценки результирующей стратегии производства.
Таблица 4
Критерии оценки процесса разработки производственной
стратегии.
Критерий
Описание критерия
Целеполагание
Какова цель этого процесса?
Эффективность в
достижении целей
Какие меры используются для оценки эффективности
процесса?
Порядок
Видимость: отображается ли существование процесса
в рамках различных функций компании?
Формальность: документирован ли процесс?
Исполнение
Участие: Кто участвует в процессе разработки?
Коммуникация. Являются ли результаты процесса
эффективными для различных функций внутри
компании?
Управление процессами
Как осуществляется управление процессом?
Приспособляемость
Является ли процесс достаточно прочным, чтобы
адаптироваться к изменяющимся требованиям?
Риск-менеджмент
Какие методы используются для снижения
вероятности ошибок?
Когда компания знает, зачем ей нужна новая или пересмотренная
производственная стратегия, какие решения она должна принять, чтобы перейти
из текущего состояния в желаемое будущее, и сформулировала план, как
28
реализовать новую/пересмотренную производственную стратегию, настало
время для фактической реализации.
Новая производственная стратегия обычно реализуется через различные
проекты изменений, которые выполняются в заданной последовательности
элементами, обладающими необходимой компетенцией для каждого проекта
изменений. Реализация производственной стратегии осуществляется с
использованием вклада процесса формулирования, принимая решения в рамках
различных категорий решений, так что производственная стратегия изменяется
в соответствии с тем, что было сформулировано. Важно донести результаты
процесса разработки до всех уровней организации и получить одобрение новой
производственной стратегии на раннем этапе процесса, чтобы облегчить
реализацию.
На начальном этапе осуществления проводится экспериментальное
исследование. Экспериментальное исследование помогает уменьшить
неопределенность в отношении нового продукта и процесса его производства.
Прежде чем взять на себя обязательства в полном объеме, сэкономить много
времени и ресурсов на этапе реализации, необходимо извлечь уроки из
пилотного исследования и улучшить план реализации.
После оценки экспериментального исследования и пересмотра плана
осуществления, новая производственная стратегия, продукт или процесс могут
быть реализованы. Выделяют два метода, которые используются на практике,
первый - это подход "Большого Взрыва", когда все мероприятия реализуется
сразу, или второй – это поэтапный подход, когда реализация выполняется
постепенно в течение более длительного периода времени. Подход "Большого
Взрыва" обычно приводит к самым коротким срокам реализации, но
предполагает более высокую степень риска, в то время как поэтапный подход
снижает риск, но занимает больше времени. В случае «проактивных» (не
вызванных срочной необходимостью) изменений, для того чтобы оставаться
конкурентоспособными на рынке, определяется предпочтительным поэтапный
29
подход, поскольку нет срочной необходимости в изменениях. В случае
необходимости проведения кризисных изменений, которые являются более
срочными, эффективным методом является подход «Большого взрыва».
Важны организационные аспекты, например, какая рабочая группа
специалистов и руководителей в организации должна быть включена в процесс
внедрения. Мотивация изменений также должна быть доведена до всех структур
организации. Поскольку этап внедрения охватывает все уровни организации в
большей степени, чем процесс разработки, важно сообщить, что меняется и
почему. Наконец, необходимо определить инструменты для выполнения
реализации.
Командный подход важен, так как различные функции в рамках
организации должны быть совместимы с новой производственной стратегией и
иметь понимание как осуществлять ее реализацию. В качестве важного аспекта
упоминается последовательность в осуществлении. Регулярные встречи
менеджеров низшего звена и персонала с руководством с целью актуализации
плана реализации. При формировании концепции со стороны высшего
руководства дает ощущение важности и дает стимул для успешной реализации
сотрудникам компании.
Когда компания решила, на каком рынке она хочет конкурировать, и
разработала производственные системы, которые поддерживают конкурентные
приоритеты компании, эффективность производственной системы должна быть
качественного и количественного измерена. В традиционной литературе по
производственной стратегии подчеркивается важность измерения
эффективности. В рамках постоянной переоценки принятых решений по
производственной стратегии, необходимо регулярно определять и
контролировать эффективность. Показатели эффективности используются для
проведения конкурентного анализа производственных систем, что также
указывает на важность измерения эффективности с точки зрения
производственной стратегии.
30
Акцент на измерении эффективности распространился на многие
отрасли, включая строительную промышленность. В строительстве
использовались различные методы измерения производительности. Мистер
Робинсон (2005) исследовал использование определенных систем оценки
эффективности в ведущих строительных фирмах Великобритании и пришел к
выводу, что в отрасли доминируют три метода: сбалансированная система
показателей, европейская модель управления качеством (EFQM Excellence
Model) и использование систем, связанных с ключевыми показателями
эффективности (KPI).
При исследовании потенциальных систем измерения эффективности в
строительной отрасли, используемых в контексте производственной стратегии,
важно проводить различие между управлением эффективностью и измерением
эффективности. Система управления эффективностью - это процесс,
посредством которого компания управляет своей деятельностью. Это процесс, в
ходе которого обеспечивается обратная связь с различными уровнями
организации в целях управления общей производительностью системы. В
системе управления эффективностью стратегия и политика организации
находятся в центре внимания и применяются ко всем бизнес-процессам,
деятельности и персоналу в организации. В строительной отрасли нередко
используются ключевые показатели эффективности в качестве системы
управления эффективностью. Большинство ключевых показателей
эффективности, используемых в строительной отрасли после измерения
свершившегося факта, не дают возможность внести изменения в проект.
Ключевые показатели эффективности могут быть полезны, если они
используются правильно, т. е. в качестве инструмента в системе управления
производительностью. Это означает, что КПЭ могут также быть полезны как
часть производственной стратегии развития компании, анализ различных типов
производственных систем способны выполнять в разных сферах деятельности
компании. Далее описывается использование ключевых показателей
31
эффективности в контексте стратегии производства строительных работ. В этом
контексте рамки производственной стратегии можно рассматривать как систему
управления эффективностью и использование ключевых показателей
эффективности в качестве системы оценки эффективности.
КПЭ строительной отрасли впервые были опубликованы в 1999 году и
обновляются ежегодно. Сван и Конг определяют 10 ключевых показателей
эффективности:
Таблица 5
Ключевые показатели эффективности в строительной
области (Swan и Kyng, 2004)
№
Ключевой показатель
эффективности
Описание
1
Стоимость строительства
Улучшение качества капитальных
затрат.
2
Время строительства
Сокращение сроков
строительства.
3
Предсказуемость затрат
Отношение фактической
стоимости к стоимости,
прогнозируемой на тендере.
4
Предсказуемость планируемого
времени работ
Отношение фактического времени
к времени, предсказанного на
тендере.
5
Удовлетворенность клиентом
продукцией
Удовлетворенность клиента
поставляемым продуктом
6
Удовлетворенность клиентом
обслуживанием
Удовлетворенность клиентов
сервисом, предоставляемым
компанией
7
Дефекты
Уровень влияния дефектов
конечного продукта
8
Производительность
Добавленная стоимость на
человека, работающего над
проектом
9
Рентабельность
Рентабельность строительной
компании
10
Безопасность
Уровень аварийности для
компании
Ключевые показатели эффективности представляют стоимость, доставка
(скорость и надежность) и качество (дефекты), но гибкость не представлена в
ключевых показателях эффективности. В табл. 6, представлены некоторые
32
категории по каждому из показателей: качество, скорость доставки, надежность
доставки, уровень затрат, стоимость и надежность.
Таблица 6
Ключевые показатели эффективности, определяемые
различными исследовательскими организациями.
Качество
Скорость
исполнения
Предсказуемос
ть времени.
Уровень
затрат
компании
Стоимость
для клиента
Rethinkin
g
constructi
on (Egan,
1998)
1 .
Количество
дефектных
изделий,
переданны
х клиенту.
1 . Сроки
строительства-
согласование с
заказчиком до
практического
завершения
l.
Предсказуемость
затрачиваемого
времени
1 . Кап.
затраты-все
затраты, за
исключением
землеустроите
льных и
финансовых
инструментов.
1 .Уровень
предсказуемост
и конечной
стоимости.
KPI
Report
for the
Minister
of
Construct
ion
(Raynsfor
d, 2000)
1.Дефекты
2. Реша
емые
вопросы
качества
3. Вопр
осы
качества
после
устранения
дефектов.
1.Время
строительства
2.Время
исправления
дефектов
1 .
Прогнозируемос
ть времени на
этапе
проектирования.
2.Предсказуемос
ть времени на
этапе
землеустроитель
ных работ.
3.Предсказуемос
ть на этапе
строительно-
монтажных
работ.
4.Прогнозируем
ость затрат
времени на
этапе
корректировок
по замечаниям
клиента (или
при смене
клиента)
5.Прогнозируем
ость затрат
времени на
строительство
при смене
застройщика.
1 .Стоимость
строительства.
2. Стоимость
устранения
дефектов.
3. Стоимость
эксплуатации.
1
.Предсказуемос
ть затрат на
проектировани
е
2.Предсказуем
ость затрат на
землеустроител
ьные работы.
3.Предсказуем
ость затрат на
строительно-
монтажные
работ.
4.Предсказуем
ость затрат на
корректировки
по замечаниям
клиента (или
при смене
клиента)
5.Предсказуем
ость затрат на
строительство
при смене
застройщика.
33
CIRIA
design
KPIs
(Dent and
Storey,
2004)
1.Оценка
времени
проектировани
я
2.Влияние
времени
изменения
конструкции
3.Влияние
времени
конструктивны
х ошибок и
пропусков
1.Оценка
стоимости
проектировани
я.
2.Влияние
затрат на
изменение
конструкции
3.Ошибки
проектировани
я и
незапланирова
нное
увеличение
стоимости
проекта.
The MCG
Benchmarki
ng Club
(Beatham et
al., 2004)
1. Гарантия
качества.
2.Отсутстви
е дефектов
в
гарантийны
й период
3.Отсутстви
е дефектов
при
практическ
ом
завершении
проекта.
1.Скорость
мобилизации
ресурсов на
проект.
1.Предсказуемос
ть-начало работ
на месте
2.Предсказуемос
ть - сроки
строительства
3.Предсказуемос
ть -
практическое
завершение
работ.
4.Срок службы.
1.
Изменение
заказа –
отношение
значения
стоимости
корректиров
ок к
времени
завершения
корректиров
ок.
2.
Изменение
заказа -
отношение
стоимости
корректиров
ок к общей
стоимости
контракта
1.
Предсказуемос
ть - стоимость
строительства.
В данной главе была представлена сущность производственной
стратегии, этапы формирования и особенности ее разработки.
Производственная стратегия – это подсистема корпоративной стратегии,
представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по
созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает
использование и развитие всех производственных мощностей организации в
целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
Исходя из существа и особенностей производственной стратегии, можно
выделить следующие этапы формирования производственной стратегии:
34
1. Анализ нестабильности внешней среды фирмы и выбор вида
стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозируемого
уровня нестабильности в исследуемой перспективе.
2. Анализ достигнутого уровня конкурентоспособности фирмы и
выявление стратегических целей, достижение которых позволит в условиях
прогнозируемого уровня нестабильности внешней среды обеспечить фирме
конкурентные преимущества.
3. Выбор экономически наиболее эффективных средств достижения
стратегических целей за счет усиления стратегического потенциала фирмы.
4. Разработка и реализация стратегической программы технического и
социального развития фирмы на планируемую перспективу, корректирование ее
с учетом анализа «обратных связей».
При разработке производственной стратегии рассматривается 5 главных
моментов производственных позиций:
1. Основные стратегические решения по производству, которые надо
принять на заданную стратегическую перспективу.
2. Формулировка и обоснование возможных вариантов основных
стратегических решений по производству.
3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству
до уровня конкретных стратегических указаний.
4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора
конкретных действий и мероприятий.
5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в
целостную производственную стратегию как органичную программу
соответствующих конкретных действий.
Глава 2. Оценка современного состояния стратегического
развития предприятия ООО «Скай-Е»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Скай-
Е».
35
ООО "СКАЙ-Е" зарегистрирована по адресу: 355000, Ставропольский кр,
город Ставрополь, проспект Кулакова, 10 В, 3-й этаж.
Основным видом экономической деятельности является производство
строительного оборудования, такого как строительные леса, вышки-туры,
бетономешалки. Также компания осуществятся деятельность по
предоставлению в собственного оборудования в прокат и аренду физическим и
юридическим лицам. Компания отличается высоким профессионализмом
сотрудников и сплоченностью коллектива. Для удобства клиентов оказываем
услуги по доставке в Ставропольскому краю и южные регионы России, а также
проводим постоянные тренинги персонала, совершенствуя их
профессиональные качества.
Производственные мощности находятся в арендованных помещения в
промышленной зоне города Ставрополя. В состав инфраструктуры входят два
цеха общей площадью 700 квадратных метров, складское помещение площадью
1200 квадратных метров, офисное помещение в собственности для аппарата
управления площадью 283 квадратных метра. Также у компании имеются два
розничных магазина, расположенные в городе Ставрополь и городе Пятигорск,
предлагающие потребителю как продукцию своего производства, так
производства сторонних организаций.
Общая стратегия компании – максимальное удовлетворение
потребностей клиентов, для этого мы стараемся поддерживать широкий
ассортимент продукции, расширяя его год от года, обеспечивая короткие сроки
отгрузки во все регионы России.
Эффективная стратегия фирмы, грамотная ценовая политика и
высококвалифицированная команда позволяют нам укреплять позиции на
российском рынке.
ООО «Скай-Е» специализируется на оптовых и розничных продажах
строительного оборудования, а также занимается поставкой оптовым
производственным электротехническим оборудованием, машинами,
36
аппаратурой и материалами, предоставление в аренду грузового автомобильного
транспорта с водителем, производством электроэнергии, получаемой из
возобновляемых источников энергии, включая выработанную солнечными,
ветровыми, геотермальными электростанциями, в том числе деятельность по
обеспечению их работоспособности, строительством инженерных
коммуникаций для водоснабжения и водоотведения, газоснабжения. В числе
покупателей как частные, так и корпоративные клиенты.
Взаимодействие структурных подразделений ООО «Скай-Е» строятся в
соответствии с функциональными обязанностями отделов, определяемыми их
положениями.
Преимущества организационной структуры ООО «Скай-Е»:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в
своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно определенная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания
вышестоящих структур.
Недостатки организационной структуры ООО «Скай-Е»:
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического
планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные
проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении
проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и
организации в целом – разные.
Рисунок 3