12
сионального роста и обучения персонала, оснащением рабочих мест и охра-
ны труда, делегированием ответственности и т. д.
Однако, как отмечалось выше, продукция, выпускаемая предприятием,
может быть конкурентоспособной только в том случае, если предприятие
успешно применяет новые технологические процессы при выработке ком-
плексного подхода к форме организации труда. В то же время каждое пред-
приятие в современных условиях имеет три основные проблемы:
в достаточно короткие сроки освоить новые технологии;
эффективно использовать новые технологии для производства това-
ров и услуг в соответствии с требованиями рынка;
постоянно оптимизировать использование новых технологических
процессов в производстве.
Чтобы успешно решать проблемы, руководство компании должно
осознать необходимость управления технологиями.
В зависимости от характера задач они решаются на трех уровнях
управления. [6 C. 519]
На первом нормативном уровне долгосрочные технологические цели
развития предприятия и нормы их учета определяются в процессе обоснова-
ния и разработки общей стратегии развития предприятия. Специфика корпо-
ративной культуры, в которой проявляются ценностные представления кол-
лектива предприятия, имеет большое значение. Это выражается в отношении
персонала к целям предприятия, внешней среде, новым технологиям как од-
ному из факторов оптимизации социально-технической системы предприя-
тия, его готовности к изменениям.
На втором, стратегическом уровне, преобладает принцип эффективно-
сти. В среднесрочной перспективе производственной стратегией компании
является выбор технологии. Таким образом, установлены ограничения тех-
нологического потенциала, который необходим предприятию для производ-
ства продукции как сейчас, так и в будущем. Затем компания решает разра-
13
ботать технологию самостоятельно (или в сотрудничестве с определенными
партнерами) или прибегнуть к услугам специальных организаций.
Кроме того, на этом уровне целесообразно определить, какую техноло-
гию использовать для собственных нужд, а какую сделать доступной для
других предприятий.
Он также определяет вопрос о структурах, необходимых для реализа-
ции выбранной стратегии. Например, они могут касаться централизации или
децентрализации процесса разработки новой технологии и внедрения в про-
изводственный процесс.
На третьем, оперативном уровне предусматривается, что выбранные
стратегические планы выполняются в соответствии с краткосрочными целя-
ми развития предприятия. В этом случае оперативное управление должно
быть сосредоточено, например, на конкретных исследовательских и опытно-
конструкторских проектах со своим персоналом и финансовой поддержкой.
Инновационная стратегия компании напрямую связана с оптимизацией
ее потенциала. Это должно обеспечить разумный выбор технологий, отвеча-
ющих потребностям предприятия. Решения могут быть направлены на реали-
зацию заданной производственной функции или формирование технологиче-
ского потенциала на будущее.
В рамках инвестиционной стратегии предприятия процесс выбора тех-
нологий для производственной деятельности может осуществляться в не-
сколько этапов. [9 C. 256]
На первом этапе компания знакомится со всеми интересующими тех-
нологическими процессами, включая свои собственные, и выбирает техноло-
гии, которые наилучшим образом соответствуют ее целям.
На втором этапе предприятие должно учитывать новые, все еще разра-
ботанные технологические процессы и оценивать их с точки зрения возмож-
ности внедрения в производство.
На третьем этапе целесообразно расширить спектр технологических
решений, принимаемых с учетом долгосрочной перспективы. В этом случае
14
можно говорить о формировании «технологического потенциала» предприя-
тия, принимая во внимание решения о технологиях, функциональное назна-
чение которых пока не очевидно, но которые можно использовать для более
продуктивного выполнения уже известных функций или новых функций. на
будущее.
Общепризнанно, что новая технология дает предприятию конкурент-
ное преимущество, поскольку позволяет дифференцировать производствен-
ную программу. [8 C. 121]
Кроме того, динамичное технологическое развитие определяет акту-
альность принятия решений. Выигрыш во времени имеет фундаментальное
значение, так как он становится решающим фактором конкурентоспособно-
сти современного предприятия. В то же время динамизм технологического
развития резко увеличивает количество альтернатив, которые необходимо
быстро и правильно оценить.
Следует отметить, что существует довольно тесная связь между инно-
вационной и производственной стратегиями предприятия. Характер этих от-
ношений отражен на рисунке 1.2.
Как следует из схемы, разумное развитие и успешная реализация про-
изводственной стратегии в решающей степени определяются способностью
применять различные виды инноваций (технологические, маркетинговые,
воспроизводственные) в производственном процессе.
15
Производство продук-
ции
Предприятие
Реализация продукции
Воспроизводство ресурсов
Технологические Маркетинговые
инновации инновации
Воспроизводственные
инновации
Рисунок 1.2. – Характер взаимосвязи между инновационной
и производственной стратегиями предприятия
Источник: [2 C. 47]
Основные компоненты производственной стратегии предприятия
приведены на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3. – Основные компоненты стратегии
производства предприятия
Источник: [2 C. 47]
1. Основная производственная стратегия
Основным содержанием стратегии является установление инте-
грированного баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и
производимой продукцией.
В процессе формирования производственной стратегии предприятие
должно учитывать следующие факторы:
Стратегия производства предприятия
1. Базовая страте-
гия производства
2. Производственно-
инженерная страте-
гия
3. Стратегия раз-
мещения произ-
водства
16
• технический уровень производственного процесса и возможность
модернизации оборудования;
• квалификационный потенциал и уровень обеспеченности
производственного процесса трудовыми ресурсами;
• возможность быстрой замены оборудования и другие необходимые
действия, связанные с вероятными рекомендациями покупателей продукции.
Основные стратегические альтернативы основной производственной
стратегии включают в себя:
• полное удовлетворение спроса - компания производит столько
продукции, сколько требуется на рынке. В этом случае запасы продукции
минимальны, а стоимость ее производства может быть высокой из-за
постоянного изменения выпуска продукции;
• производство со средним уровнем спроса, когда компания
накапливает запасы продукции с падающим спросом и удовлетворяет
возросший рыночный спрос за счет этих сбережений;
• производство с более низким уровнем спроса (стратегия пессимиста),
когда конкурирующие продукты или компании-партнеры производят товары,
которых нет на рынке.
2. Производство - инженерная стратегия. [10 к. 464]
Эта стратегия разработана для участия производственных
подразделений в формировании решений для проектирования и
модификации изделий. В идеале, хорошо продуманный продукт, с одной
стороны, отвечает меняющимся потребностям рынка, включая требования
безопасности и качества, а с другой стороны, отвечает требованиям
производства при низкой стоимости и эффективном использовании
производственных ресурсов.
Однако на практике часто между функциональными подразделениями
предприятия возникают конфликты. Например, услуги предприятия, которые
занимаются исследованиями и разработками, могут навязывать на
производстве крайне ненадежные и экономически неэффективные
17
технологии, а производственные отделы предприятия, в свою очередь, могут
противодействовать использованию новых технологий, замене нового
оборудования, стремясь к обеспечить стабильную работу производства. В
такой ситуации руководство предприятия должно принимать меры для
обеспечения баланса между подразделениями, искать компромисс, который
поможет предприятию достичь глобальных целей развития.
Следовательно, производственно-техническая стратегия может быть
разработана как «прикладная» стратегия, которая позволяет выражать инте-
ресы производственных подразделений в формировании общесистемных ре-
шений, которые могут быть созданием и модификацией нового продукта.
3. Стратегия размещения производства.
Этот тип стратегии важен для крупных предприятий, которые развили
внутрифирменную специализацию и сотрудничество.
1.3 Этапы построения производственной стратегии
Этапы разработки производственной стратегии:
Philosophy философия бизнеса организации;
стратегическое видение организации.
Существует множество определений понятия, например, так
называемое видение: видение - это понятие, обозначающее картину
относительно далекого будущего.
То есть видение - это идеальная картина будущего, состояние, которого
можно достичь при самых благоприятных условиях. Видение определяет
уровень требований в процессе стратегического планирования.
Ценность видения для организации заключается в следующем: видение
придает смысл работе, становится средством мотивации сотрудников, а так-
же объединяет деятельность многих в одном направлении. Это не
подчеркивает желание получить прибыль, но объединяет индивидуальные
идеалы. Это обеспечивает непрерывность одной за другой организационных
18
целей и помогает разработать критерии их достижения. А поскольку у
видения нет финишной черты, оно создает стимул для постоянного прогресса
в организации.
Факторы, влияющие на формулировку видения, показаны на рисунке
1.4.
Формирование видения начинается с образа существующей
организации и ее описания. Затем эксперты создают образ желаемого буду-
щего состояния организации и, составив описание этого образа, определяют
разрыв между желаемым будущим и текущим состоянием организации.
Миссия организации. Видение определяет миссию организации - что
организация собирается делать и кем она хочет стать, то есть определяет ее
цель. [12 с. 290]
Понимание миссии - это утверждение о том, почему и по какой
причине организация существует и чем она отличается от других, подобных
ей. Здесь миссия рассматривается как основная общая цель организации, как
четко выраженная причина ее существования.
Факторы, влияющие на формирование миссии, обычно включают в се-
бя: исторические особенности организации; стиль поведения организации;
состояние окружающей среды по отношению к организации; наличие ре-
сурсов, необходимых для достижения организационных целей; специфиче-
ские особенности организации. Кроме того, миссия может определяться
кругом потребностей общества, удовлетворяемых организацией, и
совокупностью внешних сил, взаимодействующих с организацией.
19
Рисунок 1.4. - Факторы, влияющие на формулирование
видения.
Источник: [2 C. 47]
Стратегические цели организации. Определение конкретных целей ор-
ганизации помогает перейти от общей формулировки миссии к конкретным
планам работы. Цели здесь - конкретные результаты видения. И цели исполь-
зуются в качестве критерия для оценки возможного успеха в реализации кон-
кретной стратегии.
Обычно мы говорим о постановке целей, которая понимается как вы-
бор целей как образ будущего результата деятельности организации.
Не все цели, которые могут быть сформулированы, достижимы для ор-
ганизации в принципе.
Попытки исследователей классифицировать цели организации приво-
дят к тому, что в одном случае целевая картина рассматривается в четырех
измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения
Назначения:
Мотивировать к достижению определённых резуль-
татов
объединить деятельность многих в одном направле-
нии
Требования:
Мысленное путешествие от известного к неизвестно-
му
взгляд на организацию с высоты птичьего полёта
значительные качественные улучшения
Образ, к которому стремится Не сама цель, а, скорее,
организация, но достичь не ощущение основной цели
может
Обоснование того, какой Объединение
организация должна быть при индивидуальных идеалов
Видение
20
развития. Во втором случае цели организации представлены в виде списка
целей:
неэкономическая (социальная);
экономические (качественные и количественные (показатели эф-
фективности);
временный (краткосрочный и долгосрочный, в большей степени
связанный с миссией).
В третьем - выделены ключевые пространства, в рамках которых опре-
деляются цели:
рыночная позиция (позиция относительно конкурентов);
Инновации в технологии, методы организации труда;
Производительность с меньшими ресурсами;
Ресурсы, будущие потребности в них; [13 с. 375]
доходность - количественный уровень требуемой доходности;
управленческие аспекты - личные достижения руководителей
организации;
персонал с точки зрения выполнения трудовых функций и отно-
шения к работе (цели должны отражать мотивационную направленность -
высокая заработная плата, улучшение условий труда, коммуникация и т. Д.);
Социальная ответственность - это обязанность бизнеса содей-
ствовать благосостоянию общества, обеспечивать его высококачественными
товарами и услугами, создавать благоприятную экологическую среду, участ-
вовать в решении острых социальных проблем.
В качестве критериев качества целей обычно используются следующие
показатели:
конкретность (чем конкретнее, тем легче оценить достижение
цели);
Напряжение и достижимость (повышает мотивацию);
измеримость;
21
сопоставимость (цели конфигураторов и иерархическая сопоста-
вимость);
гибкость возможной корректировки стратегии. [14 C. 132]
Анализ внешней среды. Анализ окружающей среды - это процесс, с
помощью которого разработчики стратегического плана управляют внешни-
ми по отношению к предприятию факторами для определения возможностей
и угроз для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные ре-
зультаты. Это дает организации время для прогнозирования возможностей,
время для планирования потенциальных угроз и время для разработки стра-
тегий, которые могут превратить предыдущие угрозы в любые выгодные
возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей, роль экологическо-
го анализа в процессе стратегического планирования состоит в основном в
ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится компания?
2. Где, по мнению высшего руководства, должно находиться предприя-
тие в будущем?
3. Что должно сделать руководство для того, чтобы компания перешла
с позиции, в которой она находится сейчас, на позицию, на которой руковод-
ство хочет ее видеть?
Факторы окружающей среды чаще всего подразделяются на следую-
щие группы:
1. Экономические факторы.
2. Политические факторы.
3. Рыночные факторы.
4. Технологические факторы.
5. Факторы конкуренции.
6. Факторы социального поведения.
7. Международные факторы.