Диплом: Разработка производственной стратегии предприятия ООО "LIBINVEST", страницы 22-31

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые

могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также

сильных и слабых сторон организации. Для решения этой проблемы и разра-

ботаны определенные методы стратегического анализа окружающей среды.

Разработка стратегии для американских менеджеров начинается с использо-

вания матрицы первичного стратегического анализа, которая называется

матрицей SWOT-анализа. Метод SWOT основан на простейшем структури-

ровании, которое заключается в том, что сначала весь мир делится на две ча-

сти - внешнюю среду и саму компанию, а затем события в каждой из частей

делятся на благоприятные и неблагоприятные.. [15 C. 623]

Одним из основных преимуществ SWOT-анализа является то, что его

легко реализовать с помощью «мозгового штурма». Группа специалистов,

анализируя свою организацию, несомненно, принесет ей пользу, заключаю-

щуюся в следующем: то, что может показаться сильным одному человеку,

может показаться слабым другому. Дискуссия, возникшая на этой основе,

будет полезной, поскольку она позволит нам понять многие неясные и про-

тиворечивые моменты. После аналитической стадии группа может перейти к

анализу, ориентированному на действие. Специалисты должны ответить на

ряд вопросов: как превратить наши слабости в сильные; как конкурент может

воспользоваться нашими слабостями; Какие сильные стороны могут быть

связаны с возможностями, какие угрозы могут быть превращены в возмож-

ности?

Анализ внутренней среды (PRIM - анализ). Внутренняя среда органи-

зации является стратегическим ресурсом ее развития. Как и в любой системе,

организация допускает описание своего контента с использованием различ-

ных языков (экономических, технических, управленческих, социологических,

экологических и т. Д.) И представление с использованием различных подси-

стем - это связано с формулировкой конкретной задачи. Поэтому анализ

внутренней среды организации всегда индивидуален, уникален. Но общей

для всех организаций является полнота анализа и его многофакторный харак-

тер.

Анализ внутренней среды организации следует проводить в двух

направлениях: эффективность преобразования основных видов ресурсов ор-

ганизации в готовую продукцию и уровень управления в организации.

В качестве ресурсов целесообразно рассмотреть время, энергию, фи-

нансы, материалы, информацию и человеческие ресурсы. Анализ характери-

стик управления в организации состоит из анализа стратегии, качества брен-

да, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инноваций. По-

добный анализ внутренней среды называется PRIM - анализом (обработка

ресурсов и управление). [16 с. 15]

Анализ текущей производственной стратегии. Следует различать два

направления оценки эффективности организации как открытой системы:

оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития

организации во внешней среде. Факторы, по которым можно судить об эф-

фективности текущей стратегии:

Эффективность стратегии:

1. Внешняя среда:

• власть (политические функции, лоббирование интересов, представи-

тельство);

• рынок (темпы роста организации, обеспеченность ресурсами, удовле-

творение потребностей, портфель ценных бумаг, доля на рынке);

• сообщество (социальная функция, параметры окружающей среды, ре-

путация).

2. Внутренняя среда:

• экономические (производительность, стоимость, прибыль, нормы за-

трат, продаж);

• социальные (мотивация, качество трудовой жизни, уровень квалифи-

кации, социальная активность);

• Организационные (информационная безопасность, скорость принятия

решений, адаптивность, гибкость, способность развиваться)

• Производство (использование трудовых ресурсов, использование пар-

ка основного технологического оборудования, использование оборотных

средств, использование существующих производственных мощностей)

Отмечено определяет использование основных положений ниже.

1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние фак-

торы) и их сравнительный анализ с рыночными возможностями и опасностя-

ми (внешними факторами) позволяет оценить реальные предпосылки его

адаптации к внутренней структуре, определить потенциал управления адап-

тацией и Направление его реализации.

Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые,

технологические и информационные ресурсы) определяются основными

компонентами подсистем организации (персонал, экономика и финансы,

маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и

оценки. [17 с. 256]

2. При оценке и измерении эффективности деятельности организации

необходимо учитывать взаимосвязь и взаимодействие рабочих параметров

подсистем организации.

H. Общее состояние организации определяется не только параметрами

ее отдельных подсистем, но и динамикой факторов окружающей среды, ко-

торые прямо или косвенно влияют на нее.

4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необ-

ходимость стратегического подхода к развитию и функционированию орга-

низации (есть ли у организации стратегия?).

5. Функционирование организации в режиме реального времени долж-

но зависеть от целей стратегии развития организации.

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением

должна базироваться на использовании методического инструментария,

обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

В то же время готовность персонала управлять организацией определя-

ется на основе четко определенных высших целей и принципов управления -

организационных (потенциал организации, ее возможности в решении стра-

тегических и текущих задач); информация (наличие эффективных инстру-

ментов для сбора, обработки и передачи необходимой информации) и другие.

7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и

информационной поддержки в качестве основы для взаимосвязанного управ-

ления развитием и функционированием организаций.

Существует значимая интеграция запланированных задач и организа-

ций, ответственных за их решение в рамках организационной структуры, и

интеграция во времени.

Перспективы развития организации в первую очередь связаны с реше-

нием стратегических задач, среди которых необходимо выделить проблемы

текущей стратегии и проблемы, которые были обнаружены вновь. [18 с. 296]

Насколько эффективна текущая стратегия, можно судить по количе-

ственным и качественным результатам организации.

Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в целост-

ности и ее внутренней согласованности (системе), а также обоснованности и

актуальности реальной ситуации.

Количественные результаты проявляются в результате финансово-

хозяйственной деятельности организации, что подтверждается ее местом

среди конкурентов (захват лидерства или собственной ниши).

Вывод об эффективности текущей стратегии накладывает свой отпеча-

ток на границы конкуренции в отрасли (количество используемых каналов

распределения; размер и различия географических рынков), а также на со-

держание функциональных компонентов стратегия: рациональность каждого

компонента стратегии; последние действия (снижение цен и затрат, реклама)

самой организации и конкурентов и т. д.

Анализ состояния предприятия включает в себя подготовку ответов на

пять основных вопросов:

- Насколько эффективна нынешняя стратегия?

- В чем сила и слабость компании, какие возможности она имеет и что

ей угрожает?

- Являются ли цены и затраты компании конкурентоспособными?

- Насколько сильна конкурентная позиция компании?

- Какие стратегические проблемы стоят перед фирмами?

5. Разработка необходимых позиций производственной стратегии.

Краткое описание и некоторые рекомендации по основным положени-

ям производственной стратегии:

1. Производственная мощность.

Решения по развитию производственных мощностей являются класси-

ческими стратегическими решениями. Более того, ключевым моментом таких

решений является специализация или фокусировка способностей. [19 с. 507]

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависит

от многих факторов. Например, емкость может быть сфокусирована на гео-

графической основе, по группе продуктов или технологическому фактору,

объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и

т. д.

Конкретные стратегические решения по фокусировке должны прини-

маться с учетом специфики этого производства и специфических особенно-

стей конкретной бизнес-ситуации.

2. Вертикальная интеграция.

Руководители производства всегда имеют так называемую «тягу» к

вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширя-

ет сферу их непосредственного, то есть внутреннего, контроля над замкнутой

производственной цепочкой. Но принятие правильных решений по верти-

кальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критери-

ев. Однако, не вдаваясь в подробности их презентации, необходимо подчерк-

нуть следующие два момента:

• Организация, принимающая стратегическое решение о вертикальной

интеграции, должна быть уверена в том, что она сможет создать внутренний

механизм, более эффективный, чем соответствующий механизм замещаемого

рынка.

• Всегда следует помнить, что реальная эффективность любой произ-

водственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью

координации и качеством соответствующего управления.

3. Технологические процессы.

В современных условиях практически все значимые технологические

решения требуют специального стратегического анализа. Более того, при

обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологиями,

также необходимо учитывать множество различных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение технологов,

конечно, не является доминирующим. При принятии стратегических реше-

ний по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов

или финансистов должны рассматриваться наравне с позицией технологов.

[20 с. 361]

4. Масштабы производства традиционных продуктов.

При принятии стратегических решений о масштабах производства тра-

диционных продуктов ключевые позиции включают: оценку будущего спро-

са, информацию об этапах жизненного цикла соответствующих рынков и

данные об основных конкурентах.

5. Масштабы производства новых продуктов.

Решение о новых продуктах обязательно требует специального страте-

гического анализа. Кроме того, каждый новый продукт должен сначала те-

стироваться в небольших количествах на рынке.

6. Использование производственного персонала.

Для любого современного производства, работающего в нормальных

рыночных условиях, человеческий фактор имеет решающее значение. В

стратегической перспективе значение этого фактора будет только возрастать.

Поэтому стратегические решения в отношении производственного персонала

обязательно требуют целенаправленного стратегического анализа и специ-

ального обоснования.

7. Управление качеством продукции.

Качество продукта существенно зависит от качества системы его про-

изводства. Качество является не только наиболее важной характеристикой

потребительских свойств продукта, но зачастую оно также является основ-

ным критерием восприимчивости продукта к тому или иному конкретному

рынку. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством

продукции всегда имеет особое значение.

8. Производственная инфраструктура.

Производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как

правило, затраты на его содержание значительны и почти всегда содержат

значительные резервы сбережений.

Следовательно, стратегические решения по развитию производствен-

ной инфраструктуры всегда должны рассматриваться как действительно зна-

чимый фактор обеспечения максимальной эффективности производства. [21

с. 261]

9. Отношения с поставщиками и другими партнерами по сотрудниче-

ству.

Значение кажется вполне очевидным. Особенностью данной позиции

является возможность выбора и разработки одного из двух альтернативных

подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход подразумевает множество

конкурирующих источников по одному и тому же элементу промышленного

сотрудничества.

Кооперативный, или японский, подход предполагает долговременные

стабильные отношения с ограниченным числом партнеров по сотрудниче-

ству, основанные на взаимной зависимости и доверии.

10. Управление производством.

Стратегические решения на эту должность связаны с развитием управ-

ления производством.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

Можно сделать вывод, что, в отличие от 10 предыдущих позиций, ре-

шения, по которым они обеспечивают развитие производства как объекта

управления, решения по этой позиции должны разрабатывать систему кон-

троля, т. Е. Субъекта управления.

Стратегия может быть разработана для новых строительных проектов.

Процесс развития должен учитывать экономические, социально-

политические и географические факторы, среди которых можно отметить

следующие:

• сумма транспортных расходов;

• наличие квалифицированной рабочей силы;

• доступность источников сырья или рынков сбыта;

• политическая стабильность; [11 с. 191]

Чтобы принимать стратегические решения, то есть реструктурировать

производство, устанавливать новые связи, проводить гибкую ценовую поли-

тику и т. д., Менеджер должен обладать необходимыми полномочиями.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРА-

ТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "LIBINVEST"

2.1 Исследование экономического положения ООО "LIBINVEST"

Рынок освещения достаточно обширный и разнообразный, поэтому он

остается привлекательным для крупных и средних предприятий.

На рынке действует Ассоциация производителей светотехнической

продукции «Русский свет» (АПСИ «Россвет»), которая является некоммерче-

ской организацией. Целью объединения является расширение возможностей

ее членов в области промышленного, научного, технического и социального

развития. Цель реализуется путем дальнейшей специализации, сохранения и

развития кооперативных поставок, концентрации научно-технических разра-

боток новых продуктов и технологий. [22 C. 643]

В настоящее время 62 страны импортируют и продают лампы в Узбе-

кистан, а мощности отечественных электростанций используются только ча-

стично и для ограниченных позиций. Определить динамику производства

электрических ламп в Узбекистане за 2014-2018 годы. проанализировать таб-

лицу 2.1.

Таблица 2.1.

Динамика объемов производства электрических ламп в Уз-

бекистане за 2014-2018 гг.

2014

2015

2016

2017

2018

Млн.

шт.

Тем-

пы

роста,

Млн.

шт.

Темпы

роста,

Млн.

шт.

Темпы

роста,

Млн.

шт.

Темпы

роста,

Млн.

шт.

Темпы

роста,

770,56

100,0

571,96

74,2

562,1

98,3

639,4

113,3

593,4

92,8

Источник: Собственный сбор данных

Анализ таблицы

интуитивно развивающиеся являния содействуют многоаспектным усилиям сторон по конструктивному урегулированию проявляющихся проблем.

2.1. Показано, что

общий объем производства

элек-

трических ламп в

Узбекистане, по данным

Росстата, составляет 592

494,1

тыс. штук.

За период 2014-2018

гг. Объем производства

источников света в

Узбекистане сократился на

177,16 млн. Шт.

(593,4-770,56 = 177,16)

или

22,9% (593,4

/ 770,56-1 =

0,229). В 2016

году снижение составило

- 24,1%, в

2017 году произошло

увеличение - 14,7%,

в 2016 году

самое большое сниже-

ние

за период 2014-2018.

- 27%, в

2018 году снижение

- 20,5%. Эта

тенденция

объясняется общим

снижением промышленного производства

практически у

всех производителей, что в первую очередь

аналитическое восприятие исследуемого явления обуславливает глубокое и вдумчивое рассмотрение разностронних факторов, которые проявляют себя на различных этапах функционирования

связано с устаревшим оборудо-

ванием.

В настоящее время на рынке сложилась ситуация, когда отечественные

предприятия не удовлетворяют спрос на источники света, а рынок электри-

ческих ламп является ненасыщенным. Поэтому повышенный интерес к рос-

сийскому светотехническому рынку проявляют иностранные производители

лампочек. Однако препятствием для въезда иностранных конкурентов явля-

ется Постановление Правительства Российской Федерации от 26 января 2015

года №50. Таможенная статистика внешней торговли Узбекистана по элек-

трическим лампам в 2014-2018 гг.

Анализ показал, что, несмотря на то, что ООО «LIBINVEST» имеет

наибольшую долю рынка по производству лампочек, на данном этапе компа-

ния находится в глубоком кризисе. Подавляющее большинство производ-

ственного оборудования работает более 20 лет и испытывает физический и

моральный износ. Низкая производительность оборудования, устаревшая си-

стема контроля качества или ее отсутствие на разных этапах обработки и

низкая автоматизация производства существенно влияют на качество и объем

производства, что уступает многим западным производителям и, соответ-

ственно, негативно сказывается на конкурентоспособности. [23 C. 835]

Ассортимент продукции, производимой в ООО «LIBINVEST», широк:

выпускаются различные типы ламп, в каждом из которых можно выделить

подтипы, отличающиеся друг от друга по мощности и техническим характе-

ристикам. Производственный план должен определять значения, которые

предприятие должно достичь в конце запланированного производственного

периода.

Смотрите также:

"Автоматизация обработки заявок ООО "Проектно-Строительная Компания"
"Автоматизация процесса аттестации персонала для ООО "Нэт Бай Нэт Холдинг"
"Анализ интернет-активности конкурентов ( на примере конкурентов "Газпром нефть")
"Бухгалтерский учёт и аудит расчётов с подотчётними лицами в организации на примере ООО "ЛОЦ 10""
«Психологическое сопровождение персонала в организации на примере ООО «Крокус»
Cовершенствование деловой оценки персонала в организации (на примере ООО "Даймонд кейтеринг развитие")
PR как средство продвижения организации (на примере ПАО "Тамбовский завод "Комсомолец им. Н.С. Артемова")
PR-коммуникации в сфере общественного питания (на примере кафе-кондитерской «Cream Cheese»)
SMM как средство повышения эффективности работы учреждений социокультурной сферы (на примере Малого театра)
Value-based education: ценности в системе образования и способы их реализации на уроке английского языка. Опыт Европейских стран