универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях);
сложностью дублирования.
Он предлагает группировку компетенций (факторов) осуществлять
согласно направленности функциональных процессов - внешние
(направленные из внешнего окружения внутрь организации), внутренние
(идущие изнутри организации) и двусторонние. Внешние процессы связывают
организацию с ее внешним окружением, обеспечивая обратную с ней связь и
формируя внешние связи. Внутренние процессы направлены на удовлетворение
нужд потребителей. Внешние процессы задают также направленность
компетенциям организации, определяемым внутренними и двусторонними
функциональными процессами. Рассматриваемые процессы характеризуются
множеством компетенций (факторов). Данный подход по набору факторов,
определяющих конкурентоспособность организации, практически не
отличается от рассмотренного выше. В то же время подобный подход позволяет
организации строить свою структуру управления, ориентируясь на
межфункциональное взаимодействие.
Голубков Е.П. предлагает при проведении маркетинговых
исследований для оценки конкурентоспособности организации использовать
16 факторов ее результативности деятельности (имидж, концепция продукта,
качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная
рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и
конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он
детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции
и эффективности маркетинговой деятельности.
Хасби Д. констатируется, что конкурентоспособность
организации определяется качеством продукции, относительной ее ценой,
продвижением продукции на рынки, мощностью сбытовой сети.
Классик экономической мысли М. Портер [11] выделяет следующие
факторы конкурентоспособности:
13
1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые
возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства
или доставки и улучшение сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего
предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли
появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление
нового товара. Так, немецкие фирмы стали первыми на рынке рентгеновской
аппаратуры, потому что рентгеновские лучи были открыты именно в Германии.
Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое
изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров.
Например, в том же рентгеновском и других видах медицинского оборудования
такого назначения (томографы и т.п.) японские фирмы обогнали немецких и
американских конкурентов благодаря появлению новых технологий на основе
электроники, позволивших заменить традиционные рентгеновские лучи.
Фирмам, «вросшим» в старую технологию, трудно понять значение новой,
только что появившейся технологии.
2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное
преимущество возникает или тогда, когда у покупателей появляются
совершенно новые запросы или же их взгляды на то, «что такое хорошо и что
такое плохо», резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке,
могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку
ценности. Так, американские компании быстрого питания добились
преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое
доступное питание, а рестораны реагировали на это требование медленно, ведь
сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем
традиционный ресторан.
3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только
выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный
способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к
определенной группе покупателей. Пример - выпуск японскими фирмами
новых автопогрузчиков, они добились унификации моделей и
14
высокоавтоматизированного производства. Новый сегмент для конкурентов,
уже утвердившихся на рынке, оказался трудным.
4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства.
Конкурентное преимущество часто возникает из-за изменения абсолютной или
относительной стоимости ресурсов. Возможно, также, использовать новые или
другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного
преимущества, приспосабливаясь к новым условиям.
Классический пример - изменение соотношения стоимости рабочей силы
между странами. Так, Корея, а теперь и другие страны Азии стали сильными
конкурентами в сравнительно несложных проектах международного
строительства, когда в более развитых странах резко повысилась зарплата.
5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики
правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды,
таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые
ограничения, - еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за
собой конкурентное преимущество.
В целом, Майкл Портер выдвинул пятифакторную модель отраслевого
анализа, которая определяет основные конкурентные силы, сосредоточившись
на которых любая коммерческая компания может иметь успех в своей отрасли
(см. рисунок 1).
Рисунок 1 - Модель «Пять сил Портера» [11]
15
1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность
прибыльности компании. Угроза возможного появления на рынке новых
конкурентов зависит от двух факторов: реакции существующих конкурентов,
наличия барьеров для входа в отрасль.
2. Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по
разным параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность
конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются
изменить эти показатели.
3. Степень давления со стороны потребителей зависит: от
возможности потребителей диктовать условия поставок; от уровня
конкурентной значимости взаимодействия между компанией и потребителями.
4. Поставщики оказывают давление на участников рынка при
заключении сделки, путем увеличения цены или снижения качества товаров.
Сила поставщика зависит от следующих факторов: способность оказывать
давление на потребителя в направлении изменения условий поставок (цены и
качества); уровень взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.
5. Угроза заменяющих продуктов. Существование полностью
заменяющих продуктов формирует конкурентную угрозу, ограничивающую
цены компании и ее прибыльность. Товары-заменители представляют угрозу,
когда их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства
удовлетворительны, а переход к заменителям не сопряжен с чрезмерными
расходами. Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого
внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые способны
обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися
в отрасли.
Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить
новое и внедрить его.
В современных условиях конкурентоспособность предприятия
определяется не только внешними условиями его развития, но и внутренними
факторами, используемыми как ресурсы для достижения стратегических целей
16
фирмы. Существует ряд внутренних факторов конкурентоспособности,
формирующих «портрет» и вектор развития российских предприятий.
На наш взгляд, все типовые внутренние факторы конкурентных
преимуществ, характерные для гипотетической организации можно
представить с помощью следующей таблицы (табл.1)[11].
Таблица 1
Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества
_______
____________
организации
________________________
Г руппа
факторов
Внутренние факторы конкурентного преимущества
организации
1.Структурн
ые
1.1. Производственная структура организации
1.2. Миссия организации
1.3. Организационная структура организации
1.4. Специализация и концентрация производства
1.5. Уровень унификации и стандартизации
выпускаемой продукции и составных частей
производства
1.6. Учет и регулировании производственных процессов
1.7. Персонал
1.8. Информационная и нормативно-методическая база
управления
1.9. Сила конкуренции при выходе и входе системы
2.
Ресурсные
2.1. Поставщики
2.2. Доступ к качественному деш евому сырью и другим
ресурсам
2.3. Учет и анализ использования всех видов ресурсов
по всем стадиям ж изненного цикла крупных объектов
организации
2.4. Функционально-стоимостной анализ выпускаемой
продукции
2.5. Оптимизация эффективности использования
ресурсов
3.
Технически
е
3.1. Патентованный товар
3.2. Патентованная технология
3.3.Оборудование
3.4. Качество изготовления товаров
4.
Управленче
ские
4.1. Менеджеры
4.2. Анализ выполнения законов организации
4.3. Организация поставки сырья, материалов,
комплектующ их изделий по принципу «точно в срок»
4.4. Ф ункционирование системы менеджмента
(конкурентоспособности) организации
4.5. Функционирование системы управления качеством
в организации
4.6. Проведение внутренней и внешней сертификации
продукции и систем
17
Продолжение таблицы 1
5.
Рыночные
5.1. Доступ к рынку ресурсов, необходимых
организации
5.2. Доступ к рынку новых технологий
5.3. Л идирую щ ее полож ение на рынке товаров
5.4. Эксклю зивность товара организации
5.5. Эксклю зивность каналов распределения
5.6. Эксклю зивность рекламы товаров организации
5.7. Эффективная система стимулирования сбыта и
послепродажного обслуживания
5.8. Прогнозирование политики ценообразования и
рыночной инфраструктуры
6.
Эффективно
сть
функционир
ования
организаци
и
6.1. Показатели доходности (рентабельность
продукции, производства, капитала, продаж)
6.2. Интенсивность использования капитала
6.3. Финансовая устойчивость функционирования
организации
6.4. Доля экспорта наукоемких товаров
Здесь на первое место выходит проблема создания конкурентного
преимущества как результата осуществления совокупности видов
внутрихозяйственной деятельности предприятия - инновационной,
производственной, финансовой, инвестиционной, маркетинговой, управления
персоналом, логистики - на пути создания конечного продукта предприятия.
Также важнейшим элементом достижения конкурентоспособности
экономического субъекта, региона, страны является их включение в
глобальную экономику. Основой развития глобализации являются рыночный
механизм, либерализация хозяйственных связей в мире, постоянное
расширение международного взаимодействия экономических субъектов.
Ключевым элементом глобальной конкурентоспособности экономического
субъекта является его включенность и активное участие в инновационных
проектах, высокий уровень научно-технического роста и развития
производства, следствием которого становится высокое качество продукции.
К сожалению, Россия по данным параметрам находится на одном из
последних мест в рейтинге глобальной конкурентоспособности. Сравнительно
сильными сторонами российских фирм эксперты считают инновационный
потенциал, товарный дизайн, наличие технологических цепочек,
18
объединяющих разные предприятия в одном производственном комплексе.
Сравнительно слабыми сторонами они считают плохую ориентацию на
потребителя (включая маркетинг) и низкое качество производственного
процесса. К сильным сторонам российской предпринимательской среды
эксперты относят высокий уровень научно-исследовательских институтов,
высокую квалификацию инженеров, конструкторов и ученых, разветвленную
сеть железных дорог. Слабые стороны, по их мнению, - низкое качество
телефонной и факсимильной связи, вялая конкуренция на региональном уровне
и неэффективность антимонопольной политики.
Для лучшего понимания роли управления конкурентными
преимуществами в повышении конкурентоспособности и прибыли организации
можно построить логическую схему (см. рисунок 2).
С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных
преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы
внешнего окружения и внутренней структуры систем (или внешние и
внутренние факторы).
С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ
следует учитывать технические, правовые, рыночные, научные, экономические,
организационные, психологические и другие аспекты обеспечения
конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.
Таким образом, в заключение данного раздела стоит отметить, что каждая
фирма должна постоянно поддерживать на высоком уровне свой
стратегический потенциал, чтобы иметь возможность, систематически
анализируя макро- и микроэкономическую ситуацию в стране, достигать
необходимого конкурентного статуса, то есть положения (позиции) в отрасли,
обеспечивающего длительное процветание фирмы.
19
Факторы стратегической конкурентоспособности внешней
среды организации
Управленческие динамические факторы стратегической
конкурентоспособности организации (факторы времени,
синергичность, качество управления, адаптивность,
мобильность, организованность и др.)
Укрупненный жизненный цикл товара
НИОКР
—►
Произволе
тво
—►
Обращение
—►
Потреблени
е
А
i
I
Конкурентные преимущества
Специалистов, менеджеров, технологий, товаров, организации
на основе их ценностей
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
А
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Показатели факторов стратегической конкурентоспособности
перечисленных объектов
Жизнеобеспечение общества
Рисунок 2 - Логическая схема реализации конкурентных
преимуществ
20
1.3 . Методика оценки конкурентоспособности организации
Для достижения целей управления конкурентоспособностью необходимо
наличие объективного инструмента ее оценки.
В настоящее время в России общепринятой методики оценки
конкурентоспособности организаций нет. Зарубежный опыт в этой области
крайне скудно освещается в литературе. Каждая компания оценивает свою
конкурентную позицию по своей методике, а суть и эффективность ее
применения не афиширует.
Оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой
сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению наиболее
значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию.
Действительно, любой объект - это не что иное как набор показателей качества,
при изменении которых происходят количественные и качественные изменения
объекта.
Большинство методов оценки конкурентоспособности организаций
основаны на применении различных коэффициентов анализа производственной
деятельности, финансового положения, эффективности инвестиций и т.д.
Как отмечает Фатхутдинов Р.А., оценку конкурентоспособности
объектов предлагается осуществлять на основе следующих 6 принципов
[13,с.268]:
1. Применения преимущественно количественных методов оценки.
Число показателей должно быть минимальным, но достаточным для
соблюдения принципа комплексности. Максимальный уровень
конкурентоспособности должен быть равен или больше единицы.
2. Использования статистических данных страны и международных
организаций, с тем чтобы один человек мог собрать информацию, другой -
рассчитать показатель, а третий - проверить качество работы первого и второго
с разных точек зрения (полноты, достоверности, точности, своевременности и
перспективности). Показатели по возможности должны быть одного уровня
иерархии.
21
3. Применения к формированию показателей системного подхода
(прежде всего с точки зрения изучения взаимосвязей объекта с внешней средой,
ее интеграции с другими странами) и синергичности.
4. Применения комплексного подхода, т.е. оценки
конкурентоспособности с точки зрения политического, социального,
духовного, экологического, технического, экономического развития объекта.
5. Применения показателей, отражающих прошлое, настоящее и будущее
развитие объекта.
6. Ориентации на конкретный рынок, на котором осуществляет свою
деятельность данный объект.
Для оценки конкурентоспособности организации (фирмы) сначала
необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким
при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно
называть системным. Цель системного анализа фирмы - установление
стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности
выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования
фирмы.
Методика оценки конкурентоспособности организации заключается в
следующем: уровень конкурентоспособности можно рассчитать как
средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности
конкретных товаров на конкретных рынках; отдельно необходимо проводить
анализ эффективности деятельности организации исходя из
конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;
отдельно необходимо рассчитать показатель устойчивости функционирования
организации; далее требуется прогнозировать перечисленные три комплексных
показателя.
Для оценки конкурентоспособности используются разные методики. Так
стратегический анализ конкурентных преимуществ ООО «ПЯТЬ ПЕКАРЕЙ»
следует начать с анализа внешней среды. Применяемый для анализа среды
метод СВОТ (англ.SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности
22