15
лишь по одному из показателей (сильная сторона), являясь равным
конкурентам по остальным показателям.
3. Оценка конкурентноспособности Ж.Ж. Ламбена. Согласно данному
методу, основополагающим фактором при анализе конкурентноспособности
предприятия является реакция конкурентов. Ж.Ж. Ламбен предложил вести
анализ по трем критериям: цена, реклама, качество. На их основе строится
матрица эластичности конкурентной реакции, в которой сравниваются
конкурирующие марки или фирмы. Достоинством данного метода является
наглядность конкурентных преимуществ фирмы по отношению к конкурентам,
а основным недостатком – малое количество учитываемых факторов,
влияющих на конкурентноспособность. Критерии оценки
конкурентноспособности представлены в таблице 1.
Таблица 1.
Критерии оценки конкурентноспособности по методу Ж.Ламбена
Критерии оценки
Диапазон оценок
Низкая (1-2
балла)
Средняя (3-4
балла)
Высокая (5
баллов)
1.Относительная
доля рынка
Менее 1/3 лидера
Более 1/3 лидера
Лидер
2.Отличительные
свойства товара
Товар не
дифференцирован
Товар
дифференцирован
Товар уникален
3. Издержки
Выше, чем у
прямого конкурента
Такие же, как у
прямого
конкурента
Ниже, чем у
прямого
конкурента
4. Степень
освоения
технологии
Осваивается с
трудом
Осваивается легко
Освоена
полностью
5. Каналы
товародвижения
Посредники не
контролируются
Посредники
контролируются
Прямые
продажи
6. Имидж
Отсутствует
Развит
Сильный имидж
В рамках данного метода конкурентоспособность оценивается по 6
критериям по 5-балльной шкале. Коэффициент конкурентоспособности
рассчитывается как отношение оценок конкретного предприятия к оценкам
лидера. Лидер — это предприятие, получившее наивысшую суммарную
16
балльную оценку, ему присваивается коэффициент, равный 1. Высокий уровень
конкурентоспособности достигается при коэффициенте от 1,0 до 0,9. Средний
уровень — при коэффициенте от 0,9 до 0,7. Низкий уровень — при
коэффициенте ниже 0,7. Недостатком данного метода является его
относительность. Предприятиям, занимающим низкое и среднее положение на
рынке этот метод может быть полезен, но для крупных предприятий,
претендующих на лидерство, такая оценка будет малоэффективна.
Поскольку каждый из рассмотренных методов имеет определенные
недостатки, использование их на практике в чистом виде встречается редко.
Зачастую для оценки применяется их совокупность. Важно помнить, что ни
одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами
абсолютно по всем характеристикам конкурентоспособности, поэтому
необходим выбор приоритетов и разработка стратегий, соответствующих
тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом
использующих сильные стороны предприятия.
1.3. Основные стратегии обеспечения и позиционирования
конкурентоспособности компаний
Конкурентоспособность, то есть умение наиболее существенно вести
конкурентную борьбу, которая считается главной чертой финансового
субъекта, характеризующей успешность в критериях рыночной экономики
и его деятельности. Поэтому, немало авторов, как зарубежных так и
отечественных, отражали в своих научных трудах определение и
исследование направлений конкурентной борьбы. Дилемма конкурентной
борьбы для экономики России приобретает иную ценность.
Ценовая политика для конкурентной борьбы с импортом, при
значительном снижении импортных цен, и повышении первичных
издержек российских производителей, стали ухудшаться, если сравнивать
их с докризисным временем.
17
Так же можно наблюдать обострение конкуренции между
российской продукцией и импортной, и тогда центр тяжести в
конкурентной стратегии двигается от ценовых к неценовым факторам,
современного российского покупателя интересует качество, надежность и
уникальность произведенного продукта. Сейчас директор компании берет
на себя обязанность принятие стратегических решений без помощи других
оперируя законодательными нормативными актами, принимать
основополагающие, долгосрочные стратегические решения.
Триумф компании, находящейся в зависимости от грамотного
стратегического формирования вида фирменного бренда в сознании
торговой марки в сознании целевой аудитории помогает увеличить
собственные позиции в конкурентоспособной борьбе. Поэтому, нужно
проводить оценки возможных способностей собственных компаний и
анализа внешней среды компании, а так же определение более
действенных методов применения собственных способностей, необходимо
наиболее верно строить стратегии, делать возможные предсказания
возможных шагов конкурентов. Все вышеупомянутое заставляет владеть
факторами стратегического управления.
При точном и правильном определении собственного положения
компании на современном рынке, а так же выработке направленности для
будущего развития, тогда и компания непременно будет эффективно
функционировать. Здесь речь идет о правильном определении более
подходящей рыночной ниши в рамках беспристрастной внешней ситуации.
Конкурентоспособность предприятия можно анализировать, как
сравнительную оценку деятельности организации в конкурентных условиях
в определенный промежуток времени, или как потенциальную способность
предприятия сохранять сильную позицию на рынке долгое время — то
есть стратегическую конкурентоспособность. Именно, поэтому мы будем
18
рассматривать наиболее эффективные способы достижения предприятием
высокой конкурентоспособности в длительный период времени.
Факторы, влияющие на силу конкуренции на рынке и степень
конкурентной способности предприятия, могут иметь разную степень
предвидения для директоров. В следствии этого, система управления
компанией обязана владеть сильными инструментами, которые позволяли
бы ей удачно приспособиться к неожиданным изменениям окружающей
среды, наиболее правильно формировать и корректировать долговременные
цели и успешно согласовывать собственные ресурсы и способности с
поставленными задачами. Большинство теоретиков сходятся во мнении,
что более эффективным инструментом управления конкурентной борьбы
компании, в свою очередь осуществляющей собственную деятельность в
конкурентной среде и ставящая перед собой долговременное развитие
компании, является стратегическое управление или стратегический
менеджмент.
В научных трудах и литературе можно наблюдать многочисленные
описания различных конкурентных стратегий.
По мнению, одного из главных исследователей конкурентной среды
в организациях, М. Портера: «действенная стратегия обязана оберегать
фирму от всех сил, ведущих конкурентную борьбу, таких как:
конкурирующие компании, товары-заменители, угрозы появления новых
конкурентов, параметры факторов производства и параметры спроса. Он
выделил три базовых стратегии, при применении которых организация
может добиться значимого преимущества над соперниками на
долговременную перспективу — то есть стратегическую
конкурентоспособность. Эти стратегии: «абсолютное превосходство в
издержках», «дифференциация» и «фокусирование» и являются общими
вариантами способов конкурентной борьбы и организации могут взять их
в качестве основной стратегии для своего развития. В дальнейшем, при
19
рассмотрении вопросов стратегического управления, авторы продолжили
разработку классификации стратегий конкурирования.
К примеру, еще можно добавить основные направления
стратегического позиционирования компании к концепции базовых
стратегий:
1. размещение, направленное на широту номенклатуры
подразумевает создание организацией большого колличества разных видов
и подвидов продуктов и услуг. «В данном случае компания в борьбе за
покупателей делает ставку на вероятность рекомендовать им широкий
спектор продукции»
10
.
2. размещение, направленное на потребности покупателей
направляет организацию на обслуживание всех необходимостей отдельной
категории клиентов. Это размещение целенаправленно применять на
рынке, где есть некоторое количество групп покупателей, с разными
нуждами. Оно актуально для компаний исполняющих несколько видов
деятельности, которые имеют все шансы удовлетворить потребности
самым лучшим образом.
3. размещение, направленное на доступ подразумевает в первую
очередность, то есть сегментирование покупателей в согласовании с
разными методами доступа к ним. Это эффективно в ситуациях, когда
необходимости клиентов идентичны, но ступени доступа к различным
группам клиентов различны.
Следующую трактовку, предложенную Г.Л. Азоевым к концепции
базовой стратегии в конкурентной борьбе по увеличению классификаций
М. Портера еще несколькими стратегиями — стратегией введения
новшеств и стратегией безотлагательного реагирования на необходимости
современного рынка.
10
Горев А.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. Иркутск:
Издательство ИГЭА, 2013. — 166 с
20
Стратегией введения новшеств — это стратегия, при применении
которой организация концентрирует собственные «стремления поиска
совершенно новых технологий, при построении необходимых, но однако
неизвестных на данный момент видов продукции, способов организации
изготовления, способов стимулирования реализована и т. д.».
11
Однако есть отличие от 3-х базисных концепций, предложенных М.
Портером, стратегия введения новшеств никак не способная защитить
организацию сходу от всех 5 конкурентных сил рынка. При наличии
бессчетных дестабилизирующих причин в 70 случаев из 100 данная
стратегия приводит к разорению компании. К таким причинам относятся:
неохотность рынка к восприятию новшества, огромные начальные потери,
отсутствие тиражирования новшества, отсутствие адекватных каналов
распределения и т. п. Более весомой причиной, от которого находится в
зависимости триумф внедрения предоставленной стратегии, является
«администрация» клиентов, а точнее, ступень их готовности к восприятию
новшества.
Последующая стратегия, которая была предложена Г.Л. Азоевым —
безотлагательное реагирование на потребности организации. В этой
стратегии можно выделить цель организации, то есть делается
отслеживание конфигурации необходимостей клиентов и безотлагательное
их удовлетворение. «Главный принцип поведения — отбор и
осуществление планов, более рентабельных в текущих критериях»
12
.
Отслеживание конфигураций потребностей клиентов и последующее
производство соответствующих нуждам клиентов, либо услуг
предоставляют организации мощные конкурентные преимущества. Они
выражаются в высочайшем интересе покупателя в продукте, в
11
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Издательство Центр экономики и
маркетинга, 2013. — 629 с
12
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Издательство Центр экономики и
маркетинга, 2013. — 629 с
21
соответствии с их нуждами, способности ставить высочайшие расценки на
уникальный продукт, и, поэтому, получать высокую прибыль, неимении
потенциально огромного числа продуктов-субститутов.
Использование данной стратегии содействует еще формированию
положительной тенденции организации в глазах покупателей. Так же
можно выделить критерии внешней и внутренней среды, нужных для ее
удачной реализации. К условиям внешней среды Г.Л. Азоев относит
малоэластичный спрос на продукт конкретной отрасли, простой вход и
выход из отрасли, маленькая численность конкурентов и непостоянность
современного рынка. К условиям внутренней среды, можно отнести:
развитую рекламную службу, направленную на высокорентабельные
короткосрочные планы, высшую ступень мобильности персонала,
проектную организационную структуру и высшую дифференциацию
деятельности.
Главными причинами риска стратегии безотлагательного
реагирования на необходимости рынка создатель именует высочайшие
удельные потери, неимение долговременных возможностей в отрасли,
огромная численность дестабилизирующих причин, неимение гарантий на
получение выгоды и высочайший риск разорения.
Последние факторы, не правильно относить к рискам, относящимся
лишь для предоставленной конкурентной стратегии, так как ни одно
предприятие, которое осуществляет свою деятельность в условиях
конкуренции, не может быть гарантом непрерывных доходов. Тем более,
ни одна из таких компаний не может считать себя полностью
застрахованной от разорения, такие риски присущи больше
предпринимательской деятельности вообще.
Российский исследователь А.Ю. Юданов, при разработке стратегии
компании учитывал несколько основных факторов: степень
стандартизированности бизнеса и его масштаб, а так же определение
22
наиболее существенного для предприятия типа стратегии осуществляется
когда предприятие занимает в осях координат: «адаптивность —
инновационность» и «глобальный рынок — локальный рынок». А.Ю.
Юданов выделяет четыре основные стратегии, которые характеризуют
различное положение компании на рынке и конкурентные преимущества,
обладающие в данном положении. Автор дал название данным стратегиям:
эксплерентная, коммутантная и патиентная.
Инновационность и адаптивность стали основой системы оценки
стратегического позиционирования компаний, которые предложил В.В.
Криворотов. По мнению автора, на данном этапе рыночных условий,
когда напряженность в конкурентной борьбе растет, а требования
покупателей растут и приобретают все более индивидуальный характер,
такие характеристики в большей степени характеризуют более плотное
взаимодействие организации и окружающей средой. «Адаптивность
хозяйствующего субъекта рассматривается как его способность
адаптироваться к окружающим условиям, и умение гибко реагировать на
окружающие компании». К источникам адаптивности фирмы можно
отнести: современные процессы, протекающие во всех сферах деловой
активности компании, эти процессы выражаются в возможности
организации составлять и внедрять:
1) новшества в области технологий, которые совершенствуют
научно-техническую область производства;
2) социально-технические новации, характеризующие метод
организации труда;
3) современные технологии, которые сформировывают творческую
энергичность, предпринимательское поведение и коллективные ценности и
организационную культуру.
На базе выделения противоположных ступеней инновационности и
адаптивности организации — высочайшая и невысокая инновационность, а
23
так же высокая и низкая адаптивность. Можно выделить стратегические
позиции обладающие несколькими чертами, характеризующими их
индивидуальность: высочайшая адаптивность-высочайшая инновационность
(АвИв), высочайшая адаптивность-невысокая инновационность (АвИн),
невысокая адаптивность-высочайшая инновационность (АнИв), невысокая
адаптивность-невысокая инновационность (АнИн).
Практически во всех компаниях занимаются стратегическим
планированием. Разработанная стратегия существует на 82 % предприятий,
из 18 % предприятий — стратегии вообще нет, причем в число
последних входят в основном лишь малые предприятия. Количество
компаний в которых вообще не занимаются стратегическим планированием
— 6 %. А компании, которые ведут работу по стратегическому
позиционированию в 84 % случаев данная работа способствует внешнему
и внутреннему развитию, в 76 % — позволяет получить конкурентное
преимущество, и позволяет улучшить работу компании в 68 %. Поэтому,
можно говорить о положительном результате, осуществления работы по
стратегическому позиционированию.
При формировании стратегии позиционирования, в большинстве
компаний директор является «скульптором», а так же активно участвует в
формировании стратегии. В остальных компаниях данной группы чаще
всего директор привлекает основных своих подчиненных к выработке
данной стратегии, которой поддерживались бы все участники. В крупных
компаниях директор делегирует полномочия по формированию стратегии
другим людям, или отделу стратегического планирования, или целевой
группе. В данном случае чаще всего используются следующие стратегии:
усиления позиции продукта на рынке, стратегии поиска новых рынков,
стратегии интеграции с поставщиками и сокращения затрат.
Одни из самых известных стратегий малых предприятий: усиление
позиции для уже освоенного товара на конкретном рынке, и производство
24
уникального товара по уникальной технологии, а на средних
предприятиях: усиление позиций своей продукции на рынке, сокращение
затрат и интеграцию с поставщиками и дистрибьюторами.
Некоторые организации выявили собственную стратегию как
разработку нового товара на уже освоенном рынке и стратегию
сокращения затрат.
Но можно увидеть некоторые трудности при стратегическом
позиционировании предприятий, связанных с недостатком информационно-
экономического порядка. Так же наблюдать дефицит достоверной
рыночной информации и низкой экономической культуры. Однако,
проблема еще и в том, что многие руководители не имеют знаний и
опыта.
Неразбериха в характере формируемого в РФ финансового порядка
негативно воздействует на все важные качества финансовой деятельности,
для начала, — на принятие специалистами финансовых и экономических
стратегических решений. Сложившаяся обстановка никак не стимулирует
менеджеров к исследованию и реализации стратегии на длительный
период становления компаний. Непостоянство критерий
предпринимательской деятельности свободно либо непроизвольно
направляет управляющих на выработку решений короткосрочного
характера, нацеленных, на снабжение выживаемости компании сегодня.
Можно даже предложить и рекомендовать стратегию, которая была
бы направлена на приобретение предприятием наиболее высокого уровня
конкурентной способности в критериях, когда значения всех характеристик
высоки. Быстрое формирование индустриальных технологий последних лет,
дающие возможность глобального снижения издержек и общего
усовершенствования свойств продуктов, что объясняет укрепление
конкуренции на большинстве сегментов индустриальных и третичных
рынков. В данных критериях конкурентноспособные достоинства,