12
Понятие «корпоративная культура»
Понятие корпоративная культура происходит от латинских слов corporatio
— объединение и сultura — возделывание. Одно из определений: это «комплекс
норм поведения, философии, идеологии ценностных ориентаций организации,
бездоказательно принимаемых всеми её членами, задающий общие рамки
коммуникации, принимаемые большей частью коллектива. Корпоративная
культура регламентирует поведение занятых и дает возможность
прогнозировать их реакции в критических ситуациях» [31]. По другому
определению — это «свод наиболее важных положений деятельности
организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих
выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых
большинством работников»
[78]. Компонентами культуры организации
являются [78]: система лидерства; стили разрешения конфликтов; система
коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика:
лозунги, организационные табу, ритуалы. «Сложившаяся, устойчивая и
эффективная корпоративная культура в первую очередь нейтрализует
негативные психологические состояния сотрудников» [16]. «Организационная
культура одновременно обеспечивает... и стабильность организации, и ее
приспособляемость. … играя роль связующего раствора, который не позволяет
организации раздробиться на отдельные составляющие» [78, С. 201].
Существует большое число моделей для описания типов корпоративной
культуры. Так, модель Г. Харрисона относит компанию к одному их четырёх
типов в зависимости от того, на что ориентирована её корпоративная культура:
на роль (доминируют процедуры и правила), задачу (важны гибкость,
способность адаптироваться к переменам), на человека (внимание на умения и
развитие потенциала сотрудников) или на власть (стремление к контролю над
внешним окружением и подчинёнными) [27]. Классификация Т. Дила и А.
Кеннеди рассматривает типы культур по сочетанию характеристик: степени
риска, которую берут на себя сотрудники и ответной реакции окружающей
среды на их действия [24, C.38]. Типология Дж. Зоненфельда, подразделяет виды
13
корпоративных культур на «Бейсбольную команду», «Клуб», «Академию» и
«Крепость» [72]. Типология Р.Акоффа рассматривает организационную
культуру по соотношению степени привлечения сотрудников к целеполаганию
и к выбору средств для достижения целей [24]. К.Камерон и Р.Куинн предложили
подробную классификацию видов организационных культур, получившую
название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В этой типологии
выделены четыре доминирующих типа, конкурирующих между собой по шкале
Гибкость и дискретность/Стабильность и контроль, а также Внутренний фокус и
интеграция/Внешний фокус и дифференциация [14]. В результате формируются
квадранты, конкурирующие друг с другом по диагонали (рисунок 1). Каждому
из этих квадрантов присвоено название по его наиболее яркой характеристике:
«Адхократический» — динамическая среда, творчество, инновационность;
«Клановый» — дружественная среда, сплочённость коллектива, забота о людях;
«Рыночный» — высокая конкуренция как с другими компаниями, так и среди
сотрудников; «Бюрократический» — строгая иерархия, формализованность
процессов. Было замечено, что в организации наиболее эффективным является
такой стиль лидерства, который соответствует культуре этой организации. Так,
«адхократические лидеры являются нарушителями, правил, тогда как
иерархические лидеры их укрепляют. Клановые лидеры доброжелательны и
готовы поддержать, а рыночные лидеры суровы и требовательны» [14, С. 82].
Рисунок 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей [14,
С. 67]
14
Взаимосвязь конкурирующих ценностей лидерства, эффективности и
организационной теории представлена в Приложении 1 (рисунок 10). Для
диагностики корпоративной культуры организации К.Камерон и Р.Куинн
создали Открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture
Assessment Instrument) (см. Приложение 2).
По мнению Джона Катценбаха «не бывает хорошей или плохой культуры.
Каждая культура несет заряд эмоциональной энергии, которую можно и нужно
использовать в своих целях» [64]. В 2018 г. были подведены итоги глобального
многолетнего исследования корпоративной культуры (более 2000 чел. из 50
стран) и сформулированы ключевые рекомендации по развитию корпоративной
культуры: 1) ставьте цели по развитию культуры, основанные на понимании
текущего состояния и согласовании с бизнес-стратегией; 2) прислушайтесь к
сотрудникам; 3) определите «критически важные поступки», способные
сдвинуть развитие корпоративной культуры вашей организации с мертвой точки;
4) на собственном примере показывайте, какой должна быть корпоративная
культура; 5) примите факт, что трансформация культуры — это длинный путь,
который нужно пройти со своими сотрудниками вместе [82]. «Следуя нашим
рекомендациям — соотносить цели развития корпоративной культуры с
реально достижимыми результатами, настраиваться на эмоции подчиненных,
поддерживать и поощрять неформальных лидеров и самому последовательно
демонстрировать «критически важные поступки» и желаемые модели
поведения, — вы увидите, что ваша программа трансформации корпоративной
культуры не просто красивые слова, а что-то реальное, долговечное и
ориентированное на бизнес-результат [67].
Понятие «лояльность персонала»
Понятие «лояльность персонала» показывает, насколько сильна
приверженность сотрудников организации, готовы ли они пройти вместе с
компанией через сложные этапы или малейшие трудности заставят их искать
себе «тёплое место» у другого работодателя. «Лояльность (франц./англ. loyal —
верный): 1) верность действующим законам, постановлениям органов власти,
15
2) Корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо» [65].
По мнению Л.Г. Почебут, лояльный сотрудник — это «держащийся в границах
законности, корректно и благожелательно относящийся к той организации, в
которой он работает» [32, С. 118]. В.Доминяк даёт такое определение:
«Лояльность персонала — это доброжелательное, корректное, искреннее,
уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их
действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей
работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании,
а также соблюдение норм, правил и обязательств,
включая неформальные, в
отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов
взаимодействия» [45, С.103]. Лояльность персонала организации может
рассматриваться в 2-х аспектах. Один из них, более формальный, рассматривает
лояльность как надёжность в выполнении своих должностных обязанностей,
добровольное соблюдение существующих норм в организации [34]. Другой,
социально-психологический — как благожелательное отношение к своей
компании, следование целям компании, даже если они расходятся с личными.
Такой подход включает в себя эмоциональную (чувства и эмоции,
испытываемые к организации), когнитивную (разделение и принятие
организационных ценностей, целей, норм) и поведенческую, интенциональную
(готовность прикладывать усилия в интересах организации) составляющие [35].
Лояльные компании сотрудники испытывают гордость за принадлежность к ней,
не спешат сменить место работы, как только у организации возникают
временные сложности, а стараются предпринять всё возможное для улучшения
ситуации. То есть, один полюс — это законопослушность и непричинение вреда,
а другой — чувство преданности и принесении пользы [22].
Существуют различные инструменты для диагностики лояльности персонала, а
именно: Методика Д.Мейера и Н.Аллен — Шкала организационной лояльности
(Organizational Commitment Scale — OCS-93), в основе которой лежит
трёхкомпонентная модель организационной лояльности: эмоциональная
привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из
16
организации и ощущение обязательств перед ней. По мнению В.Доминяка,
исследовавшего методику на валидность: «Опросник Мейера-Аллен для
измерения организационной лояльности можно применять ограниченно: шкалу
продолженной лояльности предпочтительно не использовать из-за ее низкой
согласованности. … Необходимо проведение дополнительных исследований для
адаптации опросника к российским условиям» [12, С. 185]. Методика Л. Портера
–— опросник организационной лояльности (OCQ — Organizational Commitment
Questionnaire). Лояльность здесь характеризуется тремя факторами [39]: сила
убеждения и принятия организационных целей и ценностей; готовность
прикладывать усилия в интересах организации; сильное желание поддерживать
членство в организации. Несмотря на попытки адаптации этих моделей к
российскому контексту, по мнению С. Баранской, существенным их недостатком
является социокультурная обусловленность [39]. Инструмент выявления
лояльности персонала еNPS (employee Net Promoter Score) пришёл в управление
персоналом из маркетинга, когда Фред Райхельд предложил в 2003 году простой,
удобный и информативный способ измерения клиентской лояльности,
названный NPS — индекс чистой лояльности. Для этого интервьюируемым
предлагается ответить на вопрос о степени готовности (по 10-балльной шкале)
рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам, то
есть тем, чьё мнение для них имеет значение. Ответивших разделяют на три
группы: промоутеры (рекомендующие), пассивные и детракторы (критики).
Разница между промоутерами, готовыми дать рекомендацию с высокой
степенью вероятности и критиками показывает уровень лояльности [27].
Оказалось, что этот инструмент удобен также и для определения уровня
лояльности сотрудников компании. На сегодняшний день еNPS активно
применяется в российских и зарубежных компаниях: American Express, Procter
& Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony, МТС, Билайн, МегаФон, Дом.ру,
Росгосстрах, Альфа-Банк, Хоум-Кредит) и др. [54]. Аналитический центр НАФИ
с его помощью выяснил, что в 2017 г. 87% занятых россиян не были готовы
порекомендовать друзьям и знакомым свою компанию в качестве работодателя.
17
Индекс eNPS среди опрошенных был минус 46 баллов [82]. Наиболее известной
российской методикой диагностики лояльности персонала является методика Л.
Г. Почебут и О. Е. Королевой — «Шкала лояльного отношения сотрудника к
организации» на основе равнокажущихся интервалов Терстоуна. Она позволяет
прояснить общую картину по организации, выявить проблемные зоны. Но, не
позволяет определить причины формирования того или иного уровня лояльности
[12], [23]. Анкетирование является одним из наиболее распространённых
методов изучения лояльности. Но при кажущейся простоте использования
опросников, всегда есть риск получить социально одобряемые ответы. Поэтому
для диагностики лояльности персонала имеет смысл использовать комплексный
подход, включающий наблюдение, анкетирование, интервьюирование. Тогда
можно судить о достоверности результатов [38]. Вывод из исследования
В.Доминяка: «Организационная лояльность связана с личным индексом
ожиданий, отражающим ожидания сотрудника относительно реализации
мотивов профессиональной деятельности в момент начала работы в
организации. Можно утверждать, что более лояльными являются работники,
которые в момент поступления на работу направлены на саму деятельность»
[12 С. 187]. Таким образом, при подборе кандидатов следует уделить особое
внимание их мотивации, чтобы в будущем сотрудник был максимально лоялен
организации, что скажется на экономических результатах компании.
Понятие «найм» и «адаптация персонала»
Кадровый состав организации, обладающий знаниями, умениями и
навыками, необходимыми для профессионального решения задач является
главным фактором конкурентоспособности организации. Новые люди,
набираемые в организацию, способны оказать влияние на корпоративную
культуру компании. Поэтому чрезвычайно важно находить и нанимать
работников, обладающих не только нужными техническими, но и личностными
качествами. Найм персонала состоит, прежде всего, из набора и отбора
кандидатов на вакантную позицию, но завершенным этот процесс можно считать
только после окончания испытательного периода, за время которого должна
18
произойти адаптация сотрудника к организации. Ниже рассмотрим оптимальную
для достижения этой цели последовательность действий. О.Таран рекомендует
следующий алгоритм действий для эффективного найма [30]: 1) Анализ бизнес-
ситуации. Надо понимать, для решения какой задачи требуется сотрудник; 2)
Постановка задач на поиск; 3) Составление плана поиска: источники и время
поиска; 4) Анализ полученных резюме на соответствие формальным
требованиям. Рекомендуется приглашать на следующий этап не только
кандидатов, удовлетворяющих требованиям на 100%, но и тех, кто совпадает с
искомым профилем по большинству параметров; 5) Проведение первых
интервью. По телефону можно уточнить моменты, позволяющие отфильтровать
кандидатов по формальным критериям. Цель очного интервью — «получение
достоверной оценки кандидата на соответствие должности [73]; 6). Принятие
первых решений; 7) Обратная связь. В процессе первичной коммуникации
важными являются такие факторы как: время ответа кадрового работника на
вопросы (например, по электронной почте), качество проведения интервью; 8)
Калибровка стратегии поиска. Если подходящий сотрудник не найден, надо
проанализировать бизнес-ситуацию, скорректировать задание на подбор,
критически пересмотреть процесс ведения интервью; 9) Принятие
окончательного решения; 10) Переговоры с успешным кандидатом. Уясняются
все деловые вопросы: перспективы профессионального развития, заработной
платы и пр. В. Доминяк выдвинул теорию, что любое несоответствие ожиданий
от компании и реальности будут вызывать у сотрудника снижение
потенциальной лояльности, вне зависимости от того, являются ли эти
расхождения позитивными или негативными [12]. С этой точки зрения особенно
важно, чтобы соискатель до выхода на работу получил максимально
объективную информацию относительно компании, её культуры, традиций,
условий работы. «Чем объективнее будет предварительная картина в сознании
сотрудника, чем более он информирован, тем ниже вероятность
стремительного падения лояльности после поступления на работу» [46]; 11)
Выход на работу. К приходу сотрудника должно быть подготовлено рабочее
19
место, сформулированы задачи на испытательный срок, продуман
адаптационный план; 12) Адаптация. До окончания испытательного срока
необходимо взаимодействовать с новым сотрудником, помогая ему включиться
в рабочий процесс и влиться в коллектив. «Как бы ни был эффективен набор и
отбор персонала, новые сотрудники должны адаптироваться к
организационной культуре… На предварительной стадии сотрудник
знакомится с работой и организацией до поступления на работу. На стадии
непосредственного начала работы он оценивает и сравнивает свои ожидания с
реальностью. Третья стадия — стадия непосредственной адаптации, стадия
согласования своих интересов и ожиданий с новой реальностью» [26]. В период
адаптации менеджеру по работе с персоналом целесообразно задавать
сотруднику вопросы: «Понятны ли задачи, которые приходится выполнять?
Интересны ли они? Как складываются отношения с коллегами?» [33].
Остановимся более подробно на основных этапах найма и адаптации.
Набор и отбор. Когда компания испытывает потребность в приеме новых
работников, она задается вопросом, где лучше их искать. Существуют два
источника найма: внутренний и внешний. В первом случае выбор производят из
собственных рядов, а во втором — привлекают людей извне. Оба источника
обладают специфическими преимуществами и недостатками [48] (приложение 3,
рисунок 11 и 12). Если классифицировать источники поиска, то их можно
представить в следующем виде (см. приложение 4, таблица 6).
Интервью. Использование интервью различных видов связано с разными
затратами и объемом информации. Целью телефонного интервью является
прояснение принципиальных моментов. Данный вид интервью связан с низкими
затратами времени, обычно оно занимает лишь несколько минут. С помощью
очного интервью осуществляется проверка компетенции. Очное интервью
может различаться: структурированное с четко определенными вопросами и
неструктурированное, похожее на беседу. Выделяют особые виды интервью,
среди которых: биографическое интервью, интервью по компетенциям. В
процессе отбора является важным оценка мотивации кандидатов: «Навык часто
20
можно освоить, в то время как с несоответствующими ожиданиями от
работы человек, скорее всего, быстро уволится» [33, С. 138].
Адаптация. Адаптация — это приспособление индивидуума, коллектива
к изменяющимся условиям среды, что приводит к повышению эффективности
существования и функционирования [41]. В узком смысле, адаптация персонала
— процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий
знакомство с правилами и нормами, закреплёнными в корпоративной культуре,
способами профессиональной деятельности, включение в систему
неформальных связей [19]. Адаптация включает в себя несколько этапов, на
каждом из которых применяются свои методы. Выделяют три уровня и,
соответственно, три периода адаптации персонала: дисфункциональный (первые
дни и недели); стереотипный (до одного года) и функционально-инициативный
(до трех лет) [50]. План адаптации должен содержать цели для нового
сотрудника и сроки их реализации. Для дисфункционального периода в план
мероприятий могут входить: 1) ознакомление с документацией организации; 2)
осуществление учебных задач, полученных от наставника; 3) посещение
тренингов; 4) изучение справочной информации. Для стереотипного периода: 1)
прохождение социально-психологических тестов; 2) участие в тренингах,
деловых играх; 3) работа с наставником или менеджером по сложным заданиям;
4) вовлечение сотрудника в обратную связь. Чрезвычайно важно «в период
адаптации работника ... обращать внимание на реализацию его ожиданий, не
брать на себя невыполнимых обязательств, выполнять обещанное» [12]. Таким
образом, «в современных рыночных условиях работы менеджерам необходимо
изменить систему отношений с персоналом, пересмотреть систему поиска и
найма персонала, а также научиться работать в условиях чёткой постановки
целей и задач бизнеса, чтобы создать эффективную команду, ориентированную
на результат» [55].
Понятие «мотивация» и основные подходы к ее исследованию
На сегодняшний день не существует однозначного определения понятия
мотивация. Диапазон значений, вкладываемых в это слово, варьируется от
21
«потребности» и «объяснения причины» до «стимулирования» и
«вознаграждения». Воспользуемся таким определением: «Мотивация — это
процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки, или
потребности, которая активизирует поведение или создаёт побуждение,
направленное на достижение определённой цели или вознаграждения» [14, С.
234]. Эффективность любой деятельности напрямую зависит от того, насколько
человек заинтересован, то есть мотивирован вкладывать усилия, энергию, время
в дело. Кратко рассмотрим основные теории трудовой мотивации. В начале XX
в. в рамках теории научного менеджмента рассматривалась единственная основа
для заинтересованности персонала — материальное вознаграждение. Поэтому
разрабатывались системы дифференцированной оплаты труда, призванные
стимулировать работников к максимальной производительности. В 30-е годы
XX в. появилось осознание, что на производительность труда оказывают влияние
психологические и социальные факторы, а в управлении следует учитывать
личностные качества персонала, его установки, мотивы, психологический
климат в коллективе и степень удовлетворённости трудом. Эта концепция,
основоположником которой явился Э.Мейо, получила название «теория
человеческих отношений» [9]. А.Маслоу предложил теорию иерархии
потребностей, названной потом его именем. Он представил потребности
расположенными в определённой последовательности, начиная от базовых,
удовлетворение которых необходимо для выживания, и заканчивая высшим
уровнем духовного поиска, развития личности. Причём по мере удовлетворения
каждой из них всё большую актуальность приобретают потребности следующих
ступеней пирамиды. [20, С.375]. И, хотя теория Маслоу подвергалась критике
[33], [20], в частности, его утверждение об универсальности иерархии и
последовательном удовлетворении потребностей, его идеи оказали огромное
влияние на подход к восприятию мотивации: его теория легла в основу целого
ряда современных концепций. Так, Дуглас МакГрегор в работе «Человеческая
сторона предприятия» представил две теории «X» и «Y», описывающие два
диаметрально отличных предположения относительно природы человека. Одно