32
разработку, тестирование, анализ данных в информационной сфере под
конкретный заказ, индивидуально для заказчика. Такой подход свойственен
компаниям IT-сферы, у которых нет собственного ведущего продукта, а основная
выручка приходится на доходы от оказания услуг заказчикам. Основным видом
деятельности организации можно считать услуги IT-аутсорсинга.
Технико-экономические показатели компании ООО «Техсторминг»
Рассмотрим технико-экономические показатели деятельности ООО
«Техсторминг». Для этого рассмотрим динамику показателей финансово-
хозяйственной деятельности и показатели движения кадрового состава.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности
Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Техсторминг»
позволил выявить динамику рентабельности бизнеса. В Приложении 5
размещена таблица 7, в которой представлены основные финансовые результаты
компании за три года, что позволило рассчитать производительность труда и
показатели эффективности работы предприятия [6, С. 51] (приложение 5,
таблица 8). В приложении 5 на рисунке 13 представлена динамика только
валовой прибыли, так как она полностью совпадает с выручкой от продаж из-за
нулевой себестоимости продукции. Нулевая себестоимость характерна для
предприятий, чьим итоговым продуктом является услуга, не требующая для
предоставления расходных материалов. В оказании IT-услуг деятельность
осуществляется без закупок или обязательных затрат, кроме затрат на
интеллектуальный труд работников
.
Рассмотрим также динамику прибыли и
налога на прибыль за три года. На рисунке 14 в приложении 5 представлены
показатели прибыли до выплаты налогов и после их отчисления. Можно
заметить, что отчисление налогов производится нерегулярно за счет изменения
отложенных активов и обязательств. Проведем анализ производительности
труда и технико-экономических показателей эффективности организации
(приложение 5, таблица 9). Выручка учтена на основе первоначальной
финансовой отчетности. Численность кадрового состава проставлена в таблице
33
9 приложения 5 на основе первичных данных компании. Производительность
труда рассчитывается как выручка в расчете на одного работника [6, С.110].
Рентабельность (ROS) продаж вычисляется по формуле:
ROS = Прибыль от продаж / Выручка (1)
При этом существуют различные варианты учета рентабельности продаж.
В случае ООО «Техсторминг» валовая прибыль от продаж равняется выручке за
счет отсутствия себестоимости продукции, что отражается на валовой
рентабельности продаж, которая стабильно равна единице. Поэтому в качестве
основного показателя рентабельности продаж следует брать операционную
рентабельность, не включающую внереализационные доходы и расходы, но
включающую управленческие и коммерческие расходы, которые и составляют
основные издержки компании.
Рассмотрим рентабельность собственного капитала (ROA), которая
рассчитывается по формуле:
ROA = Прибыль чистая / баланс активов (2)
В приложении 5, на рисунке 15 представлена динамика рентабельности
продаж за 2016-2018 гг., а на рисунке 16 — динамика изменений рентабельности
активов. Коэффициент оборачиваемости показывает число оборотов оборотных
средств за период — это отношение выручки к среднегодовым остаткам
оборотных активов. Как можно видеть из таблицы (приложение 5, таблица 9)
показатели оборачиваемости активов нестабильны за счет изменчивого уровня
оборотных активов. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной
деятельности показал, что снижается как общая выручка, так и рентабельность
бизнеса (по показателям операционной рентабельности продаж и активов). Это
говорит о кризисном состоянии на предприятии и необходимости
совершенствования его деятельности.
Анализ движения кадров в ООО «Техсторминг»
Для понимания эффективности использования кадрового ресурса
организации рассчитаем следующие показатели динамики кадров в 2017-2018 гг.
[24, С. 239] на основании исходных данных (см. приложение 6, таблица 10).
34
Результаты расчёта (приложение 7) сведены в таблицу (см. приложение 7,
таблица 11). Структура показателей, характеризующих динамику кадров за 2017-
2018 гг.. представлена в приложении 7 на рисунке 17. Представления о нормах
текучести кадров для компаний, занятых в сфере интеллектуального труда,
варьируются в диапазоне 5-10%. Оптимальный коэффициент текучести кадров в
аутсорсинговой компании составляет 12% [66]. По данным же исследования
рекрутинговой компании Antal текучесть в IT-сфере в 2018 г. составила 18% [67].
Причём причин высокой текучести может быть несколько: непрофессионализм
при подборе сотрудников; неэффективность адаптации; отсутствие чёткой
структуры развития; неэффективная организация труда; несоответствие
кадровой политики требованием рынка [67], а также отсутствие карьерного роста
и профессионального развития. «Чаще всего текучесть спровоцирована далеко
не уровнем заработной платы, а отсутствием возможностей для развития»
[47]. Проведя анализ показателей, характеризующих оборот кадров за 2017-2018
гг. в ООО «Техсторминг» можно сделать вывод о высокой текучести кадров и
низкой степени восполнения потерь. В 2018 гг. эти тенденции уменьшились,
однако в целом ситуация может характеризоваться как неблагополучная.
Анализ качественного состава персонала в ООО «Техсторминг»
На конец 2018 г. штат организации насчитывал 14 человек, из них пять
женщин и девять мужчин, таким образом, гендерная структура персонала
неравномерна, что характерно для IT-сферы. Исследуя образовательный аспект,
следует уделить внимание высокой доле специалистов с высшим образованием
(одним и более). Их доля составила 85,6% (12 человек из 14), что является
высоким показателем. Следует отметить длительный стаж работы по
специальности у большинства сотрудников фирмы. В частности, все сотрудники
имеют стаж работы более пяти лет. Также высок процент сотрудников, имеющих
стаж работы более десяти лет (78,6%, то есть 11 человек из 14).
Вывод к разделу 2.1. Таким образом, в разделе 2.1 показано, что ООО
«Техсторминг» занимается разработкой программного обеспечения,
35
предоставляет услуги IT-аутсорсинга. Учредителем является зарубежная
компания, что обуславливает определенные ограничения. Проанализирована
финансово-хозяйственная деятельность, движение кадров и его качественный
состав. Результаты свидетельствуют о неблагоприятной ситуации: падении
рентабельности продаж и высокой текучести кадров.
2.2 Исследование организационной структуры компании ООО
«Техсторминг», действующей технологии подбора и адаптации,
корпоративной культуры, мотивации и лояльности персонала
Организационную структуру ООО «Техсторминг» можно
охарактеризовать как упрощённую матричную (см. приложение 8, рисунок 18).
Она сочетает в себе характеристики функциональной и проектно-
ориентированной структуры. Во главе компании стоит генеральный директор,
ему подчиняются бухгалтерия и отдел по работе с персоналом, а также
руководители других функциональные подразделений. Однако в рамках рабочих
проектов формируются временные группы, в которые входят сотрудники из
разных функциональных подразделений. На время существования проекта
координацию работы осуществляет руководитель проекта со стороны компании-
заказчика. Такая система имеет определенные недостатки, среди которых
отсутствие полноценного единоначалия и затрудненность коммуникации с
руководителем проекта из-за удаленности. Тем не менее, такая система
управления отвечает принципам клиентоориентированности, позволяет клиенту
влиять на процесс разработки, тестирования и анализа ПО. Это во многом решает
спорные вопросы, уменьшает количество корректировок и изменений на момент
принятия работы заказчиком.
Анализ подбора и адаптации персонала
Основным субъектом управления в системе найма персонала является
специалист по работе с персоналом. На данный должности в организации
состоит один специалист, чьи обязанности не сводятся только к подбору и
адаптации сотрудников. В обязанности специалиста по работе с персоналом
организации входят также: ведение кадрового документооборота, планирование
36
и организация мероприятий, направленных на укрепление корпоративной
культуры, организация обучения сотрудников и пр. Из-за специфики работы
ООО «Техсторминг», включающей высокую квалификацию основных
специалистов организации, отбор не может проводиться исключительно
специалистом по работе с персоналом, так как необходимо оценить уровень
прикладных знаний в сфере IT. Поэтому в отборе персонала участвуют
непосредственные линейные руководители, возглавляющие направления работы
— тестирование программ, системное администрирование, разработку и
аналитику. Помимо этого, в процессе отбора участвует также генеральный
директор организации и ее учредитель — американская компания. Таким
образом, система найма и адаптации кадров включает не только работу HR-
менеджера, но и линейных руководителей организации. Что касается объекта
найма и адаптации, то набираемый персонал — это высококвалифицированные
специалисты в сфере IT с опытом работы и высоким уровнем профессиональных
компетенций. Чтобы привлечь в организацию таких специалистов требуется не
только верно разработанная система привлечения кандидатов на вакансию, но и
компенсационный пакет, являющийся конкурентоспособным на рынке.
Специалистов подходящего организации уровня на рынке труда достаточно мало,
поэтому привлечение кандидатов и отбор подходящих кандидатов являются
наиболее проблематичными этапами найма. В последнее время найм в компании
был низким: в 2017 году было нанято 4 человека, а за 2018 год — только один
сотрудник, на замену уволившемуся. На текущий момент система подбора и
адаптации не приспособлена для интенсивной работы. Однако сегодня стоит
задача подготовиться к более высоким темпам найма сотрудников. Это связано с
тем, что в начале 2020 г. открывается новый проект по работе с вновь
привлеченным заказчиком. Плановая численность новой рабочей группы
составляет 15 человек. Исходя из этого, стоит задача за несколько месяцев
заполнить необходимое количество вакансий кадрами должного качества. Потеря
уровня компетенций в компании недопустима, поэтому новые сотрудники
должны полностью соответствовать уровню корпоративных требований.
37
Заполнение вакансий в компании происходило до сих пор
преимущественно через портал «ХэдХантер» посредством активного поиска и
анализа откликов на вакансии. Также в компании существует система
вознаграждений за рекомендацию, которая поспособствовала привлечению
нескольких специалистов уже работающими сотрудниками. Для закрытия особо
сложных вакансий привлекается кадровое агентство, специализирующееся на
работе с IT-компаниями. Но В 2018 году возникла ситуация, когда ни один из этих
методов не помог с закрытием двух сложных вакансий и заказчик отказался от
планов реализации нового проекта. Требования к компетенциям кадров
вынуждают ООО «Техсторминг» применять методы эксклюзивного поиска
кандидатов на замещение вакансий, однако система поиска эксклюзивных
специалистов в компании не разработана. В стандартной ситуации, с
потенциальным кандидатом связываются, показывают ему вакансию, и, в случае
заинтересованности, приглашают в офис ООО «Техсторминг». Первый этап
отбора представляет собой неструктурированное интервью со специалистом по
персоналу и генеральным директором. В ходе собеседования кандидату
рассказывают о компании, задают ему биографические вопросы, уточняют
мотивационные моменты. Затем кандидат отправляется на второй этап отбора, в
ходе которого проводится оценка его технических навыков. Оценка компетенций
проводится линейным руководителем, который будет вести работу сотрудника в
будущем. После проведения данных этапов отбора многие кандидаты
отсеиваются. Проверку технических навыков проходят далеко не все пришедшие
на отбор кандидаты. В случае положительного решения кандидату предстоит
следующий этап отбора: интервью с учредителем. Специалисты американской
компании (обычно, IT-специалист и менеджер) проводят интервью с кандидатом.
При положительном решении со стороны учредителя, ООО «Техсторминг»
делает кандидату на вакансию официальное предложение и, в случае его
принятия, сотрудник приступает к работе. На этом найм считается официально
завершенным. Можно заметить, что осуществляется весьма серьезный отбор
кандидатов на должность, что связано с высокими требованиями организации к
38
качеству кадров. В то же время система привлечения и подбора специалистов не
отвечает этим требованиям. База данных по ним не ведётся. На данный момент
архив подобранных по квалификации и опыту работы кандидатов хранится в
виде сохраненных резюме. Отсутствует фиксация результатов набора и отбора,
результаты интервью не записываются, что исключает возможность в
дальнейшем понять с чем были связаны причины отказа. При найме одного
сотрудника в течение года это не вызывало проблем, однако данная система не
соответствует стратегическим и тактическим целям организации, а именно —
расширению числа клиентов и увеличению числа проектов. Расширение
кадрового состава при такой системе отбора приведет к большому количеству
незамещенных должностей или к потере качества отбора. Адаптация нанятого
сотрудника осуществляется на неформальных началах. В процессе участвуют
непосредственный руководитель и члены команды по направлению
деятельности, которые играют роль неформальных наставников. Для адаптации
не предусмотрено никаких специальных действий, нет брошюры для новых
кадров с правилами поведения и работы в компании, что позволило бы
существенно ускорить адаптацию новых сотрудников. При малом количестве
новых сотрудников это не является проблемой. Однако, при возрастании
количества нанятых сотрудников данная система снизит качество адаптации
работников, что может привести к росту текучести кадров.
Исследование корпоративной культуры по методике Камерона-Куинна
С целью исследования корпоративной культуры был проведено
тестирование сотрудников по методике К.Камерона и Р.Куинна OCAI. На
вопросы ответило 11 человек, что составляет 84,6% от общего количества
работающих сотрудников. В рамках исследования респонденты распределяли
100 % баллов между четырьмя вариантами ответа в каждом из шести вопросов,
описывающих восприятие сотрудниками текущего характера компании. Затем им
предлагались эти же вопросы, но применительно к будущему — желаемому
положения вещей. На основании полученных данных составлен общий профиль
организационной культуры, представленный на рисунке 2.
39
Рисунок 2. Общий профиль организационной культуры
Персонал компании воспринимает культуру компании как клановую, то
есть, по определению Камерона и Куинна [4], как очень дружественное место
работы, где у людей масса общего, а организация больше похожа на большую
семью, где лидеры воспринимаются как воспитатели, а то и как родители. «Она
делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности,
придаёт значение чрезвычайной сплочённости коллектива и моральному
климату. Успех оценивается в терминах доброты чувств к потребителям и
заботы о людях» [4, С.133]. В значительно меньшей степени, но всё-таки
достаточно ярко выражена, по мнению сотрудников, адхократическая культура:
«Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего
успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются
новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью
организации становится преданность экспериментированию и новаторству.
Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В
долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении
новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и
новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг.
Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу» [4, С. 105].
Стоит упомянуть также, что «Главная цель адхократии — ускорять
40
адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях,
для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка
информацией» [4, С. 77]. Показатели рыночной организационной культуры
незначительны, а бюрократической — ничтожно малы. Низкий показатель
рыночной культуры объясняется спецификой организации трудового процесса:
сотрудники работают в режиме тесной кооперации, обеспечивая качественным
продуктом внутреннего потребителя. Соответственно, мотивы конкуренции в
организационной культуре практически не проявлябтся. Сотрудники хотели бы
дальнейшего усиления клановости и некоторого увеличения показателей по
шкале адхократии, тогда как проявление иерархического типа, и без того
минимальные (2,11%) они предпочли бы уменьшить ещё сильнее (до 0,9).
Методика позволяет также проанализировать организационную культуру по
отдельным показателям. Результаты исследования по секциям представлены в
приложении (Приложение 9, рисунки 19-24). Интересно, что желаемое видение
стиля руководства полностью совпадает с его нынешней оценкой, что говорит о
полной удовлетворённости сотрудников. А вот вопрос о стиле управления
наёмными сотрудниками неожиданно продемонстрировал пожелание несколько
уменьшить проявления адхократии в пользу клановой и рыночной культуры. По
прочим аспектам структура ответов совпадает с обобщённой картиной.
Исследование мотивации персонала
1. Исследование мотивации персонала по методике Ф. Герцберга
С целью изучения мотивации персонала ООО «Техсторминг» было
проведено исследование по методике Ф.Герцберга (Приложение 10). В опросе
приняло участие 8 человек. Анализ результатов опроса показал довольно
высокую степень важности гигиенических факторов, таких, как (в порядке
убывания): сотрудничество в коллективе, общественное признание и отношение
с руководством. Среди мотивирующих факторов в среднем сотрудники
выделили достижение личного успеха и ответственность работы (рисунок 3). В
приложении на диаграмме (приложение 10, рисунок 25) представлено
соотношение выбранных факторов по каждому из участников опроса.
41
Рисунок 3. Двухфакторная модель Герцберга. Распределение
ответов в компании
Очевидно, что для половины опрошенных гигиенические и мотивирующие
факторы представляются важными почти в равной степени, с незначительным
перевесом в пользу гигиенических, а для второй половины важность
гигиенических факторов существенно превышает значение мотивирующих.
Прежде всего за счёт такого фактора, как «сотрудничество в коллективе». Такие
же факторы, как «содержание работы» и «карьера» указаны, как неважные.
2 Исследование мотивации персонала компании ООО «Техсторминг» по
методике В.И. Герчикова
В рамках исследования мотивации персонала компании был проведён
опрос по методике Герчикова, в котором приняло участие 11 человек. Результаты
опроса показали, что все сотрудники компании относятся к типам с мотивацией
достижения. Из них 3 человека — к инструментальному типу, 4 — к
профессиональному, 3 — к патриотическому и 1 — к хозяйскому (рисунок 4).
Рисунок 4. Распределение типов мотивации среди сотрудников
компании ООО «Техсторминг»