52
рисками, а также управленческими издержками, поэтому клиенты будут менять
поставщика только в случае большой разницы в цене. На данный момент
клиенты полностью удовлетворены качеством предоставляемых услуг. В
приложении 13, таблица 20 представлены сводные выводы по давлению
клиентов. По каждому параметру давление оценивается от одного до трех
баллов. Суммарное количество баллов составляет от 4 до 12. Условно разделим
эти варианты на три промежутка: от 4 до 6 баллов — низкое давление
покупателей, от 7 до 9 баллов — среднее, от 10 до 12 баллов — сильное. Имеет
место среднее давление покупателей, однако риски, связанные с утратой
клиента, значительно превышают средние. Рассмотрим существующую и
возможную конкуренцию на рынке. Действующие конкуренты не
ограничиваются рынком РФ в силу того, что компания оказывает услуги
американским клиентам, а значит, рынок и количество конкурентов резко
увеличивается. Имеет место ценовая конкуренция, компании, предоставляющие
IT-услуги, соревнуются за лучшие условия для клиентов, оптимизируют
соотношение цены и качества. На рынке IT-услуг представлено значительное
количество игроков, при этом местоположение компаний не играет решающую
роль, информационные технологии позволяют оказывать данный вид услуг на
любом расстоянии, что стирает географические границы рынков. Тем не менее,
доли компаний на рынке не являются равными, конкуренция идет в различных
секторах рынка IT-аутсорсинга. Следующим фактором, определяющим силу
давления конкурентов, является темп роста рынка. В данном случае рынок
информационных технологий является активно развивающимся как в России,
так и в США, которые являются основными рынками сбыта для ООО
«Техсторминг». Уровень дифференциации продукта на рынке незначителен, так
как оказываемые услуги индивидуализированы сами по себе, компания
выполняет задание, которое дает заказчик, а не производит серийную
продукцию. Это обуславливает уникальность каждого конкретного контракта,
но при этом большинство компаний готовы оказывать столь же
индивидуализированные услуги. ООО «Техсторминг» не использует расходного
53
сырья в своей работе, как и большинство IT-компаний, а единственная
возможность оправдать повышение цен на услуги — это общее повышение
заработных плат на рынке труда IT-специалистов. В таблице 21 приложения 13
приведены данные давления конкурентов в отрасли. Согласно балльной оценке,
конкуренция в сфере IT-технологий находится в среднем диапазоне, давление
конкурентов на рынке немного выше среднего. Рассмотрим давление новых,
потенциальных конкурентов на рынке IT-услуг. Портер выделяет шесть
основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль. Во-первых,
необходимо оценить минимальные масштабы организации и определить, имеет
ли место экономия на масштабе. В IT-сфере не нужна значительная
производственная база, распространены услуги микро-предприятий и
индивидуальных предпринимателей, таким образом, данный фактор риска
высок: новые организации в данной отрасли открываются постоянно, не
требуется создавать крупное предприятие. Во-вторых, уже была рассмотрена
дифференциация продукта, которая практически отсутствует, что также является
существенным фактором риска. В-третьих, в отрасли требуются низкие
первоначальные вложения, предприятие может работать с собственного дохода,
что также является фактором риска, поощряя открытие новых организаций.
Постоянные издержки в IT-сфере также представляются невысокими, сводятся к
минимальным затратам на маркетинг и оплате труда сотрудников, что, в
зависимости от договора, может осуществляться на сдельной основе. Доступ к
каналам распределения заказов может представлять некоторую сложность для
новых компаний, несмотря на доступность целевой аудитории. Имидж
организации имеет значительное воздействие на спрос на продукцию
конкретной компании. Политика правительства РФ направлена на поддержку
импортозамещения в разработке программного обеспечения, что обуславливает
снижение барьеров для входа в отрасль для местных конкурентов. В США
данный рынок также является доступным для организаций, поддерживается
государством, таким образом, также формируется риск появления новых
конкурентов. Является также важным наличие дополнительных
54
административных барьеров [47] (приложение 13, таблица 22). Для данной
таблицы низким является давление с количеством баллов от 6 до 10, средним от
11 до 14, а высоким — от 15 до 18 баллов. Таким образом, давление новых
конкурентов является высоким в IT-отрасли. Рассмотрим угрозу появления
товаров-заменителей, которая в данном случае будет сводиться к выходу на
рынок аналогичных услуг, но предоставляемых по другой схеме [25]. Появление
товаров заменителей на рынке видится маловероятным, однако возможна
разработка новых, более эффективных схем предоставления услуг. Рассмотрим
давление поставщиков. При анализе этого фактора следует учитывать
количество поставщиков, ограниченность ресурсов поставщиков, издержки
переключения, значимость сырья [70]. В случае ООО «Техсторминг» не
используется никакого сырья, поэтому давление поставщиков можно считать
минимальным. Производятся офисные закупки, а также закупки коммунальных
услуг, однако это не является зоной риска или давления. В приложении 13
(таблица 23) приведена матрица М. Портера, которая определяет общую
стратегию компании в рамках работы в отрасли [24]. В соответствии с данной
матрицей организация оказывает значительный ассортимент IT-услуг, что
определяет рынок сбыта как всю отрасль экономики, при этом себестоимость
является конкурентным преимуществом на международном рынке. Компания
придерживается стратегии ценового лидерства. Составим общую таблицу
(приложение 13, таблица 24), сводящую данные анализа пяти сил Портера.
Матрица SWOT-анализа
На базе проведённых анализов сформируем матрицу SWOT (Strengts
(силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и
Тhreats (угрозы)), которая схематично представлена на рисунке 7.
Для удобства восприятия, определенные в разделах ВКР факторы, которые
должны быть размещены в соответствующих квадрантах матрицы SWOT
(Рисунок 7), приводятся ниже в виде поименованных списков (Таблицы 2-5).
55
Рисунок 7 Матрица SWOT
Таблица 2
Сильные стороны (Strengths)
№№
Фактор влияния
S1
Качественный кадровый состав
S2
Подходящая компании организационная структура
S3
Сильная клановая
корпоративная культура
S4
Высокий уровень лояльности сотрудников
Таблица 3
Слабые стороны (Weaknesses)
№№
Фактор влияния
W1
Наличие юридических сложностей, связанных с зарубежным учредителем
W2
Низкая мощность системы отбора и адаптации кадров
W3
Отсутствие возможностей карьерного роста для персонала
W4
Слабая система стимулирования труда персонала
Таблица 4
Возможности-шансы (Opportunities)
№№
Фактор влияния
O1
Разработка системы налоговых льгот для
IT
-
организаций
O2
Возможность в
ыход
а
на
IT
-
рынки различных стран и регионов
O3
Рост спроса на
IT
-
услуги
O4
Развитие кадровых технологий
Таблица 5
Угрозы (Threats)
№№
Фактор влияния
T1
Ущемление прав зарубежных компаний в сфере «
IT
»
T2
Отставание от развития
IT
-
технологий
T3
Отказ
клиентов от услуг
T4
Рост конкуренции в сфере
IT
-
услуг
Перечисленные в Таблицах 2-5 факторы влияния являются основой для
проведения детального перекрестного SWOT-анализа, определяющего
необходимые действия по использованию открывающихся возможностей.
56
Перекрестный SWOT-анализ
Теперь на базе полученных результатов можно провести перекрестный
SWOT-анализ (см. рисунок 8). Цветом выделены перекрестья, относящиеся к
теме работы.
O1
O2
O3
O4
T
1
T
2
T
3
T
4
S1
S1O1
S1O2
S1O3
S1O4
S1T
1
S1T
2
S1T
3
S1T
4
S
2
S
2
O1
S
2
O2
S
2
O3
S
2
O4
S
2
T
1
S
2
T
2
S
2
T
3
S
2
T
4
S
3
S
3
O1
S
3
O2
S
3
O3
S
3
O4
S
3
T
1
S
3
T
2
S
3
T
3
S
3
T
4
S
4
S
4
O1
S
4
O2
S
4
O3
S
4
O4
S
4
T
1
S
4
T
2
S
4
T
3
S
4
T
4
W
1
W
1
O1
W
1
O2
W
1
O3
W
1
O4
W
1
T
1
W
1
T
2
W
1
T
3
W
1
T
4
W
2
W
2
O1
W
2
O2
W
2
O3
W
2
O4
W
2
T
1
W
2
T
2
W
2
T
3
W
2
T
4
W
3
W
3
O1
W
3
O2
W
3
O3
W
3
O4
W
3
T
1
W
3
T
2
W
3
T
3
W
3
T
4
W
4
W
4
O1
W
4
O2
W
4
O3
W
4
O4
W
4
T
1
W
4
T
2
W
4
T
3
W
4
T
4
Рисунок 8. Матрица перекрестного SWOT-анализа (схематичная)
Детальное представление матрицы перекрестного SWOT-анализа
приведено в Приложении 14 (таблица 25). В соответствии с проведенным
анализом, компании ООО «Техсторминг» следует совершенствовать
деятельность в сфере отбора и адаптации персонала: 1) набирать персонал
надлежащего уровня компетентности; 2) разработать методику адаптации
существующей организационной структуры к расширению и изменению рынков
сбыта; 3) соблюдать норму управляемости и принципы эффективности
управленческих связей при сильном росте кадрового состава; 4) заполнять
вакантные должности персоналом, имеющим склонность к клановой
корпоративной культуре; 5) использовать существующую клановую культуру
для обеспечения обмена знаниями и их преемственности; 6) назначать лояльный
персонал на руководящие должности; 7) применять высвобожденные за счет
налоговых льгот средства для обеспечения роста кадрового потенциала; 8)
адаптировать систему подбора и адаптации персонала для наращивания
кадрового потенциала и создания новых рабочих групп; 9) оптимизировать
систему подбора и адаптации персонала для снижения временных затрат на
замещение вакансии и сокращения срока адаптации; 10) тестировать кандидатов
на предмет соответствия квалификационному уровню; 11) контролировать
деятельность нового сотрудника во избежание снижения качества услуг в период
57
его адаптации; 12) модифицировать организационную структуру для
обеспечения карьерных возможностей работникам с целью предотвращения
текучести кадров; 13) использовать систему стимулирования труда персонала
для привлечения и удержания персонала, повышения конкурентоспособности
предприятия. Применение данных направлений развития организации на
практике будет связано с совершенствованиемсистемы отбора и адаптации
сотрудников в организации для ее лучшего соответствия задачам компании.
Диаграмма Исикавы
Для отражения причинно-следственных факторов, вызывающих падение
рентабельности продаж и создающих риск её дальнейшего снижения построена
диаграмма Исикавы (рисунок 9).
Рисунок 9. Причинно-следственная диаграмма Исикавы
Пояснение к рисунку 9:
УВС-1 — Ущемление прав зарубежных компаний в сфере «IT».
УВС-2 — Отставание от развития IT-технологий.
УВС-3 — Отказ клиентов от услуг.
УВС-4 — Рост конкуренции в сфере IT-услуг.
СУП-1 — Отсутствие системы подбора и отбора сотрудников (все функции на одном
специалисте).
СУП-2 — Отсутствие полноценного единоначалия в управлении.
СУП-3 — Затрудненность коммуникации с руководителем проекта из-за удаленности.
СУП-4 — Ограниченная мощность управленческого аппарата.
СУЧ-1 — Отсутствие электронной базы данных для фиксации процессов найма и адаптации
кадров.
58
СУЧ-2 — Отсутствие записей результатов подбора, отбора и адаптации персонала.
СОТ-1 — Отсутствие на рынке труда подходящих кандидатов.
СОТ-2 — Невозможность проводить отбор силами специалиста по персоналу.
СОТ-3 — Необходимость подбирать и адаптировать персонал под требования корпоративной
культуры (сильная культура).
СОТ-4 — Малочисленность кадрового состава.
СОТ-5 — Потребность в редких высококвалифицированных специалистах.
СОТ-6 — Отсутствие возможностей карьерного роста для персонала.
СОТ-7 — Слабая система стимулирования труда персонала.
МОБ-1 — Заниженное использование мощностей офиса и оборудования (за счет сокращения
численности кадров).
МОБ-2 — Снижение объемов реализации по существующим проектам.
МОБ-3 — Наличие юридических сложностей, связанных с зарубежным учредителем.
Вывод к разделу 2.3. Таким образом, в разделе 2.3 проведен
стратегический анализ компании, построена причинно-следственная диаграмма
Исикавы, выявлены факторы, вызывающие падение рентабельности продаж и
создающие риск её дальнейшего снижения.
Выводы к главе 2
Во второй главе проведен комплексный анализ деятельности компании
ООО «Техсторминг». Рассмотрена характеристика компании и ее история, а
также динамика кадровых и финансовых показателей, что важно для
формирования представления об объекте исследования. Выявлено, что
снижается как общая выручка, так и рентабельность продаж. Кроме того,
снижается численность кадрового состава. В совокупности, это говорит об
упадке компании и необходимости совершенствования ее работы. Проведено
исследование системы найма и адаптации персонала. Для выбора направлений
развития и совершенствования работы проведен стратегический анализ
компании ООО «Техсторминг», определены внешние и внутренние факторы,
оказывающие на нее влияния. По итогу анализа сформулированы направления
развития ООО «Техсторминг» в сфере совершенствования найма и адаптации.
На основе данных направлений в главе 3 проводится разработка рекомендаций
по совершенствованию найма и адаптации, а также разработка мероприятий для
их реализации.
59
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ НАЙМА И АДАПТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ ООО «ТЕХСТОРМИНГ»
В ходе анализа, представленного в главе 2, определены направления
совершенствования найма и адаптации персонала в организации.
3.1 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию
найма и адаптации персонала компании ООО «Техсторминг» в
соответствии с результатами перекрестного SWOT-анализа
1 Разработка рекомендаций по совершенствованию привлечения и
удержания кадров
Поскольку компания нуждается в высококвалифицированных
специалистах, подбор и привлечение которых вызывает сложности, необходима
разработка рекомендаций по их привлечению и удержанию персонала.
Предлагается использовать существующую систему стимулирования труда. На
данный момент существует нехватка заинтересованных в работе на организацию
квалифицированных специалистов с нужными характеристиками. Для
привлечения кандидатов разработана рекламная листовка (Приложение 15),
которая акцентирует внимание привлекаемых к конкурсу соискателей на
положительных аспектах работы в компании.
2 Разработка рекомендаций по совершенствованию отбора сотрудников
В соответствии с выявленными в ходе анализа направлениями развития
компании, необходимо набирать персонал надлежащего уровня компетентности.
Для этого необходимо совершенствовать систему отбора сотрудников.
Предлагается для каждой вакансии составлять «Профиль должности»
(приложение 16), включающий в себя полную информацию об образовании,
опыте, квалификации, а также личностных компетенциях идеального работника
соответствующей должности. Для этого следует разработать шаблон,
заполняемый совместно специалистом по работе с персоналом и линейным
руководителем. Также предлагается внедрить заявку на подбор сотрудника, в
которой будут использоваться данные профиля должности. Разработанная
60
форма заявки приведена в приложении 17. Данная форма позволит линейному
руководителю сформулировать критерии, по которым специалист по работе с
персоналом сможет оценить кандидата до технического интервью. Разработана
также форма анкеты для интервью (приложение 18), которая позволит уточнить
степень владения теми или иными профессиональными компетенциями по
мнению самого претендента. Перечень программ и технологий в такой анкете
может варьироваться в зависимости от позиции, на которую рассматривается
кандидат. В приложении 19 предложен план интервью с соискателем.
Разработанный план позволит собрать наиболее полную информацию о
кандидате. Дополнительно к интервью рекомендуется письменное тестирование
на уровень знания английского языка. Специфика работы компании с
зарубежными заказчиками, а также наличие иностранного собственника, делает
необходимым уверенное владение сотрудниками английским языком. Требуется
как разговорный английский для участия в регулярных рабочих совещаниях, так
и умение читать и писать. Разработанные с учетом специфики работы компании
задания представлены в приложении 20. Также рекомендуется уделять внимание
склонности кандидата к работе в коллективе с клановой организационной
культурой, что увеличит вероятность успешной адаптации сотрудника в
дальнейшем. В приложении 21 представлен разработанный проект регламента
по подбору персонала. Дополнительно к нему был разработан бланк
«Характеристика кандидата» для обобщения сведений о результатах
интервьюирования и тестирования (приложение 22). Фиксация информации по
единому стандарту позволит создавать кадровый резерв и предлагать
соискателям, которые получили отказ иные должности с меньшими
требованиями к компетенциям или отличающиеся по направлению
деятельности.
3 Разработка рекомендации по совершенствованию адаптации кадров
Наряду с совершенствованием найма потребуется совершенствование
адаптации персонала. Предлагается использовать существующую клановую
культуру для обеспечения обмена знаниями и их преемственности в компании.
61
Предлагается использовать неформальные связи при адаптации сотрудника.
Неформальные группы активно функционируют в условиях клановой культуры,
это позволит поддерживать ее и передавать компетенции новым кадрам. Следует
также формализовать некоторые функции системы адаптации. Необходимо
контролировать деятельность нового сотрудника во избежание снижения
качества услуг в период его адаптации. С этой целью разработан проект
Положения об адаптации (приложение 23). В соответствии с ним предлагается
условно разделить адаптационные мероприятия на несколько этапов:
подготовительный, вводный, ознакомительный, «вхождение в должность»,
завершающий. Рекомендуется разработать план адаптации, прописав
конкретные мероприятия на всех этапах, ответственных за их реализацию, а
также предусмотреть графы для отметок о выполнении необходимых шагов.
Контроль и оценку адаптации предлагается осуществлять на последних двух
этапах, так как в первые недели работы новый сотрудник и так подвергается
повышенному уровню стресса. Оценить уровень адаптации сотрудника можно
дважды: в середине испытательного срока (6 недель работы) и в конце
испытательного срока (за 1-2 недели до его окончания) для принятия решения.
4 Разработка рекомендации по совершенствованию внутреннего подбора
кадров
Опросы, проведённые среди сотрудников компании, показали отсутствие
возможности карьерного роста в организации. Чтобы изменить эту ситуацию
представляются целесообразными следующие рекомендации: 1) формальное
обособление подразделений по функциональному признаку; 2) введение
дополнительных подразделений или должностей при увеличении числа
сотрудников и превышении нормы управляемости в организации; 3) заполнение
позиций линейных менеджеров из внутренних источников, что создаст
перспективы карьерного роста. Рекомендуется разработать систему градации
должностей для создания карьерной лестницы и назначать наиболее лояльный и
квалифицированный персонал на руководящие должности. Благодаря этим
нововведениям, сотрудники будут видеть карьерные перспективы в компании,
что позволит удовлетворять соответствующие карьерные амбиции.