22
из них — воплощение отрицательных качеств человека, другое —
положительных. Теория «X» исходит из того, что работники по сути своей
ленивы и склонны избегать всяческой нагрузки и ответственности, в силу чего
требуют авторитарного стиля управления, жёсткого контроля со стороны
менеджера. Теория «Y» допускает, что работники могут быть амбициозными,
целеустремлёнными, способными к самоорганизации, получающими
удовольствие от своей деятельности и стремящимися к ответственности,
поэтому им нужно предоставлять свободу проявлять творческое начало, не
сковывать жесткими правилами. Другой мыслитель, Ренсис Лайкерт,
проанализировал работу в компаниях с высокой и низкой производительностью
труда и выяснил, что в этих компаниях стили руководства различны, и наиболее
успешные руководители были ориентированы на взаимоотношения с
подчинёнными [35]. «Непосредственные руководители, умеющие отслеживать
ход и результаты работ, должны сконцентрировать свое внимание на
человеческих аспектах проблем подчиненных и на построении эффективных
рабочих групп, перед которыми ставились бы достаточно высокие цели … Если
необходимо повысить производительность труда, руководитель должен
занимать не только «ориентированную на подчиненного» позицию, но и
ставить высокие, но достижимые цели и принимать участие в выработке
решений, способствующих их достижению» [80]. Ф.Герцберг изменил взгляд на
мотивацию персонала, создав двухфакторную теорию мотивации и ввел
мотиваторы и гигиенические факторы. К первой группе относятся: успех,
признание, интересное содержание работы, возможность для
профессионального и карьерного роста, ответственность. Ко второй группе —
заработная плата, политика компании, условия труда, безопасность, отношения
в коллективе, степень контроля и пр. Отсутствие гигиенических факторов
вызывает чувство неудовлетворённости, а присутствие — нейтральный уровень
восприятия. Герцберг писал: «деньги неэффективны как основное средство
мотивации потому, что повышение зарплаты никогда автоматически не
приводит к повышению эффективности и производительности труда, хотя
23
задержка выплаты зарплаты или недостаток денег однозначно приводят к
росту напряженности, недовольства и существенному снижению
производительности труда» [12, C.254]. Это явление он описал такой
формулой: «Рабочая обстановка минус гигиенические факторы равняется
состоянию неудовлетворённости» [14, С. 264]. И, напротив, наличие
мотивирующих факторов отвечает за удовлетворённость работой: «Рабочая
обстановка плюс мотивационные факторы равняется состоянию
удовлетворённости; рабочая обстановка минус мотивационные факторы
равняется нулевому эффекту» [21, С. 278]. Нельзя пройти мимо подхода
Р.Шпренгера, признанного эксперта Германии в сфере управления. Шпренгер
высказывается по этому вопросу резко и безапелляционно: «Мотивирование —
массовое совращение к внутреннему увольнению» [8, С. 37]. Когда у человека
отбирается собственный мотив к деятельности и подменяется внешним
манипулированием, это неминуемо приводит к пассивности, инфантилизации,
потере самоуважения и, как следствие, к демотивации. Вот как он описывает
обратный эффект денежной мотивации: «сотрудник должен выполнять задания,
которые перед ним ставит компания или руководство. Достижение
результатов, по идее, должно быть его главной задачей. Но в большинстве
компаний человеку говорят: "Сделаешь работу хорошо — получишь бонус". И
человек начинает работать не на результат, а за деньги. Происходит подмена
понятий» [52, С.59]. Шпренгер соглашается с утверждением В.Франкла: «Тот,
кто требует эффективную работу, должен предложить смысл» [8, С. 250], но
добавляет, что этот смысл должен найти для себя каждый сотрудник
индивидуально, его невозможно «предписать», навязать. «Руководитель может
лишь создать условия для возможности найти индивидуальный смысл (и тем
самым для оптимального раскрытия производительности труда)» [8, С. 250].
По вопросу оплаты труда Шпренгер заявляет: «Платить за работу нужно
исходя из средней зарплаты на рынке. Ниже нельзя — это отпугнет новых
сотрудников. Если же вы платите выше среднего, то привлечете тех, кто
работает только ради денег. Они придут к вам ради них и ради них сбегут в
24
другую фирму» [36, С. 59]. Шпренгер предлагает, определив мотивирующие
факторы, отказаться от всего, что может демотивировать сотрудника. «Людям
нужно предоставить возможность самостоятельно принимать решения и
отвечать за их последствия», — говорит он [36, С. 59]. Необходимо создать
среду, делающую возможным «воспламенение» собственной мотивации
сотрудника, «...таким образом преобразовать труд, чтобы он снова был виден
как целостная деятельность, с явственной связью с общим результатом
работы предприятия» [8, С.252]. Шпренгер ставит сложный этический вопрос,
который, впрочем, может быть разрешен с позиции, предлагаемой В.В.
Музыченко в его работе «Человек в организации. Функция мотивации» [24].
Музыченко обращает внимание на то, что в русском языке понятие
«мотивировать» исторически не несёт в себе посыла внешнего воздействия, а
сводится к аргументации, обоснованию своей точки зрения. В качестве
подтверждения рассмотрим определение из Толкового словаря Ожегова:
«Мотивировать» — приводить мотивы, доводы в пользу чего-нибудь» [26, С.
321]. А то явление, которое подвергает критике Шпренгер, соответствует
понятию «стимулирование»: давать стимул, толчок» [26, 710]. «Отсюда ясно,
что стимулирование — это процесс, причём внешний по отношению к человеку.
Однако часто слово «стимулирование» бездумно заменяется словом
«мотивирование», а, говоря о «мотивировании» персонала, часто имеют в виду
внешнее воздействие, то есть — «стимулирование» [24, С. 103]. В.И. Маслов
сказал: «Когда человек движется к поставленной цели, жизненно важно знать,
где он сейчас находится» [53]. Но это можно сказать о всей компании: чтобы
понимать, какие нужны перемены, надо осознавать, как цели, так и исходное
положение дел.
И в этом могут помочь методики для определения мотивации персонала
компании. Так, Ш.Ричи и П.Мартин исследовали потребности человека и
разработали методику, позволяющую сопоставить степень влияния на
сотрудника ряда мотивационных факторов. При этом составляется
мотивационный профиль человека и даются описания, как он может реагировать
25
на перемены, стресс, а также даются рекомендации, как помочь персоналу
усовершенствовать свои умения или наладить работу в команде [28]. Другая
методика, призванная определить ценностные ориентации, социальные
установки и интересы в карьере, принадлежит Э. Шейну и называется «Якоря
карьеры». С помощью этой методики можно определить, какие ориентации
превалируют у человека: профессиональная компетентность, менеджмент,
автономия, стабильность, служение, вызов, интеграция стилей жизни, или
предпринимательство [24, С. 302-307]. В.И. Герчиков поставил себе целью
создать концепцию максимально полезную в практической управленческой
деятельности и учитывающую российскую специфику [43]. Результатом его
работы стала, так называемая «Типологическая концепция Герчикова», которая
рассматривает связь между трудовым поведением и типом мотивации работника,
направленным на достижение либо избегание. Мотивация достижения
предполагает, что человек стремится в обмен на свой труд чего-либо достичь:
деньги, признание, квалификацию, опыт, интересную работу и пр. В
оптимальных условиях такие люди будут стремиться к максимальной
эффективности труда, причём рост эффективности прямо пропорционален
степени удовлетворённости ожиданий. Мотивация избегания означает, что
работник трудится из страха вызвать недовольство начальства, стараясь
избежать наказания — лишения льгот, выговора, штрафа, увольнения. Такому
работнику стремление к эффективности труда не свойственно, он будет только
балансировать на грани выполнения задачи, лишь работая «по правилам».
Герчиков выделил пять типов мотивации. Четыре из них относятся к мотивации
достижения: инструментальный (ориентирован на максимальное
вознаграждение за трудовую деятельность, важна возможность обеспечить семье
достойный материальный уровень), профессиональный (ориентирован на
содержание труда и самосовершенствование, зарплата — индикатор того, что его
профессионализм ценят), патриотический (ориентирован на участие в
реализации общего дела, важны признание его нужности и взаимоотношения в
коллективе) и хозяйский (ориентация на максимальную самостоятельность и
26
полную добровольную ответственность). Пятый тип — работник с
избегательной мотивацией. Этот тип, явно перекликающийся с представителем
теории «X» МакГрегора, Герчиков также называл люмпенским [43]. Таким
образом, работников можно разделить на нуждающихся в различных видах
мотивации — инструментальный, избегательный и патриотический, и
самомотивированных — хозяйский и профессиональный тип, применительно к
которым стимулирование может вызвать негативный эффект [43].
Вывод к разделу 1.2. Таким образом, в разделе 1.2 рассмотрено понятие
корпоративной культуры, обсуждены многообразные типологии.
Рассмотрено
понятие лояльности, названы наиболее распространённые методики
диагностики организационной лояльности. Рассмотрено также понятие
мотивации, ряд теорий и способы диагностики трудовой мотивации персонала.
1.3 Лучшие практики в области найма и адаптации современных
компаний (бенчмаркинг)
Рассмотрим практики в области найма и адаптации персонала,
применяемые в российских и зарубежных компаниях. Наиболее передовыми в
этом плане являются компании, работающие в IT сфере.
Например, компания Google установила на въезде в Кремниевую долину
рекламные щиты с математической загадкой. На них был зашифрован адрес
страницы в сети Интернет как «первое простое десятизначное число.com». На
странице же с адресом www.7427466391.com, их ждала новая загадка. Решившие
её видели сообщение: «Хорошая работа. Вы добрались до Google Lads, и мы
рады, что вы здесь. Одна вещь, которую мы выяснили, занимаясь Google,
состоит в том, что легче найти то, что вы ищите, если оно ищет вас. Мы
ищем лучших разработчиков в мире. Добро пожаловать!» [37]. Таким образом
круг кандидатов сужался до необходимой аудитории — людей, не только
продвинутых в IT-технологиях и способных нестандартно мыслить, но и
проявляющих здоровое любопытство, чтобы пойти дальше [68].
27
Компания «Хэд Хантер» в июне 2018 г. разместила объявление о поиске
разработчиков, пообещав вознаграждение в 100000 рублей рекомендателю, если
сотрудник будет принят: «Если вы узнали про эти вакансии от друзей или
знакомых, расскажите об этом в сопроводительном письме. Мы свяжемся с
ними и вознаградим за рекомендацию» [84]. Там же размещено описание того,
как и чему можно научиться, описаны рабочие порядки: от возможности
самостоятельно планировать рабочий день до возможности брать с собой на
работу детей, поскольку для них предусмотрена игровая комната.
Рассмотрим работу с учащимися в высших учебных заведениях, как одно
из инновационных направлений найма в организациях.
В японской практике кадровые службы находят подходящих
сотрудников еще среди студентов 2 и 3 курсов. Им читают лекции о деятельности
компании, ее целях и планах развития, прививая чувство лояльности к
предприятию. Позже к ним приставляется наставник, помогающий влиться в
коллектив [61]. Метод характерен для японского менеджмента и дает
существенные результаты, наилучшим образом соответствуя менталитету,
однако в европейской и российской практике связан со значительными
затратами и уменьшенной отдачей. Вместо такого подхода часто используется
метод найма выпускников, заключающийся в работе со студентами на последнем
году обучения, или прелиминаринг. Прелиминаринг — метод поиска молодого
персонала. Его суть заключается в поиске специалистов среди проходящих
практику или стажировку в компании перспективных студентов, либо прямое
привлечение талантливых и мотивированных студентов после окончания
обучения с возможностью дальнейшего трудоустройства [51]. По такой системе
нанимает персонал, например, «Лаборатория Касперского» [76], «Сбербанк»
[79]. Набирает популярность и такой вариант, весьма распространённый в
крупных IT-компаниях: учебные центры организуются непосредственно на базе
компании, обучение проводится бесплатно, а лучшие выпускники получают
предложение о работе. В России своими обучающими центрами известны такие
IT компании, как Яндекс, Хэд Хантер, Лаборатория Касперского, Mail.Ru
28
Group, EPAM и др. В хэдхантинге значение имеет индивидуальный подход к
кандидату. Именно за счёт такого подхода кандидаты, удовлетворённые
текущим местом работы, бывают готовы принять новое предложение.
Рассмотрим далее лучшие практики в сфере адаптации сотрудников.
В компании «Яндекс» существует множество решений, позволяющих
подобрать новых сотрудников и сделать процесс вхождения новых людей в
коллектив максимально комфортным. Так, претендентов на вакансии
разработчиков иногда знакомят сразу с несколькими командами, чтобы понять,
в какую из них он подойдёт наилучшим образом, где ему будет интереснее и
комфортнее работать. За время испытательного срока новички проходят
обучение, в рамках которого руководители компании рассказывают об истории,
принципах работы и технологиях. Наставники, помогающие новому человеку
адаптироваться, также проходят предварительное обучение, а специалисты по
адаптации в неформальной обстановке общаются с новичком и сопоставляют его
впечатления от работы с видением его руководителя [85]. В другой известной
российской IT-компании, «Лаборатории Касперского», для нового сотрудника
определяются задачи и планы развития на время испытательного срока, а также
намечаются регулярные встречи с начальником. Проводятся трёхчасовые
вводные встречи для новых сотрудников, где их знакомят с руководством,
рассказывают об истории компании, продукции, снабжают новичков
необходимой на начальном этапе информацией. На встрече сотруднику вручают
«Брошюру новичка», из которой можно узнать, к кому и по какому вопросу
нужно обращаться, какие в компании есть возможности для обучения и развития,
что входит в соц. пакет, как оформить отпуск или больничный, какие есть
правила безопасности в офисе. А ещё новый сотрудник в первый день работы
получает в подарок коробку с собственным продуктом — антивирусом [61].
Подобным же образом строится работа с новыми сотрудниками в компании
«Яндекс. Деньги»: экскурсия, знакомство с коллегами, рассказ о корпоративной
культуре. Также выдаётся «Буклет новичка», в котором есть вся необходимая
информация. На корпоративном портале размещены анкеты всех сотрудников
29
компании с фотографиями и контактными данными, чтобы новичок мог быстро
сориентироваться и связаться с коллегами. В течение первого месяца работы
проходит ряд встреч-презентаций под названием «Курс молодого бойца», где
подробно рассказывается про историю компании, продукты, стратегии и
корпоративные стандарты. И конечно, новым сотрудникам дарят сувениры с
символикой компании [74]. В американской IT-компании Lever к выходу нового
сотрудника снимаются приветственные ролики-«гифки», демонстрирующие
радость коллег от того, что он стал частью команды [69]. В агентстве Adventum
поставили задачу уменьшить текучесть кадров на испытательном периоде с 10
до 2%. Для этого была разработана программа адаптации, включающая
несколько этапов. С момента принятия предложения о работе за новым
сотрудником закрепляется наставник, который звонит своему подопечному ещё
до первого дня работы. Для этой задачи выбирается человек, работающий в
компании не менее полугода, знающий все бизнес-процессы, разделяющий
корпоративную культуру и прошедший специальное обучение. Новому
сотруднику направляется приветственное письмо со всей необходимой
информацией, а также фотографии его руководителя и наставника. На меловой
доске при входе в офис в день выхода нового сотрудника появляется
приветственная надпись. Сразу после оформления документов наставник
проводит по офису экскурсию и знакомит с коллегами, сотруднику выдаётся
интерактивная карта офиса. В последующие дни за изучение каждой части офиса
выдаются наклейки, собрав которые он может выиграть обед с генеральным
директором или другие призы. В различных видах присутствует геймификация:
созданы интерактивные мини-тренинги, в которых руководители рассказывают
о конкретных отделах, их роли в бизнес-процессах, объясняют, к кому и по
какому вопросу нужно обращаться. Игра «Песочница» предполагает, что новый
сотрудник может познакомиться с тремя любыми коллегами и задать им любые
вопросы об их работе. Для каждого человека план адаптации составляется
индивидуально на весь испытательный срок с таким расчётом, чтобы через три
месяца он знал все бизнес-процессы. Через две недели, через месяц и через три
30
месяца происходят встречи нового сотрудника с его руководителем для того,
чтобы понять, что получается, а в чём возникают сложности. Введение такой
программы сократило время адаптации сотрудников с трёх до двух месяцев [64].
Еще один метод адаптации, пока менее распространенный в России, но широко
применяемый за рубежом, называется «Job Shadowing» — обучающийся
сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей
обстановке, следует за ним как «тень» [56]. В компании МТС «После двух-трёх
недель работы новый руководитель филиала банка или заместитель
руководителя поедет в командировку в другой регион, например, из Уфы в
Санкт-Петербург, и на несколько дней станет тенью своего более опытного
визави из другого филиала банка. Будет участвовать во всех его встречах,
посещениях офисов и так далее» [81].
Вывод к разделу 1.3. Таким образом, в разделе 1.3 рассмотрены различные
методы найма и адаптации персонала, применяемые российскими и
зарубежными компаниями. Вне зависимости от профиля компании, её величины
и материальных возможностей рекомендуется создать для нового сотрудника
условия для успешной адаптации.
Выводы к главе 1
Таким образом в главе 1 рассмотрены понятия «управление персоналом»,
«найм», «адаптация персонала». В главе обобщён зарубежный и отечественный
опыт в области найма и адаптации персонала. Изучена практика привлечения
персонала таких компаний, как Google, «Хэд Хантер», Mitre Corp, Deloitte Touche
Tohmatsu. «Лаборатория Касперского», «Сбербанк», Adventum и Яндекс.
31
ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КОМПАНИИ ООО «ТЕХСТОРМИНГ»
Предваряя отчёт по исследованиям на основе опроса персонала, следует
процитировать Э.Шейна: «исследователь должен понимать, что сбор данных в
сложной человеческой системе — занятие, в принципе, непростое, связанное с
большим количеством вариантов и выборов, и что исследование,
предполагающее какой бы то ни было контакт с организацией, всегда является
вмешательством в ее жизнь» [86]. По этой причине в настоящей работе
используется ограниченное количество инструментов для проведения той или
иной диагностики на основе опроса сотрудников.
2.1 История, направления деятельности и технико-экономические
показатели компании ООО «Техсторминг»
ООО «Техсторминг» — существует с 26 мая 2011 года. Основным видом
деятельности является разработка компьютерного программного обеспечения.
Компания также имеет и дополнительные виды деятельности: консультативная
деятельность и консультативные работы в области компьютерных технологий,
деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и
информационных технологий, деятельность, связанная с созданием баз данных
и информационных ресурсов и их использованием, а также деятельность по
обработке данных, предоставление услуг по размещению информации [5].
Согласно выписке из единого государственного реестра юридических лиц,
учредителем и единственным собственником компании является компания с
ограниченной ответственностью «Степпечэйндж», размер доли которой в
уставном капитале составляет 100%. Эта организация зарегистрирована в США,
что обуславливает определенные ограничения для ООО «Техсторминг». В
частности, организация не является малой компанией и не получает положенных
для субъектов малого и среднего предпринимательства льгот, не имеет прав на
государственную поддержку малых предприятий и не может использовать
упрощенную систему налогообложения. ООО «Техсторминг» осуществляет