42
Из диаграммы видно, что сотрудники школы считают более приемлемой
организационную культуру, в которой больше выражен клановый (48,7%) тип
культуры при наличии достаточно низкой доли рыночной (18,2%),
адхократической (21,5%) и иерархической (11,6%) типов культур. Полученные
данные свидетельствуют о том, что сотрудникам школы важна сплоченность
коллектива и положительный моральный климат, а успех организации видится в
поддержании преданности и традиций. Поэтому важно направлять усилия в
сторону развития личности, доброго чувства к потребителям, поощрять
командную работу.
Исследование мотивации персонала
1. Исследование мотивации персонала по методике Ф. Герцберга [28]
Пример заполненного бланка, таблица ответов респондентов и итоговые
баллы представлены в Приложении 8. Для наглядности результаты также
представлены в виде диаграммы (рисунок 5):
Рисунок 5. Результаты исследования мотивации персонала по
методике Ф. Герцберга
Факторы, выделенные автором методики Ф. Герцбергом:
— гигиенические факторы: А – финансовые мотивы; Б – общественное
признание; Г – отношение с руководством; З – сотрудничество в коллективе;
— мотиваторы: В – ответственность работы; Д – карьера,
продвижение по службе; Е – достижение личного успеха; Ж – содержание
работы.
43
Из диаграммы видно, что гигиенические факторы в целом достаточны,
что само по себе не вызывает удовлетворение работой и не может
мотивировать на поступки. Для коллектива в целом ведущим мотиватором
является достижение личного успеха. При внедрении новых технологий и
курсов этот фактор можно использовать, управлять мотивацией: оказывать
помощь в личном развитии, привлекать к решению вопросов в соответствии с
компетентностью сотрудников, давать почувствовать значимость вклада
каждого в общее дело, использовать материальное и моральное поощрение,
обеспечить качественный обмен актуальной информацией, повышать
возможности самовыражения и самоконтроля и др.
2. Исследование мотивации персонала по методике В.И. Герчикова
Пример заполненной таблицы одного из сотрудников и его результаты
представлены в Приложении 9. По результатам теста В.И. Герчикова [28]
оказалось, что преобладающими типами мотивации у педагогов школы-
интерната №24 ОАО «РЖД» являются: профессиональный (45% опрошенных
сотрудников) и патриотический (42%). При этом наиболее слабо в структуре
мотивации сотрудников представлены инструментальный и избегательный (по
6,5%), а хозяйский не представлен совсем (0%) (см. рисунок 6).
Рисунок 6. Результаты исследования мотивации персонала по
методике В.И. Герчикова
44
Высокий уровень профессиональной мотивации говорит о высоком
интересе педагогов к содержанию работы. Для сотрудников этого типа
мотивации характерна автономность, специализация на работе
функционального характера. Это в полной мере соответствует
действительности, так как педагоги работают в своем четко очерченном круге
обязанностей. Работники ориентированы на творческий подход, на возможность
проявить себя, для них предпочтительна самостоятельность и развитое
профессиональное достоинство. Перед такими сотрудниками можно ставить все
более сложные задачи, тем самым удовлетворяя их потребность в развитии.
Высокий уровень патриотической мотивации говорит об интересе педагогов к
результатам работы всей компании, преданности и высоком уровне лояльности.
Педагогов интересует вклад в общее развитие и общий результат, им
свойственна убежденность в нужности организации, они готовы к
дополнительной ответственности и нагрузке. Для таких работников характерна
высокая лояльность, для них важна вера в лидера и в успех, а также
общественное признание их заслуг. Низкий уровень инструментальной
мотивации говорит о том, для педагогического коллектива деньги имеют
второстепенное значение. Для них важнее похвала и признание. Результаты
теста показали наличие в коллективе двух человек с избегательной мотивацией.
Для такого типа мотивации характерны минимизация усилий, необходимость
постоянного контроля, страх потерять место работы. Хозяйский тип мотивации
характерен для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью,
чем и обосновывается невыраженность его в педагогическом коллективе.
3. Исследование мотивации персонала по методике Ричи-Мартина
[28]
Пример заполненной таблицы и результаты для одного сотрудника
представлены в Приложении 10. Наиболее выраженными оказались следующие
факторы: Х — потребность быть креативным, анализирующим, думающим
работником, открытым для новых идей.; XI — Потребность в совершенствовании,
45
росте и развитии как личности.; XII — потребность в ощущении востребованности
в общественно полезной работе (рисунок 7).
Рисунок 7. Результаты исследования мотивации персонала по
методике Ричи-Мартина (на основе медиан показателей
респондентов)
Показатели теста свидетельствуют о тенденции к проявлению
пытливости, нетривиального мышления, желания самостоятельности,
независимости и самосовершенствования, а также о потребности в
общественно полезной работе.
Исследование лояльности персонала
Чтобы оценить лояльность, используются различные опросники и
анкеты, одним из условий которых является анонимность.
1. Исследование лояльности персонала по методике С. С. Баранской
Скриншоты таблицы с результатами опроса по методике С. С. Баранской
[39] и их обработкой представлены в таблице 19 Приложения 11. Результаты
исследования по шкалам и подшкалам представлены в таблице 4. Высокий
показатель по подшкале «Гордость за организацию» говорит о том, что коллектив
считает свою организацию одной из лучших, чувствует ее превосходство над
другими компаниями и гордится своей причастностью к ней. По подшкале
«Вовлеченность в дела организации» преобладает показатель высокой лояльности
46
— показатель того, что сотрудникам небезразличны потребности, планы и
проблемы школы. Вероятно, подобное стремление свойственно не всем, о чем
Таблица 4
Результаты исследования лояльности персонала по методике
С.С. Баранской
Подшкала
Уровень лояльности, % респондентов
высокий
средний
низкий
Подшкала «Гордость за
организацию»
85%
9%
6%
Подшкала «Вовлеченность в
дела организации»
53%
47%
0%
Подшкала «Нелояльное
поведение»
16%
78%
6%
Шкала «Организационная
лояльность»
63%
34%
3%
Шкала «Профессиональная
лояльность»
60%
34%
6%
Шкала «Лояльность труду»
3%
78%
19%
свидетельствует довольно высокий процент среднего уровня лояльности. По шкале
«Нелояльное поведение» преобладает средний уровень лояльности. Это может
свидетельствовать о том, что, хотя сотрудники и следуют принятым
организационным правилам и нормам, не допускают со своей стороны
противоправных действий и готовы выполнять свою работу качественно, могут
сменить свою организацию на другую при наличии более выгодного предложения.
Тем не менее, высокий балл по шкале «Организационная лояльность», которая
напрямую зависит от перечисленных выше подшкал, говорит о том, что
сотрудники в целом преданы своей компании. Высокий показатель по шкале
«Профессиональная лояльность» говорит о стремлении сотрудников
совершенствоваться и развиваться в профессиональном плане, повышать
мастерство работы. Средний показатель по шкале «Лояльность труду» говорит о
том, что труд сам по себе не является одной из важнейших ценностей для
сотрудника, тем не менее в рамках своей трудовой сотрудник стремится быть
полезным. Сотрудники не станут избегать дополнительных нагрузок, если это
будет действительно необходимо для школы, отлынивать от дел при появлении
повода.
2. Исследование лояльности персонала по Д. Мейер и Н. Аллен
47
Скриншоты таблицы с результатами опроса по методике [58], [73] и их
обработкой представлены в таблице 20 Приложения 12. Исследование показало
следующие результаты (Таблица 5).
Таблица 5
Результаты исследования лояльности персонала по методике Мейера-
Аллен
Тип лояльности
Уровень лояльности, % респондентов
высокий
средний
низкий
Аффективная лояльность
100%
0%
0%
Продолженная лояльность
80%
20%
0%
Нормативная лояльность
70%
30%
0%
Высокие показатели по шкалам говорят о высокой приверженности
педагогов к своей школе, о связи с местом работы через морально-этические
соображения, о повышенной степени осознания того, как затраты,
ассоциирующиеся с уходом из школы, связывают его с нею. Также можно
говорить о повышенной степени ощущения обязанности или обязательства
сотрудника работать в этой школе.
Вывод к разделу 2.2. Таким образом, в разделе 2.2 показана
организационная структура школы, представлены результаты исследования
корпоративной культуры по Ладанову и по Камерону-Куинну, результаты
исследования мотивационных профилей по методикам Ф. Герцберга, В. И.
Герчикова, Ш. Ричи и П. Мартина и исследования лояльности персонала.
2.3 Стратегический анализ школы-интерната №24 ОАО «РЖД»,
диаграмма Исикавы
Наборы факторов для таблиц формировались на основе результатов
анализов, проведенных в рамках данной ВКР, а также данных, полученных в
результате мозгового штурма. Работа с факторами осуществлялась методом
экспертных оценок.
1. Выявление сильных и слабых сторон компании
В таблице 21 Приложения 13 представлен полный список сильных и
слабых сторон, выявленных в результате исследования. Для проведения
процедуры выбора наиболее сильных и слабых сторон были привлечены
48
эксперты. Используя метод ранжирования путем попарного сравнения
факторов [29, с. 200], эксперты составили список наиболее сильных и наиболее
слабых сторон. Пример ответов и обработка результатов одного респондента в
таблице 22 Приложения 13. Итог определялся как среднее арифметическое
сумм рангов, набранных каждым фактором у всех опрашиваемых. Полученная
ранжировка: №5 < №6 < №12 < №10 < №13 < {№1, №7} < {№4, №9} < {№2,
№11} < {№3, №8} < №14. Таким образом, самыми сильными сторонами в
сфере функционирования школьной информационно-образовательной среды
(ранг ≥ 7 при максимуме 14) являются перечисленные на рисунке 8 факторы.
Рисунок 8. Распределение сильных сторон по их значимости
Аналогичным образом проводился отбор самых слабых сторон.
Результаты представлены на рисунке 9.
Рисунок 9. Распределение слабых сторон по их значимости
Методом мозгового штурма составлен список факторов, которые могут
повлиять на деятельность школы в долгосрочной перспективе (3-5 лет);
49
полученные факторы разбиты на 4 группы: политические, экономические,
социальные и технологические. Эксперты определили силу влияния каждого
фактора по 3-балльной шкале. Оценка силы влияния — субъективная
экспертная оценка, поэтому для таблицы PEST-анализа использовалось
медианное значение (Приложение 14, таблица 23). Экспертной комиссией
проведена оценка вероятности изменения фактора по 5-балльной шкале. После
выставления всех оценок рассчитано среднее арифметическое по ним.
Рассчитана реальная значимость каждого фактора. Чем выше реальная
значимость фактора, тем больше внимания и усилий следует уделять для
снижения негативного влияния фактора на деятельность (Приложение 14,
таблица 24). В итоге список возможностей и угроз со стороны дальнего
окружения представлен в таблице 25 Приложения 14.
3. «Пять сил» М. Портера
Есть мнение, что применения к некоммерческим организациям метода
«пяти сил» М. Портера невозможно [52], но поскольку конкуренты, как
показано выше, все же существуют, значит проведение конкурентного анализа
является неотъемлемой частью мониторинга текущего развития и
стратегического анализа организации. Для применения модели использовался
Excel-шаблон [74] для анализа конкурентных сил по Портеру, адаптированный
для школы. В оценивании влияния факторов приняла участие экспертная
группа. В таблице 27 Приложения 15 представлены результаты
(промежуточные данные размещены в таблице 26 Приложения 15).
4. Матрица SWOT-анализа
SWOT-анализ является одним из самых распространенных методов,
оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на
развитие организации [30].
Для удобства восприятия факторы, определенные в разделах ВКР,
приводятся в виде поименованных списков (Таблицы 6-9).
50
Таблица 6
Сильные стороны (Strengths)
№№
Фактор влияния
Раздел
S1
Наличие условий для развития ИОС школы
2.1
S2
Практика использования различных методов обучения и
повышения квалификации персонала
2.1
S3
Высокий профессиональный уровень педагогического коллектива
2.1
S4
Наличие системы оценки и стимулирования труда персонала
2.1
S5
Наличие штатных технических специалистов для обслуживания
средств ИКТ
2.1, 2.2
S6
Стабильность финансирования основной деятельности
образовательной организации ОАО «РЖД»
2.1
S7
Наличие групп творчески работающих учителей
2.1
Таблица 7
Слабые стороны (Weaknesses)
№№
Фактор влияния
Раздел
W1
Отсутствие четко сформулированного направления оперативной
поддержки и стратегического развития ИКТ
2.1
W2
Использование не всех возможностей ИКТ, имеющихся в активе
школы
2.1
W3
Ограниченность доступа к оборудованию и сетям данных для
самоподготовки и работы учащихся
2.1
W4
Преобладание формального подхода педагогов к повышению
своей квалификации в области ИКТ-компетентности
2.1
W5
Нехватка необходимого программного обеспечения для
образовательного процесса и управления
2.1
Таблица 8
Возможности-шансы (Opportunities)
№№
Фактор влияния
Раздел
O1
Законодательством обеспечивается соответствие образования
современным тенденциям технического прогресса
1.1, 2.3
O2
Возможность оказания дополнительных платных образовательных
услуг на основании Федерального закона от 8 мая 2010 г. №83-
ФЗ
1.3
O3
Использование соцсетей в образовательном и управленческом
процессах
2.3
Таблица 9
Угрозы (Threats)
№№
Фактор влияния
Раздел
T1
Постоянные изменения в законодательстве
2.3
T2
Наличие в соцсетях контента, не соответствующего задачам
образования
2.3
T3
Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции
2.3
Перечисленные в Таблицах 6-9 факторы влияния являются основой для
проведения детального перекрестного SWOT-анализа, определяющего
необходимые действия по использованию открывающихся возможностей.
51
5. Перекрестный SWOT-анализ
На базе полученных результатов можно провести перекрестный SWOT-
анализ (Рисунок 10). Цветом обозначены ячейки, подлежащие разработке в
соответствии с темой работы. Детальное представление матрицы перекрестного
SWOT-анализа приведено в таблице 28 Приложения 16.
O1
O2
O3
T1
T2
Т3
S1
S1O1
S1O2
S1O3
S1T1
S1T2
S1T3
S2
S2O1
S2O2
S2O3
S2T1
S2T2
S2T3
S3
S3O1
S3O2
S3O3
S3T1
S3T2
S3T3
S4
S4O1
S4O2
S4O3
S4T1
S4T2
S4T3
S5
S5O1
S5O2
S5O3
S5T1
S5T2
S5T3
S6
S6O1
S6O2
S6O3
S6T1
S6T2
S6T3
S7
S7O1
S7O2
S7O3
S7T1
S7T2
S7T3
S8
S8O1
S8O2
S8O3
S8T1
S8T2
S8T3
S9
S9O1
S9O2
S9O3
S9T1
S9T2
S9T3
W1
W1O1
W1O2
W1O3
W1T1
W1T2
W1T3
W2
W2O1
W2O2
W2O3
W2T1
W2T2
W2T3
W3
W3O1
W3O2
W3O3
W3T1
W3T2
W3T3
W4
W4O1
W4O2
W4O3
W4T1
W4T2
W4T3
W5
W5O1
W5O2
W5O3
W5T1
W5T2
W5T3
Рисунок 10. Матрица перекрестного SWOT-анализа (схематичная)
Диаграмма Исикавы
Создание схемы [35] осуществлялось во время мозгового штурма
экспертной комиссией. Диаграмма Исикавы приведена в Приложении 17
(рисунок 13).
Среди множества потенциальных причин (причинных факторов, по
Исикаве), порождающих проблемы (следствие), лишь несколько являются
наиболее значимыми (принцип Парето)
6
, их поиск и должен быть организован.
Пример таблицы с результатами попарного сравнения факторов для одного
эксперта приведен в таблице 29 Приложения 17. Усредненные данные работы
семи экспертов представлены в таблице 30 Приложения 17. В соответствии с
принципом Парето 20/80 были выявлены следующие наиболее значимые
6
В соответствии с принципом Парето все возможные причины дефектности и изменчивости делятся на две
группы. К первой относится небольшое число причин, которые оказывают существенное воздействие (их
называют «немногочисленные существенно важные»). Обычно к первой группе относится около 20% причин.
Вторую группу (оставшиеся 80%) составляет большое число причин, оказывающих, однако, незначительное
воздействие – «многочисленные несущественные». [Цит. по: Нефедов Ю.В. Управление качеством: учебное
пособие. 2006]