22
также «Управление персоналом на производстве» под редакцией Н.И.
Шаталовой, Н.М. Бурносовой 40, а также многие другие.
Рассмотрим виды адаптации по различным критериям.
1) По направлению адаптацию делят на производственную и
непроизводственную адаптацию:
— производственную адаптацию, в своею очередь, такие авторы научных
работ как Т.В. Зайцева 11, В.А. Спивак 36 и О.И.Марченко 39
подразделяют еще на 4: профессиональную (привыкание к новым обязанностям
нюансам этой работы, приобретение знаний как практических, так и
теоретических для занимаемой должности, освоение новых обязанностей);
социально-психологическую (вникание в организационную культуру
предприятия, освоение норм и правил, привыкание к психологическому
климату организации, привыкание к статусу и социальной роли которую он
теперь выполняет); организационно-психологическую (привыкание к статусу
организации и занимаемой должности, приспособление работника к новому
месту работы, способом решения ситуаций, привыкание к действующим
правилам и порядку, организации труда); психофизиологическую (привыкание
к санитарно-гигиенические условия труда, физическим и психологическим
нагрузкам).
— непроизводственная адаптация: налаживание неформальных
отношений внутри коллектива. Этому в значительной степени способствуют
спортивные мероприятия и совместное проведение досуга организованные
предприятием, корпоративы.
Сколько бы не было видов адаптации, но все эти процессы протекают
одновременно, неотрывно один от другого. Чтобы помочь сотруднику на
начальном этапе адаптации, необходимо выполнить несколько действий еще до
начала работы нового работника. В эти действия входит: подготовить пропуск к
первому дню работы, организовать экскурсию по предприятию, руководитель
подразделения должен проконтролировать готовность рабочего места для
нового сотрудника (наличие стола и стула, канцелярских принадлежностей и
23
компьютера, список необходимых номеров телефона, если это необходимо или
если сотрудник будет работать на производстве то оборудование,
проконтролировать, чтобы оно было в исправном состоянии и готово к работе).
Длительность данной адаптации частично зависит от физических данных
сотрудника, его характера и самих условий. Если работник активен, физически
развит, его воспитание, стиль поведения, степень совпадения культуры данного
сотрудника и коллектива. На любом предприятии есть своя корпоративная
культура, микроклимат и это не может не оказывать влияния на работу всего
персонала. Помочь сориентироваться в профессиональных вопросах и вопросах
касаемо коллектива поможет наставник, прикрепленный к новичку. Наставник
помогает и направляет сотрудника к получению знаний теоретических и
практических, акцентирует внимание на нюансах работы, а также в первые дни,
является связующим звеном между новым работником и коллектива. Одна из
целей адаптации — помочь новому сотруднику почувствовать себя частью
единого целого, если возникают сложности, наставник может помочь влиться в
коллектив. Но могут возникнуть и сложности в этом процессе, если сотрудник
окажется не коммуникабельным и посчитает, что его знаний и умений в
профессиональной деятельности будет достаточно, для налаживания
межличностных отношений и завоевания авторитета у коллег. На этом этапе
адаптации могут помочь общие тренинги.
2) Следующий вид адаптации делится по отношениям субъект-объект:
— Активная. Сотрудник стремится воздействовать на среду с целью
изменить ее. (Это нормы и правила принятие в организации, которые
необходимо усвоить.).
— Пассивная. Сотрудник не желает изменений и не стремится к такому
воздействию.
3) По воздействию на сотрудника различают:
— прогрессивную. Это адаптация, положительно влияющая на
сотрудника;
24
— регрессивную. Это адаптация является пассивной и несет
отрицательной направление. (Например: низкая трудовая дисциплина).
4) Следующий вид адаптации различают по уровню:
— первичная. В том случае, когда сотрудник первый раз устраивается на
работу на данном предприятии;
— вторичная. В случае смены должностных обязанностей как по
горизонтальной, так и по вертикальной линии.
Процесс адаптации проходит в определенный промежуток времени.
Занять она может от 2 недель до полугода. Длительность этого периода может
зависит от различных факторов и одна из задач программы адаптации
сократить этот процесс.
Этапы адаптации описаны в работах И. Архиповой 46, А.С. Корчагнной
19, Н.К. Маусова 51, Н.И. Шаталовой и Н.М. Бурносовой 40 и других
авторов. Они считают, что процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.
1 этап. Оценка уровня подготовленности сотрудника.
Обычно оценка знаний проходит во время собеседования перед приемом
на работу. Сотрудник отдела кадров, при правильно проведенном
собеседовании и оценки его, может скорректировать план адаптации, учитывая
особенности данного сотрудника. Учитывается опыт работы и в подобных
условиях конкретно, умение решать определенные задачи. Если опыт есть, то
адаптация пройдет быстрее и спокойнее. Но в каждой фирме есть свои нюансы
и необходимо их учитывать при составлении плана. Также сотрудник отдела
кадров, при составлении плана адаптации, должен учитывать необходимость
включения работника в коммуникативную сеть, познакомить с коллегами, с кем
придется непосредственно работать, познакомить с корпоративной системой.
На первом этапе также определяется наставник, если это практикуется на
предприятии. Ставится в известность непосредственный руководитель
будущего сотрудника. Руководитель должен проследить, чтобы рабочее место
было готово, была подготовлена спецодежда (если она необходима или новый
сотрудник должен быть проинформирован и к первому дню работы приобрел
25
ее сам). До начала работы, сотрудник, если это необходимо для данной
должности, направляется на прохождение медкомиссии.
2 этап. Ориентация. Этот этап можно разделить на несколько отдельных
частей.
— Вводный. Этот этап проходит в первый день работы. Сотрудника
знакомят с документацией, должностной инструкцией, проведение первичного
инструктажа по технике безопасности. В первый день объясняют особенности
трудового распорядка и дисциплины, распределения отпуска, оплаты труда,
поощрения и наказания, графика работы, особенности испытательного срока.
Экскурсия по предприятию также проходит в первый день, что бы затем у
сотрудника не возникло сложностей с поиском нужного кабинета или места. В
процессе экскурсии проходит знакомство с коллегами, руководством,
подчиненными (в зависимости от занимаемой должности), а также местом
работы и оборудованием на нем. Также в первый день работы можно показать
фильм об организации или рассказать ее историю для формирования лояльного
отношения к предприятию.
— Ознакомительный. Сотрудник знакомится с предприятием, его
функционированием, его структурой, нормами и правилами. Знакомится с
работой подразделений, задачами и принципами работы. На этом этапе
проходит более близкое знакомство с коллективом, разбирается с
особенностями построения коммуникативных связей между отделами. В этот
период наставник, непосредственный руководитель или представитель отдела
кадров должен познакомить работника с особенностями взаимосвязи на разных
уровнях.
— Вхождение в процесс выполнения обязанностей. Сотрудник вникает в
обязанности занимаемой должности. В процессе выполнения своих функций и
обязанностей, будут возникать вопросы, спорные ситуации т.д. На этом этапе
новый сотрудник должен знать к кому он может обратиться за помощью и
разъяснениями.
26
3 этап. Непосредственная адаптация. Ее можно рассмотреть с разных
сторон.
— Приспособление к окружению. Сотрудник подстраивается под новый
коллектив, налаживает неформальное общение. Этому будет способствовать
некоторые мероприятия и традиции, принятые на предприятии. Например,
отдельное помещение для приема пищи, где возможно общение в
неформальной обстановке или общие мероприятия такие как субботники,
выезды на природу, проведение КВНа.
— Начало стабильной работы. Первые волнения и страхи позади,
отношения с коллективом налаживаются, и сотрудник начинает входить в
процесс стабильной работы, нарабатывая скорость и опыт. В это время его уже
можно попробовать оценить с профессиональной точки зрения. Сотрудник еще
может обращаться за помощью и поддержкой, но чувствует себя уже
увереннее, почти полностью погружен в рабочий процесс.
При стихийном течении адаптации, этот этап может наступить через год
работы. Все это время сотрудник будет выполнять обязанности, не раскрыв до
конца свой потенциал, что принесет финансовые потери предприятию. Поэтому
следует регулировать процесс адаптации, что бы этап эффективной работы
наступил максимально быстрее. Необходимо спокойно и постепенно вводить
нового сотрудника в работу, избегая отрицательных ситуаций, непредвиденных
трудностей, связанных с недостатком информации, перегрузками. По мнению
Ю.Г. Одегова и Л.В. Карташовой 27, следует принять меры, для исключения
моментов психологической дезадаптации работника. таких как: 1) Недоумение.
При такой ситуации, все созданные и наработанные положительные
представления о фирме рушатся; 2) Испуг. В данной ситуации теряется, не
знает как поступить; 3) Уныние; 4) Возмущение. Проявляется склонность
негодовать по пустякам; 5) Нарушение режима работы. Попытка или
нарушение режима работы и отдыха; 6) Отсутствие цели. Сотрудник не видит
для себя путей развития на данном предприятии; 7) Пассивное принятие.
27
Подчинение любому распоряжению; 8) Отсутствие диалога с руководителем.
Любая проблема при этом становится неразрешимой.
4 этап. Завершение процесса адаптации.
Новый работник выполняет свои обязанности самостоятельно, и они не
вызывают у него сложностей. Он постепенно преодолел все трудности и
проблемы. По окончании этого этапа можно провести оценку работы
сотрудника. И. Кальперис 50 в своей книге пишет о том, что оценка персонала
позволяет контролировать его деятельность и скорректировать некоторые
моменты отклонения от стандартов, принятых на данном предприятии. Это
может быть в виде экзамена или в ходе беседы с непосредственным
руководителем данного работника. Если сотруднику придется
продемонстрировать свои знания на экзамене, то он должен быть предупрежден
об этом на собеседовании или в первый день работы.
«Процесс адаптации в компании должен быть четко определен и
спланирован как по времени, так и по содержанию. То же самое можно
сказать и об ответственных за каждый этап специалистах» 14. Если на
предприятии существует разработанный план адаптации, и он применяется ко
всем сотрудникам, то к моменту окончания испытательного срока, сотрудник
будет полностью адаптирован и руководство компании сможет принять
решение о дальнейшем сотрудничестве с данным работником. Но если
программы адаптации нет или она применяется не в полной степени, то
сотрудник не успеет раскрыться к окончанию испытательного срока, и
руководитель не сможет оценить его работу в полной мере.
Критерии эффективности адаптации персонала
Процесс адаптации — это не только ознакомление и погружение в
должностные обязанности, но и понимание целей организации, а также тесное
сотрудничество с коллективом. Ведь новый сотрудник должен стать частью
большого механизма, для отлаженной работы которого, необходимо идеально
влиться в этот механизм.
28
После проведения собеседования с кандидатами на вакантную должность,
выбора, подходящего из нескольких вариантов, адаптации его на рабочем
месте, необходимо завершить процесс, получив обратную связь и понять, все
ли было сделано правильно, или необходимо скорректировать некоторые
моменты работы. Таким образом, после внедрения программы адаптации,
необходима ее оценка и анализ эффективности. Этому уделяется большое
внимание со стороны руководителя организации и специалиста отдел кадров.
Могут быть приглашены сторонне специалисты в этом вопросе для помощи в
разработке программы оценки адаптации. Но возникают сложности в
выражении качественных показателей в количественные. Также, оценка
эффективности степени корпоративной культуры и социальной среды не может
быть выражена в финансовых показателях прибыли или потерь.
Если в процессе адаптации, организация в короткие сроки получает
хорошо мотивированного сотрудника, нацеленного не только на достижение
своих задач и целей, но фирмы, то можно считать, что программа адаптации
работает эффективно. Фирма, еще на начальном этапе, получает хороший актив
в виде адаптированного сотрудника, способствующих повышению
конкурентных преимуществ перед конкурентами.
При оценке эффективности программы адаптации, можно рассматривать
разные аспекты: 1. адаптацию в целом; 2. процесс адаптации конкретного
сотрудника; 3. конкретный адаптационный инструмент или мероприятие.
Также используют два типа показателей: 1. объективные показатели
(характеризуют уровень и эффективность трудовой деятельности, активность
участия сотрудников в ее различных сферах в количественных показателях); 2.
субъективные показатели (удовлетворенность сотрудника работой в целом ил
отдельным ее проявлениями, условиями труда, коллективом).
Также для оценки эффективности используют несколько критериев:
1) По затратам фирмы: затраты работодателя, понесенные им во время
процесса адаптации; затраты на заработную плату сотрудников, ответственных
за адаптацию (сотрудник отдела кадров, занимающийся адаптацией,
29
руководитель, на которого возложены обязанности по адаптации, или
наставник, приставленный к новому сотруднику); затраты на обучение
(подготовку и обучение наставника, затраты на расходный материал в процессе
обучения сотрудника); количество сотрудников, прошедших адаптацию и
принятых в штат фирмы; количество сотрудников, отработавших на
предприятии, после адаптации, не меньше года.
2) Качественные показатели эффективности работы и социально-
психологический климат.
Для руководящей должности: выполнение должностной инструкции;
качество выполненной работы; количество выполненной работы; соблюдение
стандартов времени (норм времени); производимое на людей впечатление;
способность влиять на коллектив; заинтересованность в работе; интерес к
повышению квалификации и профессионального роста; соблюдение
философии организации.
Для рабочих профессий: удовлетворительная оценка качества трудовой
жизни; выполнение норм выработки; выполнение среднесуточных заданий;
овладение рабочим местом (оборудованием, операциями) в соответствии с
техническими условиями; качество работы (процент бракованной продукции в
пределах нормы); соблюдение трудовой дисциплины; способность влиться в
коллектив бригады или же наоборот непринятие бригадой; соблюдение деловой
философии предприятия.
При разработке программы адаптации необходимо также учитывать
особенности предприятия, для которого она разрабатывается. То, что хорошо
для одной организации, будет неподходящим для другой. На это влияет
несколько факторов:
1. Правильность проведения процедуры найма. Необходимо четко
сформулировать качества, которыми должен обладать кандидат, претендующий
на вакантную должность, ориентируясь на должностные обязанности. К
собеседованию надо подготовиться. Во время беседы с кандидатом важно не
только узнать его навыки, но и понять, способен ли он занимать данную
30
должность учитывая его темперамент, барьеры в общение, умеет он слушать
или больше говорит и т. д. Для каждой должности свои особенности: для
бухгалтера — это усидчивость, спокойствие, внимательность; для рабочих
профессий — умение быстро работать, выполнять распоряжения,
ответственность; у руководящей должности — умение расположить к себе
людей, убедить их в своей правоте, руководство людьми и т.д. При выборе
неподходящего кандидата, возникают не только нежелательные затраты, но и
потеря более лучшего сотрудника, в связи с отказом ему. Очень много
литературы есть на эту тему, которая может помочь и сориентировать.
Например, работа Басакова М.И. «Как найти хорошего работника.
Практическое пособие» 5 или Е.Б. Колбачева и др. в учебном пособии
«Управление персоналом» 38. На тему подбора персонала есть книга С.
Ивановой «искусство подбора персонала. Как оценить человека за час» 13.
2. Размер организации. В маленькой организации процесс адаптации
является более неформальным, проходит быстрее и легче. Подразделений не
много, количество сотрудников небольшое. Тип корпоративной культуры в
таких организациях клановая. «Коллектив организации похож на одну
большую семью. Его членов связывают, в первую очередь, неформальные,
дружеские отношения, основанные на преданности работодателю верности
корпоративной культуре» 3. С ростом организации будут расти количество
подразделений, информационных связей между ними, которые в процессе
адаптации необходимо будет изучить. Чем крупнее компания, тем больше
времени и затрат потребуется на адаптацию.
3. Уровень межличностного общения в коллективе и морально-
психологический климат. Высокий уровень межличностного общения в
коллективе и комфортный морально-психологический климат значительно
сокращают время, а соответственно, и затраты на адаптацию. Новый сотрудник
попадает в коллектив, располагающий к доверию, готовый поделиться опытом
и знаниями. Отсутствие конфликтов, связанных с возможными ошибкам
31
новичка, не создают стрессовых ситуаций и не формируют отрицательного
отношения к фирме.
4. Характер и содержание занимаемой должности. Чем сложнее
занимаемая должность и выше требования к кандидату, тем дольше срок
адаптации. Здесь учитываются особенности некоторых профессий,
ответственность, возлагаемая на сотрудника, объем необходимых знаний для
работы.
5. Социально-демографические характеристики и свойства личности. В
разной степени на срок адаптации влияют: пол, возраст, семейное положение,
образование, степень соответствия образования с занимаемой должностью,
квалификация. Все эти факторы сказываются на скорость адаптации, насколько
более спокойно она пройдет.
Вывод к разделу 1.2. Таким образом, в разделе 1.2 выяснено, что процесс
адаптации — это сложный и длительный процесс. Без должно разработанной
программы адаптации, этот период может значительно превышать
испытательный срок. При такой ситуации, сотрудник не успеет раскрыться, а
работодатель рискует не заметить потенциал нового сотрудника и
распрощается с ним. Показано также, что если рассматривать адаптацию как
процесс, и учитывая, что ключевым моментом в его протекании играет выбор
поведения сотрудника, то можно говорит об ограниченной возможности
воздействия на процесс и результат адаптации персонала со стороны фирмы.
1.3 Лучшие практики современных компаний в области адаптации
персоналом (бенчмаркинг)
«Понятие «бенчмаркинг» появилось в ряду экономических понятий
сравнительно недавно. Принято считать, что концепция бенчмаркинга
зародилась в конце 50-х годов, когда японские специалисты посещали ведущие
компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего
использования их опыта» [29].