12
Рисунок 4 -Критериальная база оценки персонала и факторы,
определяющие ее[35, С. 18]
Система оценки, действующая в организации, в конечном итоге, призвана
повысить эффективность труда всех категорий работников.
Рассматриваются виды критериев, правила их выбора для различных
должностей и целей компании. Грамотное проведение оценочной процедуры с
учетом всех подэтапов (правильная постановка цели, разработка критериев,
выбор оптимальных методов и инструментов оценки, подготовка сотрудников к
оценочной процедуре и т.д.) позволяет избежать многих ошибок, получить
наиболее объективную и всестороннюю информацию и, таким образом,
повышает эффективность оценочной процедуры
1.2. Методологические подходы, методы и процедуры оценки
персонала организации
13
В научной литературе, в которой освещаются вопросы управления
персоналом, а также в практической деятельности наблюдается множество раз-
личных методов, технологий оценки персонала. Каждый из методов оценки при
этом имеет свои сильные и слабые стороны. Между тем правильно проведенная
оценка персонала дает руководству компании информацию об индивидуальных
особенностях работников, соответствии работников занимаемой должности,
степени выполнении ими своих обязанностей, рабочем поведении и т.д. Оценка
персонала должна быть, прежде всего, эффективной, так как она способствует
принятию обоснованных управленческих решений и формированию
сбалансированной кадровой политики. Перечислим принципы эффективной
системы оценки персонала:
– ориентация на повышение эффективности работы;
– детально продуманная подготовка;
– конфиденциальность;
– понятные, надежные критерии;
– валидность методов;
– обязательное предоставление персоналу «обратной связи» по
результатам оценки.
Особое внимание в вопросе выбора системы оценки персонала следует
обращать на ее согласованность с другими направлениями кадрового
менеджмента – планированию карьеры, мотивации персонала, ротации,
профессиональному обучению и т.д. Для получения как можно более точных
результатов и качественной обратной связи процедура оценки должна быть
встроена в текущее управление организацией [23, С, 72].
Рисунок 5 иллюстрирует процедуру оценки персонала. Она содержит
три основных этапа: подготовительный (или предоценочный), основной (оце-
ночный); заключительный (послеоценочный). Каждый из этапов, в свою оче-
редь, включает несколько подэтапов.
14
Рисунок 5 – Процедура процесса оценки персонала[35, С. 17]
Оценка персонала исходит из того положения, что имеются
эффективные и неэффективные виды трудового поведения, влияющие на успех
выполнения той или иной работы. Основным показателем эффективности или
неэффективности рабочего поведения при этом являются те результаты, к
которым оно приводит. Оценка персонала не всегда является четкой и
формализованной. Но, в связи с осуществлением анализа бизнес-процессов,
возрастанием внимания к развитию стратегий организаций стали внедряться
формализованные системы оценки, в основе которых находятся стратегические
задачах организаций. Такие системы оценки имеют несколько вариантов
названий:
1. Performance evaluation – оценка эффективности работы;
2. Performance assessment – оценка производительности деятельности;
3. Performance appraisal – оценка (аттестация);
15
4. Performance review – обзор эффективности деятельности;
5. Performance rating – рейтинг производительности;
6. Performance survey – экспертиза производительности;
7. Performance management repᴏrt – отчет по управлению
производительностью;
8. Performance summary – резюме производительности работы.
В настоящее время все большее внимание в оценке персонала уделяется
рассмотрению личных и профессиональных качеств каждого отдельного
работника. Например, одна из систем оценки – Performance management,
подразумевает не только оценку результата, но и личных качеств персонала, с
помощью которых данный результат может быть получен. ᴏ
Очевидно, что выбор процедур и методик оценки в большинстве своем
определяется задачами и содержанием профессиональной деятельности,
выполняемой работником [27, С. 24]. Рассмотрим некоторые из них.
1. Сравнительные методы. Суть их заключается в сравнении
сотрудников между собой. Простота в использовании является несомненным
плюсом данной группы методов. К отрицательной стороне можноотнести
большую долю предвзятости и субъективизма, т.е. в основном оцениваются не
результаты работы и оптимальное для организации поведение, а личностные
факторы.
2. Абсолютные методы предполагают сравнение качеств и деятельности
сотрудников с определенными эталонами.
3. Результатᴏриентированные методы заключаются только в оценке
результатов работы персонала. Эти методы достаточно трудоемки, но и
эффективны одновременно.
4. Самооценка. Суть этой группы методов в том, что сотрудник сам
определяет эффективность своей профессиональной деятельности. Самооценка
способствует повышению качества и результативности работы персонала, так
как помогает рассматривать результаты оценки более объективно.
16
5. Профессиональное тестирование определяет количество имеющихся у
работника профессионально значимых знаний.
6. Психологическое тестирование.
7. Оценочное собеседование.
8. Комплексные методы оценки.
Практика показала, что наибольшую эффективность приносит
объединение различных методов оценки. Рассмотрим эти группы методов
подробнее.
К сравнительным методам относятся прямое ранжирование, заданное
распределение, оценка «360-ти градусов» и др.:
1. Метод прямого ранжирования заключается в том, что каждого из
сотрудников «ранжируют» по какому-то определенному признаку (например,
профессиональная компетентность, ответственность и пр.) от самого «плохого»
до самого «хорошего». Самому худшему работнику присваивается самый
низший ранг, соответственно самому лучшему – самый высокий. В случае
оценки персонала сразу по нескольким показателям «ценность» каждого
работника определяется суммой рангов.
2. Заданное распределение. Суть метода заключается в том, что в
результате анализа деятельности компании за определенный период намечается
план работы, на основании которого закладывается заданное количество
(квоты) сотрудников, выполняющих данную работу. В дальнейшем с этими
квотами происходит сравнение итогов работы подразделения. Данный метод
эффективен при решении вопросов о перемещении сотрудников внутри
организации. Но его существенным недостатком является то, что он достаточно
затратен по времени.
3. Оценка «360-ти градусов». В данном методе оцениваются как
профессиональные компетенции сотрудника, так и его личностные качества.
Это оценка сотрудника, основанная на исполнении им реальных рабочих
ситуаций и о проявленных при этом деловых качествах. Это рейтинговый
метод, т.к. оценка представлена в форме рейтинга, ранжированного по
17
различным компетенциям (показателям). Оценочную информацию получают
при помощи опроса по анкете самого сотрудника, его руководителя, коллег, и
иногда, клиентов оцениваемого. В отличие от предыдущих методов, оценка
«360-ти градусов» достаточно объективна, т.к. происходит оценка работника
всеми заинтересованными уровнями организации, что практически исключает
субъективность. Кроме того, данный метод многофункционален: он позволяет
получать объективную информацию как о конкретных работниках, так и об
организации в целом (внутренние ценности компании, предпочитаемый стиль
рабочего поведения и т.п.).
Абсолютные методы:
1. Описательный метод осуществляется посредством описания предмета
деятельности сотрудника, и с одной стороны, умений и навыков, требующих
улучшения, а, с другой стороны, главных достижений и сильных сторон
сотрудника. Реализуется этот метод посредством составления отчета менеджера
о работе оцениваемого сотрудника. Для повышения объективности этого
метода обычно привлекают к оцениванию нескольких менеджеров или
клиентов, имеющих соответствующую достаточную информацию для принятия
решения. Для этого ведут так называемое досье сотрудника, куда заносятся все
достижения и неудачи сотрудника по ключевым позициям в соответствии с
оцениваемыми критериями. Причем обязательно с сотрудником должна быть
обратная связь. Данный метод имеет то преимущество, чтоон позволяет
зафиксировать и оценить каждодневное поведение сотрудников, а также их
поведение в непредвиденных, нестандартных ситуациях.
2. Метод «инцидентов». Для данного метода также необходимо
заполнение досье работника. По истечении определенного периода происходит
сравнение достижений и неудач сотрудников. Оцениваемые факторы в данном
методе можно ранжировать.
3. Метод поведенческих шкал. Этот метод оценивает трудовое
поведение сотрудника, например, соблюдение сроков, конструктивность
предложений, грамотное распоряжение ресурсами, инициативность и др.. На
18
шкале могут фиксироваться варианты поведения: как граничные варианты
поведения («всегда выступает с конструктивными предложениями» – «никогда
не вносит конструктивных предложений»), так и промежуточные («всегда» –
«часто» – «иногда» – «никогда»), от желательного до недопустимого. Метод
предполагает оценку работника по этой шкале с присуждением баллов.
Результат-ориентированные методы:
1. Стандарты исполнения. Данный метод способствует оценке того, смог
ли достичь сотрудник результата, являющегося эталоном или нормой для дан-
ной должности.
2. Управление по целям. В соответствии с целями организации, для
каждого сотрудника происходит разработка задач на определенный период и с
определенными критериями их оценки. Ранжирование задач осуществляется по
следующей схеме:
- постановка целей включает в себя определение долгосрочных
стратегических целей и конкретных задач, ставящихся перед всей
организацией, а также выявление целей отдельных подразделений, выявление
задач каждого сотрудника;
- планирование работы состоит из определения этапов выполнения
работы, разработки плана конкретных мероприятий про реализации
поставленных целей;
- текущий контроль предусматривает разработку и внедрение
процедуры контроля, установление механизма обратной связи;
- оценка существующих результатов деятельности сотрудников и
подведение итогов;
- постановка новых целей организации на будущее.
Данный метод позволяет оценить деятельность не только отдельного
работника, подразделения, но и всей организации. Опыт многих компаний
свидетельствует о том, что метод управления по целям эффективен при
внедрении мотивационной системы. Осуществляться данный метод при этом
должен следующим образом: организация определяет цели на несколько лет,
19
которые затем распределяются по более узким временным периодам по
отдельным подразделениям компании, затем краткосрочные цели
распределяются между отдельными сотрудниками организации.
3. Профессиональное тестирование. Данный вид оценки применяется
для выявления специфических знаний, необходимых для выполнения
профессиональной деятельности, и обеспечивающих эффективность работы.
Специфика данного вида оценки заключается в том, что профессиональные
тесты предназначены для конкретной должности в конкретной организации,
т.е. являются узкоспецифическими.
4. Психологическое тестирование. В практической деятельности
применяются несколько типов психологических тестов, например, тесты
когнитивных способностей или тесты на интеллект, личностные тесты, тесты
на определение мотиваций человека.
5. Оценочное собеседование – это структурированное интервью, в
результате которого выясняются такие нюансы деятельности, как: что
планировалось и что сделано, что не сделано, по каким причинам не сделано,
что помешало, дальнейшие планы работника. Если оценку подчиненного
проводит руководитель, то оценочное собеседование является основным
инструментом оценки.
Комплексные методы оценки.
Наиболее эффективным комплексным методом оценки является Ас-
сесмент-центр (от англ. assessment-center – центр оценки персонала), поскольку
в рамках данного метода можно реализовать комплексную совокупность
различных оценочных методов, описанных выше, таких как абсолютные и
сравнительные методы оценки, профессиональное и психологическое
тестирование, оценочное собеседование и т.д. Причем в процессе
использования этого метода основное внимание уделяется выявлению
потенциала работников организации, а не оцениванию прошлой деятельности.
В связи с этим Ассесмент-центр может использоваться как при выборе
20
кандидатов на вакантные должности, так и для ротации действующего
персонала.
Описанные выше методы – это лишь часть тех, которые используются
при проведении оценки персонала. Принятие решения по выбору метода
оценки должно приниматься в соответствии с целью оценки, структурой и
спецификой компании, прозрачности коммуникаций в компании и т.д.
В настоящее время большинство специалистов по управлению
персоналом стремятся внедрить комплексные системы оценки персонала,
состоящие из довольно большого количества методик. Это делается с благой
целью минимизировать риск ошибок и неточностей в процессе оценки.
Необходимо не просто использовать вместе несколько разных методик, но
обязательно адаптировать их к условиям конкретной организации. В том
случае, если служба управления персоналом хочет использовать зарубежные
методики, то их еще нужно адаптировать к условиям российской
действительности. Кроме того, имеет значение профессионализм и опыт
специалистов, осуществляющих процедуру оценки, так как выполнение данной
задачи требует знаний в области психологии, бизнес-процессов, а также целей,
задач и специфики деятельности организации [27].
Так, для использования метода «360-ти градусов» необходимы
следующие условия:
– опытный менеджмент и персонал, расположенный к обратной связи;
– отлично налаженные коммуникационные связи в компании;
– высокая степень доверия сотрудников и руководителей друг к другу;
– сотрудники должны быть сами заинтересованы в оценке.
Очевидно, что перед выбором конкретного метода оценки, управлению
персоналом компании необходимо осуществить подробный анализ всех
критериев и показателей, необходимых для проведения оценки.
Так, например, оценку деловых качеств персонала рекомендуется
проводить следующими методами: собеседование, 360 градусов, Ассесмент-
центр. Оценку индивидуальных личностных качеств рекомендуется оценивать
21
методом тестирования, 360-ти градусов, личностным опросником Р. Кэтелла.
Оценка мотивационных ожиданий осуществляется следующими методами:
собеседование, управление посредством установки целей. Оценку компетенций
целесообразно оценивать такими методами, как: 360 градусов, оценка на основе
моделей компетенций, метод экспертных оценок. Оценка качеств лидера
осуществляется при помощи тестов на системность мышления SHL-
тестирование, Ассесмент-центр. Результаты труда оцениваются методами
аттестации, наблюдения и рейтинга. Социально-психологические качества
персонала оцениваются такими методами, как метод балльной оценки (оценка
по методу черт), метод ситуационной оценки и др.
В связи с этим следует отметить, что в настоящее время ни один метод
оценки персонала как за рубежом, так и у нас в России не является абсолютно
универсальным, достоверным и эффективным [38].
При этом традиционные методы, используемые в деятельности
современных организаций, имеют ряд преимуществ, – они относительно
дешевы, просты в использовании, универсальны для всех должностей в
организации, но, в то же время, имеют ряд довольно значительных недостатков,
таких как: субъективность оценки сотрудника непосредственным
руководителем, нет учета будущего потенциала сотрудника и т.д.
Экспериментальные методы оценки лишены недостатков традиционных
методов. Так, использование объективных показателей, применение
комплексных оценочных инструментов, оценивание работника его коллегами и
подчиненными, использование элементов самооценки, учет потенциала
сотрудника – делают данные методы более эффективными и достоверными. Но
и они имеют некоторые недостатки, такие как относительно большие
материальные затраты, долгосрочность подготовки и проведения самой
процедуры оценки, необходимость привлечения экспертов и т.д. [11].
Последнее время становятся востребованными автоматизированные
методики оценки персонала. Их преимущество заключается в скорости,
удобстве в обработке данных, возможности индивидуальной настройки,