14
Рисунок 4. Модель карьеры «змея»
Как видно из представленных рисунков карьера охватывает собой все
стороны трудовых взаимоотношений, а многогранность карьеры заставляет
относится к ней как к достаточно сложному явлению, требующему наличия
множества методик управления персоналом в организации.
Развитие персонала в современной организации приобретает значение
повышения уровня профессиональных знаний, усиление мотивации
работников для достижения последними профессиональных и личностных
потребностей [26; с. 45].
Как уже отмечалось выше, карьерный рост сотрудника - это
прохождение им определенных стадий профессионального роста в процессе
осуществления трудовой деятельности. Данный стадии могут быть пройдены
в рамках одной или нескольких организаций.
Планирование и контроль за развитием карьеры определенного
сотрудника начинается в момент приема последнего на работу в данную
организацию. Стоит отметить, что реализация деловой карьеры сотрудника
является одной из самых сложных задач в деятельности отдела по
управлению персоналом.
Каждый сотрудник компании планирует свою профессиональную
карьеру с учетом своих индивидуальных потребностей, который, что вполне
естественно, меняются с возрастом, уровнем квалификации и иными
факторами.
15
1.2 Оценка эффективности обучения персонала и роль обучения
персонала в деятельности компании
Реализация индивидуальный целей сотрудника и служебная карьера
представляет в совокупности служебное и профессиональное продвижение.
Данное продвижение подразумевает последовательность иерархических
ступеней в организации, которые сотрудник потенциально может занять. В
свою очередь карьера предполагает планомерную последовательность
иерархических ступеней. Однако, совпадение карьеры и служебное и
профессионального движения на практике совпадают достаточно редко.
Служебное и профессиональное продвижение содержит ряд процедур:
[8; с. 61]
1) повышение в должности;
2) перемещение сотрудника;
3) понижение в должности;
4) увольнение из организации.
Правила применения вышеуказанных процедур регламентированы
Трудовом кодексе РФ.
На сегодняшний день, на рынке труда возросла потребность в
квалифицированных и успешных «новичках». Ввиду данного фактора,
большинство компаний подвергают тщательному анализу причины
увольнения своих сотрудников. Как правило, результаты такого анализа
показывают, что под формулировкой «по собственному желанию» зачастую
являются невозможность профессионального развития и построения деловой
карьеры в рамках данной компании.
Следовательно, для создания эффективного трудового коллектива
необходимо оптимальное сочетание карьерных амбиций каждого сотрудника
и направление их в правильное русло.
Проведение анализа карьерных амбиций сотрудников с применением
соответствующих методик, способно отнести каждого сотрудника компании
16
к определенному уровню стремления к карьерному росту. Примером может
служить методика «мотивация к успеху» Т. Элерса, в которой он выделяет
три возможных уровня: [19; с. 58]
1) слабое стремление к карьерному росту;
2) среднее стремление к карьерному росту;
3) сильное стремление к карьерному росту.
Первый уровень характеризуется отсутствием продвигаться по
служебной лестнице, либо данное желание проявляется очень слабо. Люди,
находящиеся на данном уровне, как правило, характеризуются зависимостью
от мнения окружающих, низким уровнем амбициозности, стремлением к
избеганию ответственности.
Сотрудники, находящиеся на втором уровне, характеризуются
объективной оценкой своих возможностей, деятельностью, активностью,
высоким уровнем ответственности при выполнении своих функциональных
обязанностей. В профессиональных установках таких личностей
присутствует стремление к достижению успеха, соразмерными с уровнем
собственных возможностей.
Люди третьего, заключительного уровня характеризуются повышенным
желанием добиться профессионального успеха и личностного роста,
перфекционизмом. Отрицательными качествами таких людей выступают
излишняя самоуверенность и агрессивность по отношению к другим членам
команды.
Для эффективного построения профессиональной карьеры сотрудников
необходимо присутствие всех трех типов личностей, однако, оптимальным
считается наличие в основной массе преобладания людей второго уровня. В
данном случае первый и третий уровень будут находится в оптимальном
балансе друг с другом и не превышать массу второго уровня, что в
совокупности создаст условия для равномерного развития компании в целом.
Стоит отметить, что в большинстве случаев количество людей третьего
уровня не является преобладающим в большинстве компаний, по сравнению
17
с людьми второго уровня, следовательно, очевидной становится
необходимость в анализе причин, мешающих проявлять сотрудникам
стремление к профессиональному росту.
Стоит отметить, что любая бизнес – стратегия возможна для реализации
только в случае наличия команды опытных руководителей. Такой командой
может выступать так, называя управленческая команда. Согласно
статистическим данным только 30 % успеха обеспечивает компании
отдельный специалист и 70 % развитая система руководства. Многие
компании зачастую приглашают членов управленческой команды извне,
однако, удельный вес таких сотрудников не превышать разумных пределов,
так как снижает карьерные амбиции остальных сотрудников.
Рисунок 5. Успех компании
Формирование управленческой команды в организации позволит решить
ряд задач: [21; с. 35]
1) определение целей формирования данной команды;
2) определение задач для каждого ее члена;
3) расчет ограничительных факторов;
4) согласование методов, используемых для достижения целей;
30%
70%
отдельный специалист
развитая система руководства
18
Непосредственно процесс формирования управленческой команды
подразделяется на несколько этапов:
Первый этап подразумевает наличие политики карьерного
передвижения, в основе которого лежит объективная оценка способностей и
интеллекта. Данная политика позволит выявить абсолютных лидеров и
сделать из них членов управленческой команды.
Второй этап характеризуется наличием внутренних коммуникаций и
возможностями их управления, а именно: каждый сотрудник компании имеет
право знать об основных вопросах относительно деятельности компании. На
данном этапе важным является наладить открытое общение между всеми
уровнями компании, и, как следствие, возникнет заинтересованность между
подчиненными и руководством, оказание уважения и прислушивания к
мнению друг друга. Информирование сотрудниках о проблемах, успехах и
достижениях компании способно формировать чувство гордости и
сопричастности каждого работника к деятельности компании, более того,
данная деятельность позволит накапливать внутри компании опыт и знания
каждого сотрудника.
Третий этап заключается в создании условий для профессионального
соперничества сотрудников внутри компании. Конечная цель данного
соперничества будет достижение организационных целей компании.
Одним из самых значимых этапов формирования управленческой
команды является подбор персонала. Перед осуществлением данной
деятельности необходимо ответить на ряд вопросов: [30; с.34]
1) Для чего нужен данный специалист?
2) Какими качествами он должен обладать?
3) Какие системы мотивации для него предусмотрены?
4) Каковы критерии оценки деятельности для данного специалиста?
5) Потенциальное вознаграждение?
6) Мероприятия по адаптации для данного специалиста?
7) Каналы для привлечения данного специалиста в компанию?
19
Оценка персонала складывается из следующих факторов: [10; с. 22]
- проверка результатов решения текущих задач;
- оценки прошлых достижений;
- постановки новых целей;
Чем эффективней работает система оценки, тем больше возможностей
получить точные данные относительно самых перспективных сотрудников,
их потенциал и предоставление им такой ниши, в которой их сильные
стороны проявятся с максимальной выгодой для обеих сторон.
Таким образом, оценка позволяет выявить потенциал работника и
выявить взаимосвязь между личностными качествами и основными
стратегическими целями компании. Оценочная деятельность способствует
принятию объективного решения о целесообразности обучения и развития
сотрудников.
Стандартные тренинги и курсы не способны выявить полный спектр
личностных качеств каждого конкретного сотрудника, для получения полной
картины необходим комплексный анализ информации о способностях
человека в рамках конкретного рабочего места. Только целостная картина
позволит определить какая поддержка необходима данному сотруднику, в
каких условиях возможна его работа и какой карьерный рост для него
возможен.
Для проведения комплексной оценки персонала компании используются
следующие инструменты: [15; с. 29]
1) Имитация рабочих ситуаций и ролевые игры.
Важной составляющей успеха при применении данной методики
является привлечение независимых специалистов, принимающих
непосредственное участие в данной деятельности.
2) Обзоры, интервью.
Данная деятельность подразумевает сбор информации и опрос
(анонимный) о способностях и навыках каждого конкретного человека.
3) Анализ личностных качеств человека с помощью тестирования.
20
4) Интервью, основанное на поведенческих линиях.
Данный метод основан на анализе пошлого опыта человека, также в
рамках данного метода возможно медицинское и психологическое
обследование потенциального кандидата.
Вышеуказанные методы возможны для применения как при подборе
новых сотрудников, так и для оценки работающих в компании.
На этапе привлечения новых сотрудников важное значение имеет
изучение всех возможных вариантов и объективная оценка при
окончательном выборе, на данной стадии оценка персонала состоит из
следующих структурных элементов:
1) Содержание;
2) Аргументация;
3) Изложение;
Несомненно, что идеальный кандидат управленческой команды
обладает следующими качествами:
1) Межличностными коммуникациями.
А именно: умение общаться, оказывать влияние на людей, умение
убеждать и доказывать.
2) Умениями управлять.
Предпринимательские навыки, умение контролировать и управлять
рабочим процессом, принимать эффективные решения в том числе в форс –
мажорных обстоятельствах.
3) Лидерство.
Умение обучать и инструктировать людей, оказывать влияние, умение
руководить коллективом различной численности, умение формировать
эффективные команды и организовывать их труд.
Кроме того, члену управленческой команды необходимы такие качества
как:
1) Целеустремленность;
2) Склонность к руководству;
21
3) Стремление к развитию и ряд других.
Стоит отметить, что основа успеха любого лидера не наличие какого –
либо качества, а то, в какой мере оно проявляется на протяжении
практической деятельности.
Таким образом, в основе данной деятельности составляется список
кандидатов на ту или иную должность. Назначению на должность всегда
предшествует отбор на конкурсной основе. В организации создаются
дифференцированные системы управления карьерой на начальных,
промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.
Индивидуальный план карьеры – это документ, предоставляющий план
передвижение и профессионального развития конкретного сотрудника в
компании. План карьеры включает в себя такие структурные элементы, как:
формы приобретения новых знаний, умений и навыков для данного
сотрудника, наименование должности, которую он потенциально может
занять, меры по устранению текущих замечаний.
План карьеры может, классифицируется на краткосрочный (до года),
среднесрочный (от 1 года до пяти лет) и долгосрочный (более 5 лет).
Развитие персонала включает в себя следующий комплекс мер: [22; с. 29]
1) Профессиональное обучение;
2) Переподготовка и повышение квалификации;
3) Ротация;
4) Делегирование полномочий;
5) Планирование карьеры.
Среди всех перечисленных методов наиболее оптимальным как в
теории, так и на практике является метод ротации. Данный метод включает в
себя обучение непосредственно на рабочем месте, а также социализацию
персонала в конкретной организации.
Ротация важный структурный элемент механизма управления
коллективом в целом и карьерой каждого сотрудника в частности. Суть
данного метода заключается в горизонтальном должностном перемещении
22
сотрудника, имеющее цель повышение его квалификации и
профессиональной категории.
Ротация сотрудников конкретного уровня профессиональной подготовки
способна раскрыть кадровый потенциал без существенных материальных
затрат. Более того, применение данного метода способно предотвратить
ошибочные решения относительно кадрового перемещения и предотвратить
потенциальные конфликты.
Ротация должна быть тщательно продумана, ее следует воспринимать
как составную часть развития кадрового потенциала компании, перемещение
кадров в которой носит строго индивидуальный характер.
Также, преимущества данного метода заключаются в том, что в ходе
ротации накапливается трудовой опыт сотрудника, а руководство, в свою
очередь, приобретает возможность максимально точно и полно оценить
стажера.
Закрепление функций по управлению адаптацией осуществляется по
следующим направлениям:
Выделение подразделения в структуре управления персоналом. В
большинстве случаев данные функции возложены на подразделение по
обучению персонала [33; с.35].
Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией
по структурным подразделениям организации, а также координация из
деятельности.
1) Развитие наставничества.
Стоит отметить, что работники на всех уровнях могут пройти ротацию,
тем самым существенно расширить свои знания и навыки. Ротация способна
обеспечить наибольшую гибкость. Так как ротация является структурной
частью механизма повышения квалификации, применение данного метода
эффективно только на протяжении первых 8- 10 лет работы сотрудника в
компании. Как правило, к 35 – 40 годам работник накапливает значительный
опыт, в результате чего требует большего поля для профессиональной
23
деятельности. В таком случае компании обязана предоставить такому
сотруднику возможность для карьерного роста и дальнейшего обучения.
Следовательно, кроме продвижения по службе в рамках конкретной
компании, организация должна предоставлять и иные возможности развития
на рабочем месте. В частности, к таким возможностям относятся: [25; с. 49]
1) Международная ротация;
2) Виды деятельности, обогащающие труд;
3) Продвижение на руководящем уровне;
4) Профилактика аутплейсмента;
Перечисленные стратегии стоит объединять в долгосрочное
планирование по развитию персонала.
Представляется вполне естественным, что руководитель должен отлично
знать ту отрасль, в рамках которой он осуществляет свою профессиональную
деятельность, а также иметь опыт работы в основных функциональных
подсистемах компании. Данные требования необходимы для успешной
ориентации в учебных, кадровых и финансовых вопросах компании. Тем
самым, ротация выступает также в качестве механизма управления системой
профессионального продвижения руководителей.
Отбор на замещение вакантных должностей высшего звена должна
проводится на конкурсной основе и под руководством специальной
комиссии, состоящей из руководителей высшего звена.
Главными целями при работе с кадровым резервом компании являются:
- обеспечение организационной структуры;
- рациональное использование профессионального опыта сотрудников
компании;
- создание благоприятных условий для реализации трудового
потенциала человека и построению его деловой карьеры.