12
Мотив — это внутренняя потребность или внутреннее желание индивида.
Мотивы могут быть внешними и внутренними.
Формирование мотивов происходит под воздействием многих
объективных и субъективных факторов — стимулов. Одинаковые стимулы
могут по-разному влиять на отдельных людей.
Стимулирование — это применения объективных и субъективных
факторов для мотивации работников. Эти факторы зависят от качества
выполненных работ, которые работнику поручили. Работник должен
скоординировать свое поведение и подстраивать его под сложившиеся
обстоятельства для получения поощрений.
В современном обществе возрастающая роль личности работника является
основной особенностью управления персоналом. Главной управленческой
стратегией, при этом, считается формирование поведения работников,
направленное на соответствие целям развития предприятия. Мотивация
трудовой деятельности персонала, при таких условиях, приобретает важное
значение. Каждый сотрудник должен иметь личную заинтересованность для
того, чтобы выполнять эффективно свои должностные обязанности.
Из вышесказанного следует, что основной целью мотивации сотрудников
является формирование комплекса условий, которые побуждают сотрудника к
осуществлению эффективных действий, необходимых для достижения общей
цели организации.
Процесс мотивации требует решения следующих задач: привлечение в
организацию новых сотрудников; удержание высокопрофессиональных кадров
и обеспечение их лояльности к руководству; стимулирование
производительности и эффективности работы персонала; контроль приходящих
на персонал издержек; эффективность и простота процесса мотивации и пр.
Одним из процессов управления ресурсами, в рамках стандарта ISO-9000,
является управление персоналом и цикл «Plan-Do-Check-Act» (PDCA)
закладывается в основу процесса.
13
Цикл PDCA, с точки зрения управления персоналом, представлен на
Рисунке 2.
Рисунок 2. Цикл PDCA в управления персоналом
Рассмотрим каждый пункт более подробно.
С учетом перспектив развития компании, высшее руководство определяет
стратегию и политику компании в сфере управления персоналом. Персонал
выступает не только ресурсом компании, но и внутренним потребителем.
Благоприятный психологический климат на работе, производственная среда,
достойное вознаграждение за работу, признание и развитие, гарантии занятости
и другие факторы входят в зону потребностей и ожиданий персонала.
Способность быстро реагировать на перемены и создание
высокопрофессионального, высокопроизводительного, ответственного и
сплоченного коллектива, возможно за счет разработки и следованию стратегии
и политики в области управления персоналом. Руководство компании
14
преобразует стратегию и политику управления персоналом в измеримые цели на
всех уровнях организации.
Кадровая политика определяет виды и способы работы с персоналом. Для
достижения целей компании, в сфере управления персоналом, подготавливаются
конкретизированные планы по различным направлениям кадровой политики.
Вышеперечисленные направления также могут управляться в рамках цикла
PDCA.
Оценка эффективности является наиболее слабым звеном во всей системе
управления персоналом, поскольку не дает возможности оценить степень
эффективности управления всех систем компании. Трудности в оценке
эффективности этой деятельности составляют основную проблему. Содержание
и значения многих показателей зависят от конкретной ситуации и субъективны.
На данном этапе сопоставляются фактические значения показателей и их
составных единиц с запланированным уровнем этих показателей. Уровень
эффективности системы управления персоналом и кадрового потенциала
определяется путем их соответствия конкретным установленным целям и
задачам, правилам, параметрам, критериям, стандартам, нормам и принципам
компании.
Необходимо применять единый подход к оценке эффективности системы
управления на основе параметров, общих для всех систем. Такими параметрами
являются система управления персоналом и совпадение целей компании. Это
связано с тем, что система управления персоналом является составной частью
системы управления предприятием. При осуществлении оценки эффективности
управления персоналом необходимо детально изучить всю информацию о
различных направлениях деятельности предприятия. [3, стр. 57]
Руководству предприятия необходимо осуществлять мониторинг
поступающей от работников информации о выполнения предприятием их
требований. Оценка удовлетворенности персонала должна быть главной задачей
при измерении качества функционирования системы менеджмента на
предприятии. Условия труда, система мотивации, удовлетворенность
15
должностными обязанностями, поведение руководства, корпоративная культура,
возможностями роста в профессиональном и личностном плане являются
самыми эффективными способами управления персоналом, так как они
затрагивают все предприятие в целом. Именно по этим показателям должна
проводиться оценка менеджмента.
Итоги оценки процесса управления и анализа дают возможность
разработать предупреждающие и корректирующие мероприятия, цель которых
заключается в совершенствовании и улучшении политики и стратегии
предприятия в сфере управления персоналом. В ходе проделанной работы
определяются структуры затрат предприятия в сфере управления персоналом,
соответствующие планы по различным направлениям деятельности и цели.
Вывод к разделу 1.1. Таким образом из раздела 1.1. следует, что от
человеческих ресурсов организации напрямую зависит успешное управление
кампанией. Правильное и качественное управление персоналом необходимо для
достижения высоких результатов деятельности организации в целом.
Управление персоналом представляет собой непрерывный процесс,
направленный на целевое изменение компетенции работников и их мотивации.
В современных условиях, главный смысл работы с персоналом — это
формирование высококвалифицированного, профессионального,
ответственного сотрудника.
1.2 Современные стратегии стимулирования труда персонала для
повышения эффективности деятельности организации
Мотивация сотрудников, в большинстве компаний, базируется на двух
основных подходах к мотивации:
1) В основе первого подхода лежит положительное подкрепление
желаемого поведения работников. К данной категории относятся — создание
лучших условий труда, нематериальные награды и поощрения, материальные
выплаты, премии.
2) В основе второго подхода лежит желание работников избежать
неприятности. Данный подход более распространен в организациях в настоящее
16
время, поскольку оказывает существенное влияние на поведение персонала.
Основными инструментами подхода, при этом, являются выговоры, угрозы
(увольнение, в том числе), штрафы.
На мотивацию персонала оказывают влияние различные факторы.
Основным фактором является денежное вознаграждение, в частности, высокий
уровень заработной платы, премия, материальная помощь.
Методы мотивации персонала, в зависимости от потребностей делятся на:
организационно-административные методы, социально-психологические,
экономические.
Применение индивидуального подхода к работникам, выявление их
отношения к работе — важное условие функционирования эффективного
мотивационного механизма. При выборе метода мотивации, к каждому
сотруднику должен применяться различный подход, т.е. необходимо учитывать
отношение сотрудника к работе.
Организационно-административные методы базируются на таких
подходах, как принуждение к выполнению заданий и обязанностей. Эти методы
включают такие этапы, как планирование, инструктаж, контроль.
Существуют три формы проявления организационно-административных
методов: рекомендации, пожелания (общение, разъяснения, предложение, совет
и т.д.); согласительные (компромисс, консультация); обязательное предписание
(запрет, приказ и т.д.) [5, стр. 141].
Следующие социально-психологические методы применяются для
повышения социальной активности сотрудников: создание и поддержание
морального климата в коллективе; регулирование межличностных и
межгрупповых отношений; убеждение; внушение; личный пример; моральное
поощрение; социальное планирование.
Эти методы осуществляют социальное стимулирование трудовой
деятельности и оказывают воздействие, преимущественно, на сознание
работников, их религиозные, эстетические, социальные интересы.
Экономическим методом управления является рациональная система
17
оплаты труда, предусматривающая поощрение за количество и качество
выполненных работ и наложение дисциплинарных взысканий за какие-либо
нарушения и невыполнение работ [7, стр. 47].
Необходимо помнить, что денежная мотивация уже не является самой
действенной и эффективной. Зарплата и бонусы на сегодняшний день являются
даже меньшими мотивами, чем карьерный рост, статус и интерес. Последние
могут влиять на желание работников выполнять свои обязанности и
стимулировать их. Подтверждение значимости работника в компании и
удовлетворенность своим трудом, как показывают опросы, являются важным
критерием для работника.
К мотивации персонала методом удовлетворения социальных
потребностей относятся: создавать командный дух; не разрушать неформальные
связи; не мешать возможности общения на рабочем месте; способствовать
социальной активности вне работы; периодически проводить совещания [5, стр.
216].
Мотивация персонала методом удовлетворения потребностей включает
потребность в уважении и заключается в: предложении более содержательной
работы; демонстрации положительной обратной связи с достигнутыми
результатами; высокой оценки и поощрении достигнутых подчинёнными
результатов; привлечении подчинённых к формулировке целей и выработке
решений; делегировании подчиненным дополнительных прав и полномочий;
продвижении подчинённых по служебной лестнице или мотивировании
перспективами на продвижение в будущем; обеспечении обучения и
переподготовки сотрудников для повышения уровня их компетенции [6, стр. 57].
Кроме того, метод удовлетворения потребностей также включает в себя
потребности в самовыражении и заключается в следующем: обучение и развитие
сотрудников, что, в дальнейшем, позволит компании в полной мере использовать
их потенциал; выполнение сотрудниками сложной и важной работы, требующей
от них полной отдачи и самоконтроля; поощрение и развитие у сотрудников
творческого подхода к работе.
18
Вывод к разделу 1.2. Таким образом в разделе 1.2 показано, что система
стимулирования труда персонала имеет колоссальное значение и связана с
интересами и сотрудников, и учредителей, владельцев компании.
1.3 Анализ отечественного и зарубежного опыта стимулирования труда
персонала
Рассмотрим опыт стимулирования рабочих в странах Европы (Англия,
Франция, Германия), США и Японии.
Система стимулирования рабочих в Японии представляет собой
совокупность материальных и нематериальных стимулов.
К материальным стимулам отнесём:
1. Льготы, премии и привилегии, которые даются сотрудникам за стаж
работы. Такой подход привёл к снижению уровня текучести персонала, и
сформировал систему пожизненного найма.
2. Надбавки, предусмотренные за повышение профессионального разряда,
уровня квалификации. Стремление повысить квалификацию приводит не только
к росту заработной платы сотрудника, но и к улучшению качества результатов
труда.
3. Особенная система оплаты труда, состоящая из двух компонентов:
базовый оклад, начисляемый за стаж работ и возраст сотрудника, и трудовой
оклад, формируемый на основании профессионального разряда и
результативности труда.
Из нематериальных стимулов выделим следующие:
1. Плановая ротация персонала с обязательным обучением новой
профессии. Положительный эффект достигается за счёт переноса опыта с
прежнего места работы на новое. Снимается проблема монотонности труда.
2. Организация внутренних конкурсов на замещение вакантной
должности. Использование стимула способствует разностороннему обучению
сотрудников, то положительно сказывается на себестоимости продукции, так как
нет необходимости создавать бюджет на внешний поиск персонала.
3. Вовлечение рабочих в принятие решений по вопросам организации
19
труда через создание рабочих советов.
4. Принятие решений с учётом мнения работников разных уровней.
Подготовка, разъяснение последствий принятого решения, сбор мнений — все
это увеличивает время принятия стратегического решения. При этом время на
реализацию уходит существенно меньше, что оправдывает временные затраты
на согласование решения.
5. Создание так называемых «Кайдзен-команд». Малые рабочие группы,
нацеленные на совершенствование текущих процессов выполнения работы.
Основной упор в японской модели стимулирования делается на
вовлечение персонала в развитие предприятия. И материальные, и
нематериальные стимулы в первую очередь нацелены на повышение
квалификации рабочих, и, как следствие, на повышении качества результатов
труда. Система стимулирования учитывает ментальность сотрудников, ставящих
интересы нации выше интересов личности.
Знакомясь с американской моделью стимулирования, так же для
наглядности разделим стимулы на две группы — материальные и
нематериальные.
Материальные стимулы:
1. Система гибкого поощрения к труду. Индивидуальный подход к
премированию сотрудника за высокие результаты.
2. Оплата труда сочетает сдельный и повременный подход
3. Коллективное премирование.
4. Пересмотр заработной платы на основе аттестаций в первый год
работы — ежеквартально, далее — каждые 6 месяцев.
5. Увеличение оклада за повышение квалификации.
Нематериальные стимулы:
1. Понятные цели и задачи, пути их достижения.
2. Распределение обязанностей в зависимости от склонностей и
интересов работника.
3. Перемещение сотрудника на другую должность с учетом его
20
желания и интересов.
4. Участие работников в принятии решений путем ежемесячных
опросов.
5. Самоконтроль. Достигается за счет ясности целей и результатов.
Работник сам может контролировать процесс.
6. Партисипативный подход предполагает участие в распределении
прибыли, в подготовке и принятии важных организационных решений.
Большинство предприятий США в основе систем стимулирования рабочих
делают упор на материальные стимулы. Их разнообразие позволяет
индивидуально подходить к вознаграждению результатов труда каждого
работника. Эффективность труда достигается через личный успех каждого
сотрудника. Системы стимулирования направлены на достижение этого успеха.
Такой подход сложился под воздействием культурных ценностей американцев,
их стремления к «американской мечте» — индивидуальному успеху и
предпринимательской активности.
Во Франции, как и в других странах Европы, наблюдается доминирование
в системе стимулирования участия в прибыли компании. Реализуется через
распространение акций, формирование резервных премиальных фондов. Другой
особенностью французской модели стимулирования является бальная система
оценки, позволяющая выделить 5 категорий сотрудников в соответствии с их
профессиональной подготовкой, производительностью труда, качеством
результата работы, соблюдением правил охраны труда, соблюдением деловой
этики и проявлением инициативы.
Следует отметить ещё одну особенность французской модели
материального стимулирования — это «вилка» окладов. Такой подход позволяет
выплачивать заработную плату с учётом количества и качества труда. Так же на
размер вознаграждения влияет участие в общественной жизни.
Такой метод материального не денежного стимулирования, как обучение,
закреплён в обязанностях работодателей на государственном уровне. Компания
со штатной численностью более 10 человек обязана за свой счёт обучать
21
сотрудников
Нематериальная составляющая системы стимулирования труда строится
на поощрении конкуренции, соревновательной составляющей между
сотрудниками, предоставлении гибкого графика работы, вовлечение в принятие
организационно-управленческих решений.
В Англии также наблюдается перевес в сторону участия сотрудников в
прибыли компании. Широко используется распространение акций совместно с
базовой оплатой труда. Существует несколько вариантов получения дохода
работниками от прибыли предприятия.
1. Долевое участие. Работник покупает акции предприятия, и получает
по ним дивиденды.
2. Трудовое долевое участие. Работник покупает акции предприятия,
получает дивиденды по акциям и процент от прибыли на основании трудового
вклада.
3. Частично заработная плата может быть выплачена работнику
акциями предприятия. В этом случае работник не вкладывает свои средства, но
становится полноценным акционером с правом получения части прибыли.
Из нематериальных методов в большинстве случаев используется
включение рабочих в трудовые советы по решению организационно-
управленческих вопросов.
Как и во французской модели стимулирования, англичане в большей
степени используют материальные стимулы. Такой подход позволяет влиять на
производительность и повышать заинтересованность работников в результатах
труда. Снижается текучесть персонала, так как компания воспринимается как
собственная.
Интересна система стимулирования рабочих, используемая в Германии.
Многое из стимулирующих выплат закреплено законодательно. Большое
внимание уделяется составляющим социального пакета.
Система оплаты труда включает различные составляющие оценки
результативности труда. При расчёте заработной платы учитываются уровень