22
рабочую силу, речь заходит не только о вариантах применения к одному
направлению деятельности, а о разных направлениях кадровой работы в целом.
В свою очередь, разные направления кадровой работы, обладают своими
источниками, а также формами проявления эффекта, что существенно
затрудняет их сопоставимость.
Кроме того, организации различных форм собственности, обладают
различной степенью свободы при выборе методики технико-экономического
планирования и социально-психологического обоснования управленческих
решений
В качестве критериев эффективности могут быть приняты: 1) срок
окупаемости затрат; 2) размеры прироста доходов; 3) минимум текущих затрат;
4) максимум прибыли; 5) минимизация издержек на выпуск продукции за счет
затрат на рабочую силу и др. [27, с.19]. Ориентация организации на
использование определенного критерия, обуславливает подход к выбору
показателей, которые используются в рамках данного анализа. Более того,
необходимо учитывать, что оценка в расчете на ближайшую перспективу,
сталкивается с определенными трудностями.
Традиционно, под кадровой политикой понимают систему правил и норм,
которые приводят человеческие ресурсы, в полное соответствие со стратегией
компании. В настоящее время, выделяют два основания для формирования
кадровой политики в организации. Первое основание, непосредственно связано
с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых
мероприятий и оказывают определенное влияние на кадровую ситуацию. По
данному основанию, выделяют несколько типов кадровой политики, в
частности: 1) пассивная кадровая политика; 2) реактивная кадровая политика;
3) превентивная кадровая политика; 4) активная кадровая политика [24, с.77].
Схематично, это может отразить следующим образом (рисунок 3).
23
Рис. 3. Типы кадровой политики
Рассмотрим каждый тип кадровой политики боле детально.
Пассивная кадровая политика
В рамках проведения пассивной кадровой политики, руководство
компанией не обладает определенной программой действий в отношении
персонала организации, а вся кадровая политика состоит в ликвидации
негативных последствий данной ситуации. Для учреждений с таким типом
кадровой политики, характерно полное отсутствие прогноза кадровых
потребностей, а также методов диагностики кадровых потребностей.
Реактивная кадровая политика
Для данного типа кадровой политики, характерна такая ситуация, когда
руководство компании осуществляет контроль над негативными моментами в
работе с персоналом и принимает пути для их устранения. Как правило, в таких
компаниях нет целостной программы для прогнозирования развития персонала
компании, но кадровая служба достаточно развита.
Превентивная кадровая политика
При наличии данного типа кадровой политики, руководство компании
имеет весьма обоснованные прогнозы, направленные на развитие кадровой
ситуации. Одновременно с этим, компания не имеет каких-либо средств, для
оказания на нее оптимального влияния. В рамках программ по развитию
организации, компания обладает краткосрочным и среднесрочным прогнозом, а
24
также задачами по развитию персонала компании. Основная проблема при
применении данного типа кадровой политики, заключается в разработке
целевых, кадровых программ.
Активная кадровая политика
Данный тип кадровой политики характеризуется всеми составляющими
данного направления и является оптимальным для современной организации.
В качестве второго основания для формирования кадровой политики,
выступает принципиальная ориентация на персонал компании, а также
открытость по отношению к внешней среде, в том числе, при формировании
кадрового состава.
Для открытой кадровой политики характерен тот факт, что организация
является полностью прозрачной в данной области для всех сотрудников, в том
числе, потенциальных. Данная кадровая политика также может быть
адекватной для тех организаций, которые ведут весьма агрессивную политику в
рамках внешней среды.
Для закрытой кадровой политики характерно то, что организация
ориентируется на включение нового персонала исключительно с низшего
уровня, а замещение осуществляется исключительно среди сотрудников
компании. Как правило, данная кадровая политика встречается в организациях,
для которых характерно поддержание особого, корпоративного духа.
Таким образом, кадровая политика – это система правил и норм, которая
приводит человеческие ресурсы, в полное соответствие со стратегией
компании. Кадровая политика имеет определенную классификацию [38, с.46].
Рассмотрим концепции стратегии кадровой политики в современной
организации. В современных организациях нашей страны, разработанная
кадровая политика, в первую очередь, подразумевает формирование
оптимальной стратегии управления персоналом. Данная стратегия, должна
учитывать общую стратегию развития организации или учреждения.
Рассмотрим основные подходы, к стратегическому управлению персоналом.
25
Стратегия управления персоналом. Как правило, стратегия управления
персоналом, формируется с учетом не только руководства компании, но и
непосредственно сотрудников учреждения. Стратегия управления персоналом
подразумевает следующие аспекты. (1) Определение целей по управлению
персоналом. В частности, речь идет о принятии решений в области управления
персоналом. Следовательно, учитываются не только экономические факторы,
но и потребности работников организации. (2) Формирование принципов и
идеологии кадровой работы. В частности, идеология кадровой работы должна
находить свое отражение в виде определенного документа и реализовываться в
практической деятельности. Данный документ должен быть представлен в виде
набора этических норм, которые применяются в рамках кадровой работы. По
мере того, как развивается организация, данный документ должен дополняться.
(3) Определение условий для обеспечения баланса между социальной и
экономической эффективностью использования трудовых резервов компании
[25, с.319].
Стратегия управления персоналом организации, находится в прямой
зависимости от кадровой политики. Кроме того, стратегия кадровой политики
предопределяет стратегию управления персоналом.
На сегодняшний день, существуют три концепции стратегии кадровой
политики. Первая концепция подразумевает, что стратегия управления
персоналом определяется стратегией организации. Известно, что управление
персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая состоит в
предоставлении и поддержке работоспособности персонала [14, с.61]. Вторая
концепция основана на том, что стратегия управления персоналом является
самостоятельной стратегией и не зависит от стратегии организации в целом. В
рамках данной стратегии, работники компании являются самостоятельными
ресурсами, посредством которых возможно решать задачи, стоящие перед
организацией. В указанном случае, стратегия кадровой политики находятся в
прямой зависимости от потенциальных или имеющихся кадровых ресурсов.
Третья, заключительная концепция, является синтезов двух, указанных ранее,
26
концепций. Стратегия организации, сопоставляется с кадровыми ресурсами,
после чего, определяется их соответствие направлениям кадровой политики.
Как следствие, стратегия деятельности всей организации может подвергнуться
существенным изменениям, в том числе и её кадровая политика. Приходим к
выводу, что для принятия стратегических решений в организации, оптимальной
является третья концепция, которая обладает большим набором преимуществ.
Ключевая цель стратегического управления персоналом, состоит в
создании стратегических возможностей, за счет обеспечения учреждения
квалифицированным персоналом. Для того, это реализовать данную стратегию
в практической деятельности с максимальной эффективностью, необходимо
рассмотреть определенные подходы, к стратегическому управлению
персоналом. Стратегическое управление персоналом, которое ориентировано
на ресурсы, основано на том, что конкурентных преимуществ можно добиться,
если организация имеет высококвалифицированный персонал. Наличие такого
персонала, позволит эффективней применять знание сотрудников на практике,
чем это делают конкуренты. В свою очередь, стратегия, которая ориентирована
на людские ресурсы, состоит в достижении стратегического соответствия
между ресурсами и возможностями их использования.
Подход, который ориентирован на потенциал ресурсов, тесно
взаимосвязан с приобретением, развитием, а также сохранением
интеллектуального резерва компании. Кадровые ресурсы, в данном случае,
рассматриваются как основное конкурентное преимущество.
Приходим к выводу, что стратегическое управление, выступает в
качестве целостного процесса, который обращается к определенным подходам
к управлению организацией. Стратегическое управление персоналом,
полностью исключает использование каких-либо изолированных программ или
методов.
Схематично, модель стратегического управления персоналом можно
представить следующим образом (рисунок 4).
27
Рис. 4. Модель стратегического управления персоналом
Из представленного рисунка видно, что общая стратегия управления
персоналом прямо вытекает из общей стратегии компании, в ее ключевых
сферах. Стоит отметить, что применительно к организации, стратегическое
управление персоналом никогда не является четко отлаженным процессом.
Обусловлено это тем, что стратегия является гибким и развивающимся
явлением и всегда направлена на изменения.
Также в рамках рассматриваемой темы необходимо акцентировать
внимание на том, что в качестве основы успешного стратегического
управления, выступает стратегическое планирование. К стратегическому
планированию, существуют определенные подходы. В частности: 1)
управление, которое ориентировано на достаточно высокие показатели
трудовой деятельности; 2) управление, которое ориентировано н достаточно
высокий уровень приверженности; 3) управление, которое ориентировано на
высокие уровни участия [20, с.211]. Традиционно, границы, в которых
осуществляется реальный стратегический выбор, задаются такими факторами,
как стратегия бизнеса, ресурсы и окружение, в котором организация
осуществляет текущую деятельность.
Рассмотрим отечественный и зарубежный опыт эффективного кадрового
менеджмента.
28
Современные отечественные, а также зарубежные исследования, которые
проводятся в сфере управления кадровыми ресурсами, сформировали ряд
научных школ и концепций, которые охватывают методические,
методологические и теоретические особенности каждой из них. Так,
зарубежные ученые акцентируют внимание на степени соответствия
способностей, в частности, соответствия кадрового потенциала руководителя и
требований, которые к нему предъявляются. Ученые полагают, что данные
требования, характеризуют и образуют его компетентность, под которой
понимают совокупность следующих факторов: знания; навыки; способы
общения [19, с.276].
В частности, можно отметить, модель компетенции в стратегическом
управлении Хинтерхубера и Пола. Данная модель представляет собой каталог
для систематизации всех требований, которые предъявляются к высшему
управленческому составу. Согласно данной модели, компетентность
руководителя является совокупностью ряда структурных элементов [10, с.201].
В свою очередь, отечественные ученые, под социальной составляющей
кадровой политики, понимают функции управления производственным
объектом, который можно рассматривать как социальный организм, в котором
преломляются основные характеристики современного общества. Кроме того, в
данном организме находят свое отражение задачи и особенности
определенного этапа развития общества. Конкретное содержание данных
функций, формирует воздействие руководителя на решение проблем
социального характера, которые свойственны объектам управления.
Вывод к разделу 1.2. Таким образом, в разделе 1.2. были рассмотрены
особенности достижения стратегических целей предприятия. Было определено,
что западный и отечественный опыт в рассматриваемом направлении
показывает, что разработка и практическая реализация современной кадровой
политики и системного управления персоналом организации, позволяет
добиться повышение эффективности деятельности всей организации. В связи с
этим, первостепенная задача управления состоит в создании организационной
29
культуры, творческого климата и стимулов для персонала. Инициаторами
данной деятельности, должны выступить руководители компании.
1.3 Лучшие практики в области управления персоналом современных
компаний (бенчмаркинг)
Рассмотрим подходы к определению термина бенчмаркинг. Следует
отметить, что большинство отечественных ученых разделяют трактовку
бенчмаркинга зарубежных коллег, однако предлагают и свои определения. Так,
например, Е.А. Михайлова определяет бенчмаркинг как непрерывный,
систематический поиск, изучение лучшей практики конкурентов и предприятий
из смежных отраслей, а также постоянное сравнение желаемых изменений и
результатов бизнеса с созданной эталонной моделью собственной организации
бизнеса [29].
Проанализировав приведенные определения, следует отметить, что
бенчмаркинг, с одной стороны, предполагает анализ и сравнение своих
показателей с показателями других предприятий (конкурентов, предприятий-
лидеров), а с другой — изучение и внедрение успешного опыта других на своем
предприятии.
В становлении бенчмаркинга как науки принято выделять несколько
поколений:
1) реинжиниринг или ретроспективный анализ (до середины 70-х годов);
2) конкурентный бенчмаркинг (1976 — 1986);
3) процессный бенчмаркинг (1982 — 1986);
4) стратегический бенчмаркинг (сер. 1980-х — 1990-х гг.)
5) глобальный бенчмаркинг (с середины 1990-х гг.) [7].
Среди новых концепций бенчмаркинга, с которыми связывают новое
поколение в его эволюции, выделяют бенчмаркинг обучения или бенчмаркинг
компетенций, сетевой бенчмаркинг (обучение от других дополняется
обучением вместе с другими) и синергетический бенчмаркинг.
В истории формирования бенчмаркинга ключевыми событиями можно
выделить:
30
— 1972 — появление термина «бенчмаркинг» в Институте
стратегического планирования Кембриджа (США). Тогда же было доказано,
что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции
необходимо изучать, знать и использовать опыт лучших предприятий, которые
уже достигли успеха в различных видах деятельности.
— 1979 — американская корпорация Xerox впервые использовала
концепцию бенчмаркинга для анализа затрат и качества собственных товаров
по сравнению с японскими. Проект «Бенчмаркинг конкурентоспособности»
имел большой успех, после чего бенчмаркинг начали использовать и другие
компании — Hewlett-Packard, Ford, GeneralMotors, 3M, Motorola, Dupont,
Kodak, IBM, Nokia и т.д.
— 1989 — состоялся форум Совет бенчмаркинга, на котором разработаны
методологию бенчмаркинга и основы его применения на предприятиях. В этот
же года выходит первая книга, посвященная бенчмаркинга [1].
— 1994 — на основе объединения бенчмаркинговых центров из
Великобритании, США, Германии, Швеции и Италии основано Глобальную
сеть бенчмаркинга (GlobalBenchmarkingNetwork). Сегодня в состав сети входят
бечмаркинговые центры около 20-ти стран (Австралии, Бахрейна, Канады,
Чехии, Германии, Венгрии, Индии, Ирана, Ирландии, Малайзии, Республики
Маврикий, Новой Зеландии, Румынии, России, Саудовской Аравии, Швеции,
Швейцарии, Тайване, ОАЭ, Великобритании и США) [17]. Украина в
настоящее время не является членом Глобальной сети бенчмаркинга.
— 1997 — создан Европейский форум бенчмаркинга
(EuropeanBenchmarkingForum), в состав которого сегодня входят представители
правительственных органов, бизнеса, учебных заведений и консалтинговых
фирм. В этом же году в г. Дублине принято «Европейский кодекс правил
проведения бенчмаркинга» [30].
Следует отметить, что бенчмаркинг довольно часто отождествляют с
конкурентным анализом, однако между ними существуют определенные
различия:
31
— во-первых, конкурентный анализ ограничен определенной отраслью
или рынком, поэтому его целью является исследование деятельности прямых
конкурентов, в то время как бенчмаркинг не имеет таких ограничений и
предполагает исследование не только конкурентов, но и передовых
предприятий других отраслей, а также других внутренних структурных
подразделений данного предприятия;
— во-вторых, конкурентный анализ позволяет выявить различия между
конкурентами, но не объясняет, как их преодолеть и завоевать лидирующие
позиции в бизнесе.
Этому способствует бенчмаркинг, который заключается не столько в том,
чтобы определить насколько другие предприятия оказались успешными,
сколько найти ответы на вопросы, как и почему делают лидеры для
удовлетворения потребностей потребителей, то есть выявить факторы и методы
работы, которые позволили бы достичь лучших результатов.
Таким образом, бенчмаркинг проводится с целью совершенствования
бизнеса, достижения конкурентных преимуществ, повышение
конкурентоспособности предприятия и эффективности выполняемых им
функций на основе изучения и внедрение опыта ведущих компаний или тех,
которые являются лидерами на рынке и достигли лучших количественных и
качественных показателей.
Определим предмет бенчмаркинга. Первой реакцией по конкурентной
разведке является стремление мыслить исключительно с точки зрения
критериев эффективности. Менеджерам нужен результат. Они предпочитают
знать, что является контрольной точкой при проведении конкурентной
разведки, и при этом теряют процесс, определяющий достижения контрольной
точки. Сосредоточение на контрольной точке, как на критерии эффективности,
действительно пустой тратой времени, пока не осуществлено отслеживание
связи с лучшим методом организации работы, который обеспечил достижение
результата.