42
Таким образом, в 2016 году коэффициент текучести кадров составил: К
т
=
3 / 43 *100 = 7%, а в 2017 — К
т
= 5 / 44 *100= 11,3%. Следовательно, в 2017
году текучесть кадров увеличилась на 4,3% по сравнению с 2016 годом.
4). Коэффициент замещения (К
замещения
) (отношение разности числа
принятых (Ч
принятых
) и выбывших работников (Ч
выбывших
) к среднему
списочному их числу (Ч
ср. спис
)) рассчитаем по следующей формуле:
К
замещения
= (Ч
принятых
— Ч
выбывших
) /Ч
ср.спис
, (4)
Таким образом, в 2016 году коэффициент замещения составил: К
замещения
=
(2 - 1) / 43 *100 = 2,3%, а в 2017 — К
замещения
= (3 - 2) / 44 *100= 2,3%.
Следовательно, в 2017 году коэффициент замещения не изменился по
сравнению с 2016 годом.
5) Коэффициент постоянства кадрового состава (К
пкс
) рассчитаем по
нижеприведенной формуле:
К
пкс
= Ч
п.р.
/ Ч
ср. спис
* 100%, (5)
где Ч
п.р.
— численность работников, состоящих в штате в течение всего
анализируемого периода.
Таким образом, в 2016 году коэффициент постоянства кадрового состава
составил: К
пкс
= 41 / 43 * 100 = 95%, а в 2017 — К
пкс
= 41 / 44 * 100 = 93%.
Следовательно, в 2017 году коэффициент постоянства кадрового состава
снизился на 2% по сравнению с 2016 годом.
Эти показатели сведены в таблицу 8.
Таблица 8
Показатели, характеризующие оборот кадров за 2016 г. и 2017 г. в «МП
ЖКУ»
№
Показатели (в %)
2016 г.
2017 г.
Изм.
1
Коэффициент оборота по приему
4,6
4,8
0,2
2
Коэффициент оборота по выбытию
2,3
4,5
2,2
3
Коэффициент текучести
7,0
11,3
3,3
4
Коэффициент замещения
2,3
2,3
0,0
5
Коэффициент постоянства кадров
95
93
-2
43
Структура показателей, характеризующих динамику кадров за 2016 г. и
2017 г. представлена на рис.6.
Рис. 6. Структура показателей, характеризующих динамику кадров за 2016 г. и
2017 г. в «МП ЖКУ»
Проведя анализ показателей, характеризующих оборот кадров за 2016 год
и 2017 год в «МП ЖКУ» можно сделать вывод о том, что что в исследуемом
периоде происходит рост коэффициента по приему на 0,2. Коэффициент
оборота по выбытию также возрастает на 2,2. Коэффициент текучести растет на
3,3%.
Вывод к разделу 2.2. Таким образом, в разделе 2.2. выделены следующие
проблемы организации финансов:
— отсутствие системы оценивания объёма внебюджетных доходов при
расчёте финансирования из бюджета, как результат – нехватка бюджетных
средств;
— принятие на себя денежных обязательств, которые превышают лимит
бюджета, то есть накапливают кредиторскую задолженность;
— неэффективное использование бюджетных средств за счет
незаинтересованности распорядителей в повышении эффективности
использования выделенных средств.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Коэффициент
оборота по
приему
Коэффициент
оборота по
выбытию
Коэффициент
текучести
Коэффициент
замещения
Коэффициент
постоянства
кадров
2016
2017
44
Кроме того, были проанализированы основные аспекты хозяйственной
деятельности учреждения. Показатели рентабельности МП ЖКУ в 2016 г.
уменьшились по сравнению с предыдущими годами. Это было связано с
уменьшением размера прибыли организации. В исследуемом периоде
происходит рост коэффициента по приему на 0,2. Коэффициент оборота по
выбытию также возрастает на 2,2. Коэффициент текучести растет на 3,3%.
2.3 Исследование организационной структуры компании, мотивации
персонала, организационной культуры; стратегический анализ компании
МП ЖКУ; диаграмма Исикавы
Организационной структура предприятия
Структура предприятия показана на рисунке 7.
С октября 2017 года руководителем компании является Трапезникова
Софья Анриевна. Муниципальное предприятие «Жилищно-коммунальное
управление» включает в себя административное здание и производственную
базу. В ее состав входят:
— автотранспортный цех;
— гаражи;
— арочный склад;
— теплый склад;
— механический цех;
— столярный цех;
— теплая стоянка для автомобилей;
— электроцех;
— ремонтные мастерские;
— диспетчерский центр.
45
Рис. 7. Организационная структура предприятия
Исследование мотивации персонала по методике В.И.Герчикова (тест
«Motype»)
Проведем исследование мотивации персонала с помощью теста «Motype»
В.И. Герчикова, который диагностирует 5 базовых типов трудовой мотивации
— ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ, ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ, ПАТРИОТИЧЕСКИЙ,
ХОЗЯЙСКИЙ, ЛЮМПЕНИЗИРОВАННЫЙ и позволяет определить
мотивационную структуру (соотношение указанных типов) у отдельного
46
работника и группы персонала. Пример опросного листа приведен в
Приложении 1. Анализ результатов диагностики показал, что мотивационные
типы сотрудников предприятия распределены таким образом, как представлено
на рис. 8. Таким образом, видно, что на предприятии преобладает
профессиональный тип мотивации.
Профессиональный тип относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
— интересует содержание работы;
— не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не
платили;
— интересуют трудные задания — возможность самовыражения;
— считает важной свободу в оперативных действиях;
— важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
Рис. 8. Результаты теста Motype [Ист.: Сост. на основе данных
тестирования персонала МП ЖКУ]
Стремятся стать профессионалами, стать лучше других в
профессиональном отношении.
Кроме того, людей такого типа интересуют новые и новые задачи.
Рутина, просто функционирование в процессе — не их стихия.
Зная это, руководитель может ставить перед такими сотрудниками задачи
все более сложные и, как правило, будет находить понимание необходимости и
целесообразности решения этих задач.
47
Данные сотрудники таким образом удовлетворяют свою потребность в
собственном развитии. Естественно, такие сотрудники хотят зарабатывать
больше за честно выполненную работу.
Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут
признательны за то, что руководство прилюдно их оценивает, как лучших из
лучших. Ценят свободу в оперативной деятельности.
Исследование организационной культуры по методике Камерона-Куинна
(OCAI)
Проведем оценку организационной культуры по тесту Камерона и
Куинна (OCAI). Интерпретация проведенного опроса приведена на рис. 9.
Таким образом, исходя из полученного профиля можно сказать, что
существующую организационную культуру сотрудники оценивают, как
преимущественно бюрократическую. Однако в предпочтительном образе
организационной культуры (это, по сути, образ субъект-субъектных отношений
в организации) преобладают ценности клановой культуры. Как следует
учитывать в практической деятельности руководителя эти данные?
Рис. 9. Профиль организационной культуры МП ЖКУ [Ист.: Сост. на основе
данных тестирования персонала МП ЖКУ]
Очевидно, надо выделить те ценности, которые характерны для
кланового типа организационной культуры: взаимовыручка; восприятие
48
руководителя как заботливого, справедливого и одновременно требовательного
«родителя». В клановой культуре каждый сотрудник, независимо от
занимаемой им должности и профессионального статуса, ждет от руководства
внимания к его личности, готовности включать его в общую систему
совместного решения производственных проблем и т. д.
Стратегический анализ компании МП ЖКУ
Проведем стратегический анализ учреждения, который предполагает
оценку внешней и внутренней среды. Такой анализ необходим для определения
стратегического видения компании и оценки ее приоритетов. На основе
выявленных приоритетов будет разрабатываться улучшенная кадровая
политики компании. Схема стратегической диагностики компании
представлена на рисунке 10.
Рис.10. Стратегическая диагностика МП ЖКУ
PEST-анализ
Оценка макросреды проводится по результатам PEST-анализа, результаты
приведены в Приложении 2. Для проведения PEST-анализа были выбраны
такие факторы, как политический и законодательный, социально-культурный.
К выявлению факторов и оценке их весовых значений, были привлечены
эксперты, перечень которых представлен в таблице 9.
49
Таблица 9
Перечень экспертов, привлеченных для выбора факторов внешней и
внутренней среды МП ЖКУ
№
Ф.И.О.
Должность
1
Трапезникова С.А.
Директор
2
Гасанов Р.О.
Зам. директора по производству
3
Жуков С.А.
Главный инженер
4
Попова О.В.
Зам. директора по финансам
Представленные эксперты оценили значимость факторов и усреднением
значений каждого эксперта были получены данные анализа.
Исходя из результатов, можно сказать, что ситуация на рынке
благоприятна в малой степени.
Определим структуру и границы рынка оказания ветеринарных услуг.
Данные параметры являются идентичными для рынка:
— Географические границы рынка целесообразно задавать именно с
учетом места предложения услуг, и определять территориальной локацией
деятельности субъекта хозяйствования.
— В качестве потребителей рассматриваются индивидуальные и
корпоративные потребители Российской Федерации, которые могут выступать
покупателями услуг МП ЖКУ.
«Пять сил» М. Портера
Проведем анализ на основе модели М. Портера, которая позволяет
определить не только явных конкурентов компании, но и выявить возможные
конкурентные опасности, исходящие от других рыночных субъектов,
определить интенсивность конкуренции. Проведение конкурентного анализа по
модели М. Портера (Таблица 9), позволило сделать следующие выводы:
1. Интенсивность конкуренции — высокая: на рынке присутствует
большое число продавцов, не смотря на наличие выраженных рыночных
лидеров, в силу широты предложения (большого числа услуг в разных отраслях
экономики) и постоянного развития предложения, интенсивность конкуренции
повышается.
50
2. Опасность вторжения новых игроков может быть оценена как
средняя: имеет место отрицательная динамика числа компаний на рынке г.
Ханты-Мансийска. Учитывая, что основные отраслевые ниши заняты
крупными игроками, реальную опасность представляет проникновение крупной
компании, которая может вывести на рынок известный бренд– это создает
возможность переключения потребителей на новую компанию на местном, но
не на мировом рынке.
3. Рыночная власть потребителей оценивается как высокая —
складывается «рынок покупателя». Несмотря на то, что количество
потребителей велико, возникновение потребности происходит не часто. Также
у потребителя существует широкий выбор: услуги конкурентов, услуги-
заменители, а издержки переключения на другие компании — низкие (табл.10).
Таблица 10
Конкурентный анализ по методу «Пять сил Портера»
Конкуре
нтная
сила
Влияние
1.
Анализ
конкурен
ции на
рынке
предоста
вления
ЖК
услуг
Количество компаний, осуществляющих предоставление ЖК
услуг
880
Доля от общего числа компаний по предоставлению ЖК
услуг
15%
Высокая концентрация компаний по предоставлению ЖК услуг
на рынке г. Ханты-Мансийска свидетельствует о высоком
уровне конкуренции на местном уровне. Кроме того, в силу
сложившихся политических условий город является
привлекательным рынком для иностранных компаний, которые
стараются проникнуть на рынок путем открытия местного
представительства. Стоит отметить, что рынок постепенно
стремится к консолидации. Это свидетельствует о том, что
рынок постепенно делится между наиболее крупными
компаниями, которые занимают определенные отраслевые ниши.
В сторону усиления конкуренции на рынках влияют:
- Низкое качество ЖК услуг.
- Увеличение числа сильных игроков (которое частично
достигается путем объединения усилий).
- Привлекательность рынка для продавцов, которые могут
предоставить качественные услуги по невысокой цене. Они
могут переключить на себя существующих потребителей
2
Угроза
Угрозу вторжения новых участников можно оценить, как
51
Конкуре
нтная
сила
Влияние
вторжени
я новых
участник
ов
среднюю, поскольку за последние 2 года количество компаний
сокращалось на рынке Ханты-Мансийска.
Сила потенциальных конкурентов заключается в большом
опыте работы предоставлении высококачественных услуг.
Привлекательность рынка можно оценить, как среднюю:
после вступления страны в ВТО повышается потребность в
деловом пространстве для налаживания контактов отечественных
и зарубежных представителей бизнеса. Также в силу вывода
большого количества иностранных фирм на отечественный
рынок повышается число потенциальных потребителей.
Входные барьеры:
- Большие временные затраты на изучение специфики местного рынка:
потенциальных клиентов.
- Финансовые затраты, связанные с открытием представительства. В
противном случае - сложность оперативного дистанционного решения
административных вопросов.
- Необходимость финансовых вложений в развитие персонала.
3
Рыночна
я власть
потребит
елей
Сила потребителей заключается в следующих факторах:
- Потребитель имеет сильное влияние на условия предоставления услуг.
- Издержки переключения невысоки – большинство учреждений по
оказанию ЖК услуг руководствуется стратегией средних цен, что означает,
что при установлении цены на товар компания руководствуется
среднерыночными ценами с ориентацией на конкурентов. Потребитель
может заметить, что стоимость услуг у различных продавцов различается
незначительно.
- Широта выбора велика, так как существует достаточное количество
услуг разного качества. При данном условии потребитель может выбирать
компанию с наиболее выгодными условиями
4
Рыночна
я власть
поставщ
иков
Поставщиками в области ЖК услуг являются отечественные и зарубежные
производители – силу виляния поставщиков можно оценить, как среднюю
На основании анализа по модели М. Портера можно сделать вывод о
том, что рынок предоставления ЖК услуг г. Ханты-Мансийска является
привлекательным только для крупных отечественных и зарубежных
компаний, которые могут выходить на рынок с более качественными услугами
по невысокой цене, предложение которых в Ханты-Мансийске будет иметь в
равной степени положительный финансовый и имиджевый эффект.