54
планово-экономического отдела, темп роста составил 200%, сотрудников
юридического отдела и отдела кадров, в этих категориях персонала изменений
вообще не произошло. Это связано с тем, что аттестация проводится уже
занесенных в штат сотрудников, более того, сотрудники, проработавшие в
организации меньше, чем год аттестации не подвергаются, а так как на
предприятии наблюдается высокий процент текучести кадров и низкий
коэффициент постоянства, то доля работников, проходящих промежуточную
аттестацию достаточно низкая.
Таким образом понятно, что количество людей, которые подверглись
аттестации значительно мал. Следует доработать или разработать новую
методику аттестации персонала для раскрытия кадрового потенциала
организации и снижения текучести кадров, необходимо добиться обратной
связи между руководителями и подчиненными, поэтому стоит акцентировать
внимание на аттестации руководителей, причем не только профессиональные
качества, но и социально-психологические характеристики.
Далее рассмотрим как распределяется характер оценок по их весу при
проведении аттестации персонала в компании «Philips» в таблице 8.
Таблица 8 Значения весов оценок при аттестации персонала в компании
Характер оценок
Виды оценок, их содержание
Вес
оценок,
%
1. Объективный (база
- индивидуальные
оценки по
контрольным тестам).
Оценка профессионализма (знаний, навыков,
умений и т.д.), которая получается с
использованием тренажеров, ЭВМ
60
2. Объективный (база
- обобщенная группа
субъективных
оценок).
Оценка и выводы аттестационной комиссии
15
3. Субъективный
3.1. Оценка непосредственного руководителя
(результаты, эффективность деятельности,
качество труда и т.д.).
3.2. Оценка руководителя, имеющего право та
заключение (решение) по результатам
аттестации
15
10
Из таблицы 8 можно сделать вывод, что в исследуемой организации
больший процент веса оценок (60%) занимает объективный характер, то есть
55
компьютерное тестирование, состоящее из контрольных вопросов. Выводы
аттестационной комиссии также относятся к объективному характеру оценок,
но составляют очень маленький вес оценок – 15%.
Субъективная оценка также невелика, большим весом ( на 5%)
субъективной оценки обладает оценка непосредственного руководителя, чем
оценка руководителя филиал.
Видно, что в организации при аттестации не уделяют особого внимания
социально-психологическим характеристикам работников, а субъективность
оценки только повышается, так как у непосредственных руководителей
предвзятый взгляд к своим подчиненным, нежели у руководителя
организации.
Аттестация проводится не только для выявления соответствия
профессиональных навыков занимаемым должностям, но также служит
основанием для перевода на вышестоящую должность, либо отражает
информацию о желательном повышении квалификации работников. Эту
информацию отражает нижеприведенная таблица 9.
Таблица 9
Анализ статистики переводов на вышестоящие должности и повышение
квалификации в 2013-2015 гг. в компании,чел.
Анализируя данные таблицы 9, можно сказать, что по результатам
аттестации работники переводятся не вышестоящие должности, но им
Категория
персонала
2016г.
2017 г.
2018 г.
Абс.откл.
2016 к 2018
гг., чел.
пере
вод
повыш
ена
квали
фик.
перев
од
повыше
на
квалиф
ик.
перев
од
повыше
на
квалиф
ик.
пере
вод
повыше
на
квалиф
ик.
АУП
0
3
0
1
0
1
0
-2
Линейный
персонал
0
7
0
3
0
15
0
8
Основные
рабочие
0
45
0
40
0
29
0
-16
Охрана, МОП
0
0
0
0
0
0
0
0
Всего
0
55
0
44
0
45
0
-10
56
повышают квалификацию (хотя активно это происходит в разрезе только 2
категорий работников: линейного персонала и основных рабочих).
Совсем не уделяется внимание обслуживающему персоналу – за
рассматриваемый период из этой категории никто из них не повысил
квалификацию и не повышен в должности – это говорит об излишней
субъективности аттестационной комиссии.
К 2018 г. Только у категории линейного персонала положительная
динамика по повышению квалификации, абсолютное отклонение составило 8
чел.
По остальным же категория наблюдается спад по направлению на
повышение квалификации.
Руководству стоит обратить внимание на полное отсутствие переводов
на другую должность по результатам аттестации, так как получается, что не
все цели оправдывает процедура проведения аттестации в «УГС №431».
Также, АУП необходимо регулярно повышать квалификацию, чтобы
эффективно выполнять свои управленческие функции.
Проанализируем, как влияет проведение оценок и аттестаций на
материальное стимулирование работников. Данные представлены в таблице
10.
Таблица 10 говорит о том, что предприятие по результатам аттестации
поощряет своих работников либо повышением окладов, либо разовой
премией, причем второй вариант поощрения больше используется
руководством «УГС №431». Тем не менее количество поощренных
сотрудников в 2018 г. сократилось, причем по всем категориям. В будущем это
может сказаться на результативности труда работников, их
демотивированности и нежелании качественно выполнять свои обязанности.
57
Таблица 10
Анализ статистики повышения окладов и выплаты премий за
повышение квалификации в 2016-2018 гг. в «УГС №431»,чел.
Подводя итоги данного раздела, можно сказать, что в организации за
рассматриваемый период произошли кардинальные изменения в
количественном составе, но структура персонала, его качественные
характеристики существенно не менялись. Категоризация персонала по
структуре диссонанса не вызывает, то есть пропорциональное распределение
АУП, линейного персонала, основных рабочих, охраны и МОП. Организация
приветствует более опытных работников, нежели молодых специалистов, но
при этом, общий уровень образования га предприятии достаточно низкий.
Коэффициенты, характеризующие движение кадров, имеют очень высокие
значения, особенно текучесть кадров, которая превышает норму в несколько
раз. При этом, практически все сотрудники увольняются по собственному
желанию. Также, в 2018 г. больше человек было уволено, чем принято в
организацию. Хотя, коэффициент постоянства остается практически
Категория
персонал
а
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Абс.откл.
2015 к 2013 гг.,
чел.
повыш
ен
оклад
выплач
ена
премия
повыш
ен
оклад
выплач
ена
премия
повыш
ен
оклад
выплач
ена
премия
повыш
ен
оклад
выплач
ена
премия
АУП
1
2
3
2
0
0
-1
-2
Линейный
персонал
0
5
0
4
0
2
0
-3
Основные
рабочие
11
7
3
17
0
10
-11
3
Охрана,
МОП
0
1
0
2
0
1
0
0
Всего
3
15
6
25
0
12
-3
-3
58
неизменным, то есть существует определенный “костяк” предприятия. Это
говорит о том, что, определенно, существуют недостатки в системе
управления персоналом, которые нужно незамедлительно выявлять и
устранять.
Аттестация персонала носит больше номинальный характер и не
выполняет все свои функции, заявленные руководителем. Собственной
процедуры проведения деловой оценки и аттестации филиале компании
«Philips» что также сказывается на неэффективности ее использования. Также,
не существует планирования и учета затрат на проведение данной процедуры.
Далее в работе произведем обоснование и расчет организационно-
управленческих мероприятий по совершенствованию процедуры деловой
оценки и аттестации персонала в филиале компании «Philips».
Выводы по главе 2
В данном разделе было рассмотрена организационно-экономическая
характеристика предприятия, экономические показатели, кадровый потенциал
сотрудников и системы оценки персонала.
Процесс управления персоналом компании «Philips» имеет два
основных аспекта: функциональный и организационный, в рамках которых и
проводился анализ управления персоналом исследуемого организации.
Управление коллективом компании «Philips» осуществляется на
принципах сочетания единоначалия и коллегиальности.
Кадровая политика в компании «Philips» формируется руководством и
находит выражение в виде административных и моральных норм поведения
работников. Суть кадровой политики является работа с персоналом,
соответствующая концепции развития предприятия.
В ходе проведенного анализа систем оценки и аттестации персонала в
исследуемого предприятия был выявлен ряд проблем, объективных и
субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы оценки
59
персонала, а именно:
1) Директор часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего
рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную
нагрузку.
2) Некоторые члены администрации предпочитают избегать открытой
конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь.
3) Сопротивление построению объективной системы оценки работы
персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь
негативные последствия для подчиненных.
4) Не достаточно разработана система аттестации на предприятии.
60
Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению
эффективности системы аттестации персонала компании
«Philips»
3.1. Разработка программы оптимизации аттестации персонала
Автором данной работы предлагаются мероприятия по
совершенствованию системы оценки персонала компании «Philips»
описанные на рисунке 1:
разработать требования к кандидатам, согласно профессиональным
стандартам;
рекомендации по улучшению системы аттестации персонала.
Рисунок 11 - Мероприятия по совершенствованию системы
оценки персонала компании «Philips»
В качестве мероприятия по совершенствованию системы оценки
персонала в компании «Philips» предлагается разработать требования к
кандидатам, согласно профессиональным стандартам (регламентация
процедур подбора, отбора и найма персонала; совершенствование структуры
Мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала
компании «Philips»
Разработка требований к кандидатам,
согласно профессиональным стандартам
Рекомендации по улучшению системы
аттестации персонала
Регламентация процедур подбора, отбора
персонала и найма персонала;
совершенствование структуры проведения
собеседования с использованием
нетрадиционных методик оценки
кандидатов
Разработать и утвердить методику,
порядок, всю необходимую нормативно-
правовую документацию для проведения
аттестации
61
проведения собеседования с использованием нетрадиционных методик
оценки кандидатов). Целесообразность введения регламентов определяется
масштабами организации. Регламентация деятельности — это установление
однозначных правил поведения в рамках определенной деятельности. Для
персонала — это, прежде всего, модели выполнения работ. Можно выделить
три способа целенаправленного управления моделями поведения сотрудников
в зависимости от жесткости регламентации: правила, нормы и традиции.
Рекомендации состоят в разработке структуры проведения
собеседования с использованием нетрадиционных методик оценки
кандидатов. Актуальность данной рекомендации состоит в том, что
собеседование выполняет две важные функции в процессе подбора персонала:
оно позволяет работодателю встретиться с кандидатом и завершить
статистическую картину, содержащуюся в анкете и результатах
телефонных собеседований. Оно даёт более детальное проникновение в
поведение кандидата в прошлом и его причины;
собеседование используется как ценный механизм самоотбора. Оно дает
кандидату шанс увидеть организацию, поговорить с ее представителями,
узнать больше о работе и вообще собрать воедино достаточно информации,
чтобы судить, то ли это место, которое ему нужно.
Тем не менее, у собеседования нет возможных альтернатив. Тесты могут
дополнить, но не заменить, выявленное, при собеседовании. Таким образом, в
настоящее время наибольший выигрыш может быть получен от попыток найти
способы улучшения уровня компетентности интервьюера.
Разработаем проект «Положения о наборе и подборе персонала» -
полный перечень пунктов и их расшифровка представлены в Приложение А.
Представим сокращённый вариант проекта:
1) Общие положения.
2) Цели и задачи положения
3) Принципы оценки, набора и отбора и найма
4) Методы оценки и подбора персонала
62
5) Порядок оценки работника
6) Методы оценки и отбора
7) Порядок оценки и отбора работника
8) Порядок оформления приема работника на работу
9) Сферы ответственности за процессы подбора и отбора
Таким образом, разработан проект «Положения об оценки и отборе
персонала на 2019 - 2020 гг.». Далее разработаем личностную спецификацию,
которая представляет собой набор требований, которые работа на данном
рабочем месте или должности предъявляет к работнику. В качестве
эталонного образца разработаем личностную спецификацию менеджера по
управлению персоналом в таблице 11.
Таблица 11
Личностная спецификация менеджера по УП
Перечень
требований к
работнику
Требуемые качества
Основные
Желательные
Противопоказания
Физический
облик
Приятная внешность,
грамотная устная и
письменная речь,
опрятность
Всегда чистая
одежда, чистые
волосы, аккуратность
Неопрятный внешний
вид, посторонние
запахи, не внятная
речь
Достижения
(образование,
квалификация,
опыт)
Средне-специальное
образование, опыт от 1
года
Высшее оконченное
образование, опыт от
3 лет.
Отсутствие высшего
образования и опыта
работы
Интеллект
Не стандартное
мышление, способность
самостоятельно
принимать решения и
быть в ответе за них
Стандартное
мышление
Специальные
способности
Приветствуется
дополнительное
психологическое
образование, потенциал
Природные
способности, быстрая
адаптация
Интересы
Хобби, спорт,
творческие интересы,
тяга к знаниям и их
опробации
Участие в
корпоративных
выездах, тренингах
Отсутствие интересов
Черты
характера
Авторитет,
адекватность,
амбициозность,
ответственность,
благоразумность,
расчетливость,
вежливость,
инициативность
Внимательность,
деловитость,
дисциплинированнос
ть,
доброжелательность,
коммуникабельность
Безответственность,
безвольность,
неадекватность,
невежливость,
некоммуникабельнос
т
ь
Внешние
условия
домашние
условия
(социально
бытовые
условия)
Рабочее место в здании
организации,
необходимая
канцелярия, интернет,
бизнес литература
Собственное рабочее
место в кабинете
63
Разработаем оперограммы по оценке и подбору персонала в
организации. Оперограмма - документ, устанавливающий последовательность
выполнения операции по определенной процедуре с указанием конкретных
исполнителей и затрат времени на выполнение каждой операции.
Ниже в таблице 12 представлена оперограмма подбора персонала
компании «Philips»
Таблица 12
Оперограмма подбора персонала компании «Philips»
Алгоритм оценки и подбора персонала
Коммерческий
директор
Менеджер по
УП
Линейные
руководители
1
2
3
4
Планирование потребности в персонале
Х
Х
Х
Анализ внутренних кадровых ресурсов
Х
Анализ внешних источников подбора персонала
Х
Приём заявки
Х
Анализ заявок
Х
Беседа с будущим руководителем кандидата
Х
Поиск кандидатов
Х
Подбор и отбор кандидатов
Х
Х
Х
Приём на работу
Х
Х
Х
Рассмотрим следующую рекомендацию, направленную на изменение
структуры собеседования с кандидатами на вакантные должности компании
«Philips»
Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в
процессе подбора кадров. Заключается в оценке, подборе, отборе и найме
подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые
применяются к кандидату взвешенно и справедливо.
Собеседование преследует две главные цели:
- помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;
- помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.