34
стереофонической аудиотехники в 1958, компактной аудиокассеты в 1963,
задержавшейся на рынке целых 30 лет! С 1964 года запущено производство
цветных телевизоров, мгновенно ставших популярными. В 70–е годы
компания сделала упор на исследованиях в области осветительной техники.
Разработаны люминесцентные и флуоресцентные лампы.
Только компания Philips из всех представленных на европейском рынке
смогла соперничать с японскими производителями бытовой техники. Пик
соперничества пришелся на 80–е и 90–е годы. Основными направлениями
деятельности компании избраны информационные технологии: компьютерная
техника, бытовые приборы с использованием электронных систем
управления, плат искусственного интеллекта.
Компания Philips силами своих ученых зарегистрировала более 115
тысяч патентов по 60 направлениям. На сегодняшний день это крупнейшая
корпорация, занимающийся производством цифровой телевизионной и
аудиотехники. У нее разветвленная сеть дочерних предприятий и компаний, в
числе которых Grundig и Polygram. Это известнейший бренд, имеющий своих
покупателей-приверженцев, причем представлены они различными
поколениями, о чем говорят отзывы. Это доказывает высокий уровень
качества продукции Philips и ее безупречную репутацию, проверенную
многими поколениями потребителей.
В данной работе будет рассматриваться один из магазинов компании.
Который находится по адресу: 5-й Донской пр., 21Б, стр. 10, Москва (этаж 1)
Организационная структура представлена на Рисунке 1.
Структура фирмы – это состав и соотношение ее внутренних звеньев,
отделов. Для различных организаций характерны различные виды структур
управления. Малый и средний бизнес, как правило, функционирует на основе
линейных функциональных вариантов организационной структуры.
Рассматриваемое нами Общество не явилось исключением.
Эта структура применима для больших организаций с явно
выраженным разделением труда. Линейно-функциональная структура в
35
настоящее время является основным базовым типом структур. Она
обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее
благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и
ответственности.
Рисунок 1. Схема организационной структуры компании
«Philips»
При линейно-функциональном управлении линейные звенья
принимают решения, а функциональные подразделения информируют и
помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные
решения. Согласно схеме, мы видим, что во главе схемы идет Генеральный
директор. В непосредственном подчинении у Генерального директора
находятся: руководитель региональной сети, руководитель по продажам в
Москве и главный бухгалтер.
Линейный руководитель имеет основные права по приему на работу,
вознаграждение, наказание и увольнение сотрудника. Далее рассмотрим, что
входит линейное подчинение к каждой должности. В непосредственном
подчинении у руководителя региональной сети идут филиалы (обособленные
подразделения Общества).
В подчинении у руководителя продаж в Москве идут два отдела по
оптовым и розничным продажам. У главного бухгалтера в подчинении идет
отдел бухгалтерии и отдел кадров. Функциональное подчинение в схеме
36
представлено подчинением филиалов и отделов продаж бухгалтерии по
функциям, связанным с оформлением бухгалтерских документов. Бухгалтер
имеет полномочия напрямую, в обход его линейного руководителя, требовать
от продавца правильности оформления и своевременного предоставления
договоров, актов, счетов, счетов-фактур и других установленных документов.
Так же руководитель кадрового отдела имеет полномочия напрямую, в обход
линейного руководителя, требовать от филиалов подписанных
распорядительных документов, документов, подтверждающих трудовую
деятельность работника; также руководитель кадров вправе требовать
своевременного предоставления информационно - расчетных документов.
Более подробно разберем составляющие организационной структуры
Общества и роль каждого из них:
Генеральный директор управляет Обществом. Он знает
законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие
производственно – хозяйственную и финансово – экономическую
деятельность предприятия, постановление региональных и местных органов
государственной власти и управления. Генеральный директор эффективно
организует и распределяет работы всех структурных подразделений.
Поддерживает жизнеспособность Общества. Ставит цели и задачи,
необходимые для выведения Общества в лидеры и несет полную
ответственность за последствия принимаемых решений. Мотивирует
персонал. Осуществляет контроль, за выполнением действий для достижения
поставленных целей. Направляет имеющиеся ресурсы на развитие и
совершенствование бизнеса и производства с учетом социальных и рыночных
целей компании, роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли.
Организует соблюдение качества и конкурентоспособности продаваемой
продукции, их соответствие лучшим стандартам в целях завоевания рынка и
удовлетворения потребностей потребителей. Так же Генеральный директор,
на ровне с владельцем компании, является носителем и идеологом
корпоративной культуры.
37
Руководитель региональной сети управляет региональной сетью. Он
эффективно организовывает систему управления и контроль филиальной
сети. Разрабатывает план и определяет основные этапы его открытия.
Разрабатывает стандарт текущей деятельности филиала. Разрабатывает
инструмент управления эффективностью деятельности филиала. Так на
сегодняшний день все силы Общества направлены на открытие новых
филиалов, как в России, так и странах таможенного союза, руководитель
региональной сети очень тщательно производит анализ целесообразности
открытия филиала. Факторы, влияющие на стратегию регионального развития
компании. Производит исследование в отрасли и конкурентной ситуации и
рассматривает все критерии выбора регионов по инвестиционной
привлекательности. При рассмотрении открытых филиалов руководитель
уделяет большое внимание типичным проблемам взаимодействия Филиал -
Центр и способам их решения. И, конечно же, руководитель разрабатывает
методы переноса корпоративной культуры головного офиса в региональную
сеть и осуществляет их внедрение.
Руководитель по продажам в Москве управляет оптовым и розничным
отделами. Занимается постановкой задач торговому персоналу. Оценкой и
контролем поставленных задач. Контроль цен и динамики объемов продаж
продукции конкурентов. Один из очень важных компонентов работы
руководителя отдела продаж – работа с ключевыми клиентами. Потому что
каждый ключевой клиент имеет огромное значение для компании. Потеря
одного ключевого клиента, к сожалению, может привести к непоправимым
результатам, хотя нужно сделать все, чтобы не существовала такая
зависимость. Так же, не мало важная обязанность, это урегулирование
вопросов по жалобам от клиентов и разрешение не стандартных ситуаций.
Главный бухгалтер управляет бухгалтерией и отделом кадров.
Организация взаимодействия с линейными подразделениями предприятия.
Отслеживать современные изменения в экономике, бухгалтерском учете и
налогообложении. Ведет работу по обеспечению соблюдения финансовой и
38
кассовой дисциплины, смет расходов, законности списания со счетов
бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь.
Участвует в оформлении документов по недостачам, незаконному
расходованию денежных средств и товарно-материальных ценностей,
контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в
следственные и судебные органы.
Филиал, его роль заключается в продвижении бизнеса. За счет развития
филиальной сети Общество выходит на принципиально новый уровень в
связи с чем, повышается его результативность. Филиалы представляют собой
магазины, торгующие оптом и в розницу продукцией компании.
К основным преимуществам организационной структуры следует
отнести: четкую систему взаимосвязей типа «руководитель – подчиненный»;
оперативную реакцию персонала на решения начальства, др.
Недостатки организационной структуры: большие объемы нагрузки на
аппарат менеджмента; зависимость результатов управления и работы
персонала от личных качеств руководителей.
Важной характеристикой предприятия является динамика основных
экономических показателей его деятельности: доходов, расходов, прибыли и
прочих. Данные показатели представлены в таблице 2.
Таблица 2
Анализ основных технико-экономических показателей за 2016 –
2018 года
Показатели
2016
г.
2017
г.
2018
г.
Абсолютное
отклонение
Темпы роста,
2018 г.
от 2016
г.
2018
г. от
2017
г.
2018
г. к
2016
г.
2018
г. к
2017
г.
1 Выручка от
реализации, тыс. руб
38329
40996
37745
-584
-3251
98,5
92,1
2 Полная
себестоимость
продаж, тыс. руб
36576
38990
36202
-374
-2788
99,0
92,8
3 Прибыль от
продажи продукции,
тыс. руб
1753
2006
1543
-210
-463
88,0
76,9
39
Продолжение таблицы 2
4 Прибыль до
налогообложения,
тыс. руб
814
1484
949
135
-535
116,6
63,9
5 Чистая прибыль,
тыс. руб
602
1168
949
347
-219
157,6
81,3
6 Среднегодовая
стоимость основных
фондов, тыс. руб
6892
11153
13957
7064,5
2803,5
202,5
125,1
7 Средние остатки
оборотных средств,
тыс. руб
10537
25536
29857
19320
4321
283,4
116,9
8 Среднесписочная
численность
персонала, чел.
52
46
48
-4
2
92,3
104,3
9 Фонд оплаты труда,
тыс. руб.
11452
12500
13905
2453
1405
121,4
111,2
10 Затраты на 1 руб
объема продукции,
коп.
95,4
95,1
95,9
0,5
0,8
100,5
100,8
11 Фондоотдача,
руб/руб
5,6
3,7
2,7
-2,9
-1,0
48,6
73,6
12
Фондовооруженность,
тыс. руб/чел.
132,5
242,5
290,8
158,2
48,3
219,4
119,9
13 Коэффициент
оборачиваемости
оборотных средств,
кол-во оборотов
3,6
1,6
1,3
-2,4
-0,3
34,8
78,7
14 Период
оборачиваемости
оборотных средств,
дней
100,3
227,4
288,7
188,4
61,4
287,7
127,0
15
Производительность
труда, тыс. руб/чел
737,1
891,2
786,4
49,3
-104,9
106,7
88,2
16 Среднемесячная
заработная плата,
тыс. руб
18,4
22,6
24,1
5,8
1,5
131,5
106,6
Анализ показателей таблицы 2 позволяет сделать следующие выводы
о деятельности предприятия.
Объем производственной продукции имеет отрицательную динамику
по годам, т. к. выручка от продаж в 2018 г. составила 37745 тыс. руб и
уменьшилась на 1,5 % по сравнению с 2016 г., что объясняется снижением
объемов продаж в связи с повышением конкуренции. Полная себестоимость
реализованной продукции снизилась на 1 % или на 374 тыс. руб в 2018 г. по
40
сравнению с 2016 г., что объясняется ростом цен на сырье, топливо,
электроэнергию.
Прибыль от реализации продукции в 2018 г. имеет наименьшее
значение из сравниваемых периодов и составляет 1543 тыс. руб, что ниже на
18 % аналогичного показателя 2016 г. Это также объясняется снижением
объемов продаж продукции.
Прибыль до налогообложения увеличилась на 135 тыс. руб в 2018 г. по
сравнению с 2016 г.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в
2018 г. увеличилась по сравнению с 2016 г. на 102,5 %, что объясняется
приобретением нового оборудования предприятия.
Оборотные средства увеличились в 2018 г. на 183,4 % или 19320
тыс. руб по сравнению с 2016 г., что является положительным в работе
предприятия.
Численность работающих снизилась в 2018 г. на 4 человека или на 7,3
% по сравнению с 2016 г., что произошло в следствии автоматизации
производства.
Годовой фонд оплаты труда увеличился в 2018 г. по сравнению с 2016
г. на 21,4 %, что объясняет рост среднемесячной заработной платы одного
работающего в 2018 г. на 31,5 % по сравнению с 2017 г.
Затраты на 1 рубль реализованной продукции составили 95,9 руб в
2018 г. и увеличились на 0,5 руб по сравнению с 2016 г., изменение затрат
объясняется сдвигом в ассортименте предприятия.
Коэффициент оборачиваемости снизился в 2018 г. на 65,2 % по
сравнению с 2016 г., что свидетельствует о недостатке оборотных активов.
Среднемесячная заработная плата одного работающего составила в
2018 г. 24100 руб, что по сравнению с 2016 г. больше на 31,5 %.
Показатель фондоотдачи в 2018 г. составил 2,7 руб/руб, а в 2016 г. – 3,6
руб/руб, что является отрицательной динамикой по годам.
Показатели фондовооруженности в 2018 г. по сравнению с 2016 г.
41
увеличились на 119,4 %, т. к. стоимость основных производственных фондов
так же выросла.
Таким образом, анализ показал, что экономические показатели говорят
о нестабильном состоянии предприятия.
2.2. Анализ состава кадров
Проанализируем персонал Компания «Philips» по качественным
характеристикам. Динамика структуры персонала Компания «Philips» по
категориям в 2016-2018 гг. представлена в таблице 3.
Таблица 3
Динамика структуры персонала Компания «Philips» по
категориям в 2016-2018 гг.
Показатели
2016
г.
2017
г.
2018
г.
Отклонение
+/-
%
1
2
3
4
5
6
Руководители
10
11
11
1
10
Специалисты
15
15
17
2
13,33
Технические исполнители
11
11
9
-2
22
Обслуживающий персонал
7
7
7
0
0
Младший обслуживающий
персонал
2
9
9
3
35
Итого
45
49
53
7
114
Наибольшую часть персонала Компания «Philips» за все три года
составляет категория специалистов, следующая по объему категория -
технический персонал, а после идет категория руководителей.
Как видно из таблицы 3, общая численность персонала предприятия в
2018 году увеличилась на 114% по сравнению с 2016 годом.
Динамика структуры персонала Компания «Philips» по категориям более
наглядно может быть представлена на рисунке 2.
42
Рисунок 2. Динамика структуры персонала Компания «Philips» по
категориям, чел.
Основная масса сотрудников Компания «Philips» имеет средне-
специальное образование (70%). Высшее образование имеют только 30 %
сотрудников. Для Компания «Philips» в целом характерен невысокий
образовательный уровень сотрудников (30 % имеют высшее образование), о
чем свидетельствуют данные, приведенные на рисунке 3.
Рисунок 3. Образовательная структура персонала Компания
«Philips» в 2018 г.
Доля персонала с высшим образованием в Компания «Philips» в 2017 г.
составляла 30%, со средним специальным – 70%.
На рисунке 4 представлена диаграмма, отражающая структуру
персонала Компания «Philips» по половому признаку в 2017 г.
10
15
11
7 7
11
15
9
7
9
11
17
9
7
10
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Руководители Специалисты Технические
исполнители
Обслуживающий
персонал
Младший
обслуживающий
персонал
чел.
2016 год
2017 год
2018 год
70%
30%
среднее специальное
высшее
43
Рисунок 4. Структура персонала Компания «Philips» по половому
признаку в 2018 г., %
Из рисунка 4 видно, что большую часть персонала занимают сотрудники
женского пола – 57%, что свойственно для сферы торгового бизнеса. На
рисунке 5 представлена структура персонала Компания «Philips» по возрасту.
Рисунок 5.Структура персонала Компания «Philips» по возрасту в
2018 г., %
Из рисунка 6 видно, что в организации примерно равные доли занимают
сотрудники, находящиеся в возрасте до 30 лет (31%) и от 31 до 40 лет (39%),
от 41до 50 лет (14%), от 51 до 60 лет (16%), следовательно, основная доля
персонала среднего возраста, что можно оценить положительно. Доля
персонала предпенсионного возраста составляет лишь 16%. На рисунке 6
представлена структура персонала Компания «Philips» по стажу работы.
43%
57%
мужской
женский
31%
39%
14%
16%
до 30 лет
от 31 до 40 лет от 41 до 50 лет
от 51 до 60 лет