26
важные, но и личные качества сотрудников, что делает возможным достижение
с его помощью различных целей аттестации. При этом предприятием могут
использоваться как готовые методики тестирования (например, социально –
психологические тесты для оценки соответствия определенных личных качеств
сотрудника занимаемой должности), так и при наличии специалистов
разрабатывать методики самостоятельно.
Из числа современных методов аттестации персонала в практике
деятельности предприятий и организаций широкое распространение получили
такие методы, как метод центров оценки и метод «360градусов». Проведем
более детальный анализ каждого из них.
Метод центров оценки (assessment center) – это комплексный метод
диагностики потенциальной успешности в профессиональной деятельности,
включающий набор различных частных методов, основой которого является
оценка поведения участников группой наблюдателей - экспертов в
моделирующих упражнениях [34, с. 111].
В процессе аттестации данный метод используется для определения
компетенций работника через оценку поведения в смоделированной ситуации,
выполнения тестовых заданий, прохождения интервью. Поведение
сотрудников, участвующих в центрах оценки, оценивают специально
обученные наблюдатели - эксперты по прописанным заранее компетенциям или
критериям. Содержание каждой компетенции (критерия) составляет группа
образцов поведения (поведенческих индикаторов). Участники проходят
несколько процедур оценки: тесты способностей (вербальные, числовые и др.),
личностные тесты, интервью по компетенциям, деловые игры и другое.
Как отмечает А.А. Геурков, особенности метода центров оценки состоят
в следующем:
- в основе оценки лежит сравнение поведения с набором его образцов
(поведенческих индикаторов), а не сравнение поведения участников друг с
другом;
27
- продолжительность мероприятия занимает, как правило, от одного до
трех дней (от 5 часов в день);
- количество участников ограничено — 4—12 человек;
- за поведенческими проявлениями участников наблюдают специально
подготовленные эксперты и оценивают их по строго за-данным критериям;
- оценивается поведение не в реальной, а в проектируемой, искусственно
созданной ситуации;
- центры оценки дают высокую точность результатов благодаря
использованию различных взаимодополняющих методов и методик оценки
(деловые дискуссии, доклады, ролевые игры, кейс - стади) и принципу
системности в анализе результатов [10, с. 74].
Несмотря на наличие явных преимуществ, метод центров оценки имеет
и недостатки. В сравнении с другими методами аттестации это метод является
наиболее трудоемким. Кроме того, его результаты не являются
праворегулирующим фактором изменения содержания трудового контракта с
работником, то есть может применяться только в дополнение к основным
методам аттестации.
Оценка «360 градусов» — это метод оценки персонала, связанный с
практикой сбора и обработки многоуровневых оценок работы отдельных
работников и ознакомление участников процесса с его результатами. В
процессе аттестации с использованием этого метода данные о показателях
труда работников могут быть получены от человека, которому они
подчиняются, от их непосредственных подчиненных, от равных им работников
(это могут быть члены группы и/или коллеги из других отделов организации) и
от внешних и внутренних потребителей [18, с. 120].
Основная цель применения метода «360 градусов» в процессе
аттестации состоит в том, чтобы оценить эффективность выполнения
сотрудником его текущих должностных обязанностей. Основными задачами
данного метода являются:
1. Разработка плана развития сотрудников.
28
2. Повышение эффективности выполнения управленческих функций.
3. Оценка эффективности программы развития и обучения.
4. Отбор в кадровый резерв (косвенно) [29, с. 82].
Реализация данного метода на практике состоит в том, что поведение
сотрудника оценивается экспертами (самооценка, руководитель, коллеги,
подчиненные, клиенты, поставщики) с разных точек зрения (от самооценки
поведения до оценки клиентами и поставщиками) с помощью анкетного опроса
с конкретными вопроса-ми — индикаторами компетенций, связанными со
шкалой ранжирования и открытыми вопросами. Следовательно, данный метод
является комбинированным, а его основу составляет метод экспертных оценок.
Недостаток метода «360 градусов» состоит в том, что при отсутствии
автоматизированной программы обработки данных метод является очень
трудоемким. Также данный метод не применим, если целью аттестации
является отбор персонала для формирования кадрового резерва.
Таким образом, выбор конкретного метода аттестации должен в первую
очередь определяться ее целями, наличием возможностей использования
современных методов обработки информации, достаточной компетенцией лиц,
осуществляющих аттестацию.
Выводы по главе 1
По результатам исследования, проведенного в данной главе работы,
можно сделать следующие выводы:
1. Аттестация как форма оценки занимает важное место в системе
управления персоналом организации. Аттестация представляет собой комплекс
мероприятий, необходимых для эффективной оценки деятельности работников,
однако в отличие от других форм оценивания аттестация является
единственной оценочной процедурой, предусмотренной законодательством.
Аттестация персонала может проводиться по трем основным направлениям:
оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности. Главной целью
проведения аттестации является детальное рассмотрение имеющихся уже
29
результатов деятельности работника, выявление проблем и альтернативных
способов их устранения.
2. Для обеспечения объективных результатов аттестации персонала,
процедура ее проведения четко регламентируется. Процедура проведения
аттестации включает в себя несколько этапов, при проведении которых
осуществляется подготовка документального обеспечения процедуры
аттестации, собственно ее реализация, а также принятие решений по ее
результатам. С целью повышения эффективности и объективности оценки при
аттестации персонала важно применять системный подход, а также соблюдать
периодичность ее проведения.
3. В процессе аттестации организацией могут применяться различные
методы – количественные, качественные, комбинированные. выбор
конкретного метода аттестации должен в первую очередь определяться ее
целями, наличием возможностей использования современных методов
обработки информации, достаточной компетенцией лиц, осуществляющих
аттестацию.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В
ООО «НА ПАРАХ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности сети
ресторанов ООО «На Парах»
Общество с ограниченной ответственностью «На парах» осуществляет
деятельность в сфере общественного питания в г. Санкт - Петербург. Уставный
капитал общества составляет 10 тыс. руб. Учредителем и владельцем ресторана
является гражданин Российской Федерации Клюев Е.И.
Особенность ресторана «На парах» в сравнении с другими ресторанами
общественного питания состоит в том, что он работает на основе актуальной на
сегодняшний день концепции здорового питания – все блюда,
предусмотренные меню ресторана, готовятся на пару без применения жарки и
масла. Первый ресторан «На парах» был открыт в 2009 г. в Санкт – Петербурге
на Большом проспекте рядом со станцией метро «Спортивная». Далее в течение
пяти лет было открыто еще пять ресторана сети по адресам: Литейный
проспект, д. 63, ул. Марата, д. 16, Коломяжский проспект, д. 17, линия ВО, д. 4,
бульвар Новаторов, д. 11.
В настоящее время в рамках сети работает 6 ресторанов. Концепция
ресторана предусматривает, что все рестораны сети «На парах» расположены в
отдельно стоящем здании площадью 100 – 150 кв. м. Вход в ресторан для
клиентов расположен со стороны главного фасада. Вход для персонала и
отдельный вход в технические помещения расположен с бокового фасада
хозяйственного двора.
В ресторане предусмотрено четкое разделение помещений: торговые
(гардероб для посетителей, зал); производственные (цех доработки
полуфабрикатов, кондитерский, холодный, горячий цех, моечная кухонной
посуды, моечная соловой посуды, сервизная); складские помещения
(помещение для хранения овощей, сухих продуктов, охлаждаемая камера);
административно-бытовые (помещение заведующей ресторана служебные
помещения персонала). Основой интерьера ресторана «На парах» является
31
современная классика с элементами рустикального стиля. При создании
интерьера для ресторана использовались натуральные материалы: дерево,
мрамор, глиняная плитка.
В главном зале ресторана выделены три зоны, разделенные
полуперегородками из дерева и стекла. В каждой зоне расположено по 8 столов
на 4 места каждый. Таким образом, всего в ресторане 90 посадочных мест. По
центру от входа для гостей расположен бар.
Рестораном «На парах» клиентам предлагаются блюда европейской
кухни, а именно холодные и горячие закуски, первые и вторые горячие блюда,
салаты, десерты, безалкогольные а алкогольные напитки.
Организационная структура управления сети ресторанов «На парах»
показана на рисунке 4.
Рисунок 4. Организационная структура ООО «На парах»
Деятельность ресторана организована и осуществляется в
организационно – правовой форме общества с ограниченное ответственностью,
что определяет особенности организации управления. В организации создана
линейно – функциональная структура.
Общее руководство деятельностью сети ресторанов осуществляет
генеральный директор. Он несет полную ответственность за организацию всей
генеральный
директор
менеджер
ресторана
шеф - повар
повара
работники
кухни
кондитер
администатор
зала
официанты
бармен
уборщик зала
бухгалтерия
менеджер по
закупкам
отдел кадров
32
хозяйственной деятельности сети ресторана, выполнение договорных
отношений, правильное ведение отчетности и своевременную оплату
налоговых платежей, предоставление отчетности в сроки и др. Как
руководителю директору предоставлено право: распоряжаться всеми
материально-денежными средствами в пределах действующего
законодательства, заключать хозяйственные договоры.
Непосредственное руководство процессом обслуживания посетителей в
каждом ресторане сети осуществляет менеджер ресторана. Он решает текущие
вопросы, связанные с организацией работы ресторана, отвечает за снабжение
ресторана, организацию работы работников кухни и работников зала. Также
заведующий производством решает вопросы подбора персонала. Кандидаты на
должность проходят собеседование с менеджером ресторана, после чего,
заполняются анкеты и заключают контракт.
Менеджер ресторана является материально-ответственным лицом. Он
приступает к работе после полной инвентаризации товарно-материальных
ценностей, имеющихся на производстве, и подписания акта о материальной
ответственности. В его обязанности входит: обеспечение плана выпуска
продукции собственного производства, соблюдение рецептур блюд и
технологии их изготовления, распределение обязанностей между работниками,
проведение инструктажи и другое.
Непосредственно менеджеру ресторана подчинен шеф – повар, который
осуществляет разработку рецептур блюд, разрабатывает технические карты
новых блюд, осуществляет общее руководство работой поваров и
обслуживающего персонала кухни в течение смены.
Работой официантов и бармена руководит администратор зала. Его
обязанности - контролировать работу персонала, правильность обслуживания
потребителей, личную гигиену, ношение форменной одежды, порядок
получения и сдачи официантами посуды и других предметов сервировки,
обеспечивать своевременную подготовку зала к открытию. Администратор зала
составляет графики выхода на работу и контролирует его выполнение.
33
В подчинении генерального директора ООО «На парах» также находится
бухгалтерия, возглавляемая главным бухгалтером. В его обязанности входит
организация синтетического и аналитического учета, а также составление
отчетности. Также генеральному директору подчинен менеджер по закупкам,
который заключает договоры с основными поставщиками продуктов для сети
ресторанов и контролирует их исполнение. Он же получает заявки на заказ
продуктов у менеджеров ресторанов в составе сети и централизованно
размещает заказ.
Также в подчинении генерального директора находится отдел кадров,
возглавляемый его руководителем. На сотрудников данной службы возложены
следующие обязанности:
- разработка кадровой политики и стратегии предприятия;
- определение текущей потребности в кадрах и источников ее
удовлетворения на основе изучения рынков труда;
- подбор, отбор и расстановка кадров; разработка положений о приеме
на работу;
- информирование работников внутри предприятия об имеющихся
вакансиях; установление прямых связей с учебными заведениями и службами
занятости;
- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии
с трудовым законодательством;
- учет и оценка персонала всех ресторанов сети;
- ведение установленной документации по кадрам;
- изучение профессиональных, деловых и моральных качеств
работников в процессе трудовой деятельности;
- организация проведения аттестации работников, ее информационное и
методическое обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, контроль
за ходом осуществления решений аттестационной комиссии;
34
- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости,
соблюдения порядка трудоустройства и обучения работников, предоставления
им установленных льгот и компенсаций;
- составление графиков отпусков, учет использования работниками
отпусков, оформление очередных отпусков в соответствии с утвержденными
графиками;
- контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях
предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового
распорядка;
- анализ текучести кадров;
- рассмотрение жалоб и заявлений работников по вопросам приема,
перемещения и увольнения, нарушения трудового законодательства.
Для оценки результативности работы ООО «На парах» был проведен
анализ динамики готового оборота с учетом результаты работы всех
ресторанов, входящих в состав сети (рисунок 5).
Рисунок 5. Динамика объема оказанных услуг ООО «На парах» в
2016 – 2018 гг.
Из рисунка видно, что в 2018 г. объем оказанных услуг ООО «На парах»
существенно сократился. В сравнении с 2017 г. снижение составило 27047 тыс.
руб. или 13,5%. Снижение объема оказанных услуг в свою очередь повлияло на
динамику показателей финансовых результатов, которая проанализирована в
таблице 5. Данные таблицы 5 указывают на то, что наиболее высокие
150000
160000
170000
180000
190000
200000
2016 г.
2017 г.
2018 г.
177082
199732
172685
объем оказанных услуг, тыс. руб.
35
показатели финансовых результатов были получены ООО «На парах» в 2017 г.
В 2018 г. по сравнению с данным периодом валовая прибыль сократилась на
38816 тыс. руб., прибыль от продаж уменьшилась на 619 тыс. руб., снижение
прибыли до налогообложения и чистой прибыли составило 815 тыс. руб. и 607
тыс. руб. соответственно.
Таблица 5
Показатели финансовых результатов ООО «На парах»
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
отклонение
2017/
2016
2018/
2017
Валовая прибыль, тыс.
руб.
121819
138592
99776
16773
-38816
Прибыль от продаж,
тыс. руб.
1748
4686
4067
2938
-619
Прибыль до
налогообложения, тыс.
руб.
1976
5647
4832
3671
-815
Чистая прибыль, тыс.
руб.
1543
4455
3848
2912
-607
Динамика показателей финансовых результатов оказала определяющее
влияние на уровень рентабельности деятельности предприятия (таблица 6)
Таблица 6
Показатели рентабельности ООО «На парах»
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
отклонение
2017/
2016
2018/
2017
Рентабельность
продаж, %
0,87
2,23
2,23
1,36
0
Рентабельность
производства, %
2,79
7,29
5,28
4,5
-2,01
Рентабельность
активов, %
3,50
8,95
7,12
5,45
-1,83
Рентабельность
собственного
капитала, %
5,23
13,70
10,50
8,47
-3,2
Как показывают расчеты, уровень рентабельности продаж в 2017 – 2018
гг. оставался неизменным. Рентабельность производства, характеризующая
уровень чистой прибыли в расчете на 1 рубль затрат, уменьшилась на 2,01%,
снижение рентабельности активов и собственного капитала составило
соответственно 1,83% и 3,2%. Следовательно, имущество организации и
собственные источники его финансирования в 2017 г. стали использоваться
менее эффективно.