23
определение количественных значений единичных показателей
конкурентоспособности для каждой группы критериев и перевод показателей в
относительные величины;
расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей;
расчет количественных значений критериев конкурентоспособности;
расчет коэффициента конкурентоспособности
30
.
Как правило, для обеспечения репрезентативности оценки
конкурентоспособности критерии и показатели, входящие в
вышерассмотренные группы, имеют коэффициенты весомости. Определение
этих коэффициентов проводится методом экспертных оценок.
Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-
экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики,
сформированные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно
точные оценки.
Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений
и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и
формированием результатов
31
.
Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с
каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является
экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В
других экспертов собирают вместе, при этом эксперты обсуждают проблему
друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних
методах число экспертов фиксировано, в других - число экспертов растет в
процессе проведения экспертизы
32
.
Таким образом, анализ конкурентоспособности компании имеет свои
особенности, а проблема оценки конкурентоспособности компании является
30
Завгородняя А.В. Маркетинговое планирование [Текст]: учеб. пособие/ А.В. Завгородняя. - СПб: Питер.
2012. - 352с.
31
Черников A.A. Планирование развития конкурентоспособности предприятия [Текст]/ A.A. Черников// Вестн.
Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. 2014. №3. С. 57-66.
32
Ляпкина Е.А. Роль финансового планирования в обеспечении конкурентоспособности предприятия [Текст]/
Е.А.Ляпкина// «Конкурентоспособность экономики России: проблемы и пути повышения» Сборник научных
статей выпуск 12 - СПб.: НОУ ВПО «Институт бизнеса и права», 2012. - №12. – С.6
24
сложной и комплексной. Специалисты предлагают процедуру проведения
комплексной сравнительной оценки, состоящей из ряда стадий и приемов.
1.3 Управление конкурентоспособностью фирмы
Можно выделить четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы
и соответствующих им предприятий, ориентированных на различные целевые
рыночные сегменты, и, соответственно, различные условия экономической
среды и разные ресурсы, находящиеся в расположении предприятия: виоленты,
коммутанты, патиенты и эксплеренты
33
.
Виолентная стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере
массового производства. Фундаментальный источник силы придерживающихся
её предприятий заключен в том, что такое производство обычно можно
наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление
небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того,
виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными
научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными
компаниями.
Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу,
предприятие старается доминировать на обширном рынке, по возможности
вытесняя с него конкурентов. Оно привлекает покупателя сравнительной
дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий.
Причём забота о покупателе - не благотворительность со стороны виолентов,
нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она - следствие
понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого
спроса не порождает.
Патиентная стратегия типична для предприятий, вставших на путь узкой
специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной
продукции для определенного круга потребителей. Свою рыночную силу
33
Петросян А.А. Подходы к анализу конкурентоспособности предприятий [Текст]/ А.А. Петросян // Научные
труды Московского гуманитарного университета. Вып.99. - М.: Изд-во МосГУ, 2015. - С. 71-77.
25
предприятия - патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или
иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такое
предприятие старается не распыляться, контролируя набольшую часть
обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного
сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары оно адресует тем, кого
не устраивает стандартная продукция
34
.
Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в
сосредоточении усилии на пользующейся именно ограниченным спросом
продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную
рыночную нишу? В первую очередь стремление уклониться от прямой
конкуренции с ведущими предприятиями. Борьба с гигантами в производстве
стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете
специальных запросов потребителя преимущества у того предприятия, которое
посвятило свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли
меняются - гигантский размер из достоинства превращается в недостаток,
преимущества получают мелкие и средние участники рынка
35
.
Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных
масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его
лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд
клиентов.
По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное
происхождение: у данного потребителя в связи с определенными
обстоятельствами появилась надобность в определенной продукции.
Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев
потребителей в сочетании с наличием технической возможности поставить их
удовлетворение на поток создают основу для массового или
специализированного производства. Но условия эти выполняются далеко не
всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.
34
Макалов Г.Ф. Система обеспечения конкурентоспособности предприятия [Текст]: учеб. пособие/ Г.Ф.
Макалов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С. 70
35
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. пер. с французского [Текст]: учеб.
пособие/ Жан-Жак Ламбен. – Спб.: Наука, 2015. – С. 228
26
Создаваемые каждый раз для каждого конкретного случая бесчисленные
мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь
коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как
прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного
профиля
36
.
Главным преимуществом эксплерентов является опережение во
внедрении принципиальных нововведений. Такое предприятие стремится к
созданию нового рынка и извлечению выгоды из первоначально единоличного
присутствия на нем. Основной чертой предприятий, придерживающихся
данной стратегии, является постоянное внедрение новаций, в первую очередь,
относящихся к созданию новой и уникальной потребительной стоимости
37
.
В экономической литературе можно встретить и иные классификации
конкурентных стратегий предприятий. Здесь отметим работы И. Ансоффа, М.
Портера, А. Томпсона и А. Стрикланда, разработки Бостонской консалтинговой
группы, а также МакКинзи. Перечисленных авторов объединяет то, что в
качестве целевых функций, применяемых при определении конкурентных
стратегий предприятий (построении матрицы стратегий), выступают доля
рынка, а также темпы роста рынка (с различными вариациями)
38
.
Операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в
процессе реализации прибавочной стоимости, а стратегическое
позиционирование - саму возможность этого процесса. Следовательно, каждый
из рассмотренных источников конкурентоспособности в отдельности есть
необходимое, но не достаточное условие обеспечения конкурентоспособности
предприятия. Устойчивая конкурентоспособность хозяйствующего субъекта
может быть достигнута тогда и только тогда, когда она базируется на обоих
источниках конкурентоспособности, которые, сочетаясь и взаимодействуя,
36
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры [Текст]: учеб. пособие/ Е.П. Голубков. - М.: Дело,
2013.-С.114
37
Ансофф И. Стратегическое управление [Текст]: учеб. пособие/ И. Ансофф. - М.: Экономика, 2012. – С.174.
38
Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии [Текст]: учеб.
пособие/ У.Г. Зиннуров. - Уфа: УГАТУ 2013. – С.88
27
дополняя и усиливая друг друга, создают мощные конкурентные преимущества
предприятия в ходе конкурентной борьбы
39
.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы.
Анализ литературных источников и методических разработок, посвященных
вопросам оценки конкурентоспособности различного вида и уровня, показал,
что наиболее слабым звеном в оценке конкурентоспособности является
отсутствие комплексности и единства подходов к этой проблеме с учетом
специфических особенностей данной категории. Анализ методических и
теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности
подтверждает необходимость комплексной оценки для выявления возможных
резервов улучшения основных показателей деятельности.
39
Аникина А.А. Маркетинговые коммуникации при минимальных затратах [Текст]/ А.А. Аникина// Маркетинг
услуг. - 2013. - № 4. - С. 11-14..
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ
ПРЕИМУЩЕСТВАМИ ООО ТОРГОВО-СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ
«АГАТ»
2.1 Характеристика ООО Торгово-Строительной компании «Агат»
Объектом исследования явилась компания ООО Торгово-Строительная
компания «Агат».
Организация «Агат», ООО, строительная компания» зарегистрирована
12.11.2012 г., основные виды деятельности по ОКВЭД:
Строительство административных зданий,
Строительство многоквартирных домов,
Строительство дач, коттеджей,
Строительство гаражей,
Промышленное строительство,
Адрес, контакты и другие данные актуальны на 02.11.2016 г.:
Свердловская область, Верхняя Пышма, Промышленный проезд, 5/2.
Компания выполняет полный комплекс проектно-изыскательских и
строительно-монтажных работ: обследование технического состояния зданий и
сооружений, инженерно-геологические и геодезические изыскания, разработка
сметной, проектной и рабочей документации на подземные части зданий.
Организация обладает собственной технологической базой и большим
парком импортной и отечественной спецтехники для оперативной мобилизации
оборудования и материалов к месту проведения работ: автотралы, тягачи,
цементовозы, погрузчики, экскаватор, мало - и крупногабаритные буровые
установки, миксерные станции, оборудование для устройства «стены в грунте»
гидрофреза BAUER BG28/BC32 с заводом для приготовления и регенрации
бентонита.
фундаментов в государственной академии ГАСИС.
По структуре организации, практически все сферы деятельности
подчинены генеральному директору ООО Торгово-Строительная компания
«Агат». Такое управление наиболее эффективно в кризисной ситуации, которая
29
наблюдается в настоящее время на рынке России. На данный момент в ООО
Торгово-Строительная компания «Агат» все очень нестабильно, но благодаря
своим постоянным партнерам и своей хорошей репутации ей удается
оставаться на плаву. История показывает, что в подобных ситуациях
увеличению прибыли способствует делегирование полномочий,
предоставление возможности персоналу принимать квалифицированные
решения самостоятельно.
В ООО Торгово-Строительная компания «Агат» основным негласным
правилом является уважение к клиенту. Основными принципами
взаимодействия с клиентами являются вежливость, обязательность и
исполнение обязательств. В стандартах делового общения организацией
признается единственно правильный подход, когда обсуждение рабочих
проблем осуществляется в этичной и ненавязчивой форме. При этом
окончательное решение остается за руководителем конкретного направления.
Администрация и работники ООО Торгово-Строительная компания «Агат»
обязаны своевременно и полностью исполнять свои взаимные обязательства.
Со стороны работника это, в первую очередь, своевременное и качественное
исполнение своих должностных обязанностей, а со стороны администрации -
своевременная и правильная оплата труда работника.
Таким образом, уровень клиентского сервиса в ООО Торгово-
Строительная компания «Агат» организуется на высоком уровне, о чем
свидетельствует высокая степень удовлетворенности клиентов.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 4.
В качестве основных характеристик кадрового состава ООО Торгово-
Строительная компания «Агат» выделены следующие характеристики: возраст,
пол, образование, стаж работы в компании.
30
Рисунок 4. Организационная структура предприятия
Персонал предприятия подразделяется на следующие категории:
административно-управляющий персонал, отдел продаж, вспомогательный
персонал и производственные работники. В ООО Торгово-Строительная
компания «Агат» работает на сегодняшний день около 155 человек.
Административно - управляющий персонал: генеральный директор и зам.
директора по производству.
Бухгалтерия: главный бухгалтер, старший бухгалтер по оформлению
документов, бухгалтер по оформлению документов 2 человека.
Работниками предприятия являются граждане Российской Федерации,
достигшие возраста 18 лет, исполняющие в порядке, определенном трудовым
договором, обязанности по должности за денежное вознаграждение,
выплачиваемое за счет средств предприятия.
Трудовая деятельность на предприятии осуществляется в соответствии с
Трудовым кодексом Российской Федерации, федеральными законами,
нормативными правовыми актами органов государственной власти Перми и
нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, уставом
предприятия.
ООО Торгово-Строительная компания «Агат» возглавляет генеральный
директор, как и любой директор, он решает важные вопросы, связанные с
Генеральный директор ООО Торгово-Строительная
компания «Агат»
Финансовый отдел
Юридический отдел
Отдел
продаж
Отдел
бухгалтерии
Отдел
заключения
договоров
Отдел производства
и строительства
31
работой предприятия; ставит грамотно и рационально цели, задачи;
прогнозирует ход событий и последствий; планирует свою деятельность и
организации; мотивирует и стимулирует персонал; каждый день ставит
определённые цели и даёт указания руководителю отдела продаж; формирует
организационную культуру и управляет ею.
В штате ООО Торгово-Строительная компания «Агат» нет специалиста
по инвестициям и маркетолога. Сама структура управления является линейной.
Таким образом, ООО Торгово-Строительная компания «Агат» -
динамичное развивающееся предприятие, выполняющее комплекс проектно-
изыскательских и строительно-монтажных работ.
2.2 Анализ финансового положения, строительной отрасли и
конкурентов фирмы
Рассмотрим отрасль, в которой работает ООО Торгово-Строительная
компания «Агат».
Исходя из мнений руководителей строительных организаций,
выявленных в ходе четырех квартальных опросов, проведенных в 2015 г.,
можно констатировать, что отрасль в течение всего года находилась в
состоянии вялотекущей рецессии.
Одновременно необходимо отметить, что уже в 2010 г., в период
компенсационного посткризисного роста экономики, строителям удалось не
просто выйти из спада предыдущего года (86,8%), но и показать достаточно
высокий темп роста - 105,0%. Но надеяться на подобные положительные
изменения в 2016 году пока не приходится. Если, конечно, в ближайшее время
не произойдут тектонические позитивные сдвиги в мировых ценах на
углеводородное сырье.
Экономика в лучшем случае в 2016 году покажет чисто статистический
рост в пределах 0,5% за счет низкой базы сравнения с 2015 годом. И то, данный
сценарий возможен только при выходе в следующем году мировых цен на
нефть в район $52-55 за баррель, а вероятность данного разворота весьма
32
сомнительна. Проблемы в банковской сфере, по-видимому, сохранятся.
Поэтому ждать принципиального улучшения кредитования строительного
сектора, а также резкого снижения ключевой ставки ЦБ РФ и ставки
ипотечного кредитования практически невозможно. Реальные располагаемые
денежные доходы населения, в отличие от 2009 года, в настоящее время падают
12 месяцев подряд с тенденцией на продолжение негативной динамики и в 2016
году. Хотя в 2016 году начнется электоральный цикл по выборам в
Государственную думу и президента России, что непременно мотивирует
государство к увеличению социальных бюджетных расходов. Однако
существующая экономическая и геополитическая неопределенность и
проблемы с самим федеральным бюджетом вряд ли дадут возможность
слишком интенсифицировать данный процесс.
Сегодняшняя финансово-экономическая ситуация, в которой оказался вид
экономической деятельности - строительство, - хотя и крайне сложная, но в
принципе абсолютно закономерная. И связана она в первую очередь не с
неумением «директорского корпуса» в строительстве применять прогрессивные
и эффективные управленческие схемы и не с «леностью» строительных
рабочих различных специальностей, а с резким сокращением спроса на
подрядные услуги со стороны основных инвесторов строительной деятельности
- государства, корпоративного сектора и населения. Соответственно и
расширение строительства можно ждать не раньше стабилизации
экономических процессов у главных инвесторов.
Таким образом, видим, что отрасль, в которой работает ООО Торгово-
Строительная компания «Агат» нахолодится в сложном положении.
Проанализируем, как это сказалось на ее финансовом положении.
Исходя из полученных в таблице 5 данных, выявлено следующее.
Внеоборотные активов предприятия в 2014 г. увеличились на 37,5 %, или 10349
тыс.руб. за счет приобретения основных средств на сумму 10233 тыс.руб. В
2015 г. внеоборотные активы вновь увеличены, темп их прироста составил 21,8
%, или 8268 тыс.руб.