14
Миссия – это намерение двигаться в определенном направлении.
Обычно говорят, что миссия организации - это получение дохода, но это не
так. Миссией для организации является удовлетворения потребностей
клиентов. Это так же и смысл существования самого предприятия, то есть
для чего и почему оно было организованно.
Говоря о цели, мы подразумеваем, получение прибыли, то есть цель –
это то, что мы делаем для себя.
На втором этапе планирования производится анализ внешней и
внутренней среды.
Внешняя среда организации – это все факторы окружающей среды,
оказывающие влияние на деятельность организации. При рассмотрении
внешней среды необходимо проанализировать факторы, влияющие на жизнь
компании, на систему управления и планирования. К таким факторам можно
отнести:
- экономические факторы (темп инфляции, налоговые ставки, уровень
безработицы, курсы валют и прочее);
- рыночные факторы (уровень конкуренции, жизненный цикл товаров и
услуг, производимых на предприятии, демографическая ситуация и прочее);
- политические факторы (изменения в системе законодательства,
лоббирование, политический расклад сил, изменение в системе тарифов);
- технологические факторы (развитие технологий, новые продукты,
новые патенты, тенденции НИОКР);
- социальные факторы (уровень рождаемости, уровень обеспеченности
населения);
- культурные факторы (верования, ценности, нравы, отношение к
бизнесу и прочее);
- ресурсные факторы (наличие финансовых, материальных, трудовых
ресурсов).
Внутренняя среда организации – это все переменные, находящиеся в
пределах самой организации. При анализе внутренней среды следует
15
учитывать сильные и слабые стороны организации. К внутренней среде
относятся такие направления, как:
- кадры, задействованные на предприятии (их квалификация,
потенциал, интересы и прочее);
- организация управления;
- процесс производства (включает операционные, организационные,
технико-технологические характеристики, научные исследования и
разработки);
- финансы;
- маркетинг;
- организационная культура.
Как правило, проводится сбор данных факторов, исследуются сильные
и слабые стороны организации, и сравнивается с аналогичными у фирм-
конкурентов.
Цель организации – это то состояние, которое фирма желает достичь в
будущем. Главными целями фирмы, как показывает практика, обычно
выступают такие показатели, как объем прибыли, объем продаж,
коэффициенты ликвидности и финансирования, рентабельность продаж и
прочее.
Целями организации так же могут выступать: захват доли рынка,
расширение ассортимента выпускаемой продукции или услуг, цели по
численности персонала, оптимизация организационной структуры и многие
другие, поскольку для каждого предприятия существуют свои цели.
При формулировании цели также важно, чтобы она соответствовала
обязательным характеристикам, которые называются SMART-критериями. К
ним относятся:
- цель должна быть конкретная (specific);
- цель должна быть измерима (measurable);
- цель должна быть достижима (achievable);
- цель должна относиться к основному делу (relevant);
16
- цель должна быть ориентирована во времени (timed).
По окончанию этого этапа обычно дается ответ на вопрос «На каком
месте будет находиться предприятие?».
Данный этап представляет собой пик стратегического планирования, в
процессе которого разрабатывается матрица SWOT- анализа размером 2х2.
SWOT-анализ заключается в выявлении факторов внутренней и внешней
среды с последующим их разделением на четыре категории: сильные
(strength), слабые (weakness), возможности (opportunity) и угрозы (threat). При
этом к внешней среде относятся сильные и слабые стороны организации, а к
внутренней – возможности и угрозы [27].
В процессе разработки SWOT-анализа у руководства организации
открываются основные варианты применения стратегий:
а) ограниченный рост.
Как показывает практика – этой альтернативе придерживается
большинство организаций во всем мире. При этом цели устанавливаются от
достигнутого ранее результата с учетом инфляции. Альтернатива является
наименее рискованной, самой простой и наиболее удобной в применении;
б) рост.
Альтернатива представляет собой ежегодное повышение уровня
показателей имеющихся целей, по сравнению с показателями предыдущего
года. При этом рост может быть как внешним, так и внутренним. Внешний
рост – приобретение фирмой фирмы-поставщика, то есть когда фирма
приобретает другую. Внутренний рост – расширение ассортимента
выпускаемых товаров или услуг [23];
в) сокращение.
Вид альтернативы, при котором уровень преследуемых целей
устанавливается ниже уровня, который был достигнут в прошлом. При
сокращении может быть использовано три варианта действий:
- ликвидация, означающая полную продажу имущества;
- отсечение лишнего, то есть отделение некоторых подразделений;
17
- сокращения или переориентация – означает сокращение части
деятельности. Данный вид альтернативы используется редко и применяется
лишь в тех случаях, когда показатели деятельности ухудшаются или при
экономическом спаде или для спасения организации от каких-либо угроз;
- сочетание – объединение любых из предыдущих стратегий.
Выбор стратегии осуществляется исходя из того какая из стратегий
максимально повысит долгосрочную эффективность компании (результат).
На выбор стратегии влияют следующие факторы:
а) риск – необходимо определить, какой уровень риска будет считаться
приемлемым;
б) фактор знания прошлых стратегий, то есть зачастую руководство
находится под воздействием ранее примененных стратегий;
в) фактор времени – реализация хорошей стратегии в неподходящий
момент может привести к гибели компании;
г) реакция на владельцев (применима только к АО) – заключается в
ограничении гибкости руководства владельцами акций при выборе
альтернативы.
Исполнительский этап. На данном этапе необходимо уделить внимание
основным компонентам формального планирования:
а) тактика.
Это краткосрочные стратегии, необходимые при согласовании с
долгосрочными планами. Они имеют и свою характеристику [15]:
- тактические планы разрабатываются в развитие стратегии;
- тактика вырабатывается руководителями среднего звена;
- результаты тактических планов должны появляться быстро, а
результаты стратегии могут появиться лишь через несколько лет.
Тактическая цель социальной работы заключается в удовлетворении
потребностей потребителей, наиболее нуждающихся в социальной защите;
б) политика.
18
Как компонент реализации стратегии представляет собой некое
руководство для принятия решений и действий, с помощью которых
облегчается процесс достижения целей. Политика вырабатывается
руководителями высшего уровня. Примерами политики могут послужить
следующее: равные возможности для трудоустройства, как мужчин, так и
женщин; обязательство в неразглашении коммерческих и других тайн
организации и прочее [9];
в) процедуры.
Это компонент, описывающий общие действия при возникновении
определенных ситуаций. Представляет собой некое запрограммированное
руководство. Пример: трудовая пенсия по старости;
г) правила.
Составляются для ограничения руководством действий сотрудников
организации для выполнения конкретных действий. Отличие правил от
процедур заключается в том, что правила разработаны для конкретных и
ограниченных вопросов.
Следует учесть, что правила и процедуры периодически вызывают
конфликты в организации и проявляются в нежелании работников их
выполнять. Во избежание подобных ситуаций необходимо информировать
сотрудников о том, почему необходимо следовать правилам и процедурам в
процессе работы.
В процессе выполнения стратегического плана на предприятии
необходимо управление реализацией. Для этого существуют следующие
инструменты, обеспечивающие согласованность:
Бюджет – метод распределения ресурсов, выражающихся в
количественной форме, для достижения определенных целей,
представленных количественно.
Управление по целям – процесс, состоящий из следующих
компонентов, связанных между собой:
- выработка четких формулировок целей;
19
- процесс разработки планов для достижения поставленных целей;
- оценка и контроль результатов работы;
- корректирующие меры, используемые в тех случаях, когда
запланированные результаты не были достигнуты.
Оценка стратегии.
Этап заключается в оценке стратегии со всех его сторон и
сопоставлении результатов, полученных на практике с теми, что были
просчитаны до момента его реализации. Важно, чтобы разница между этими
результатами была как можно минимальна. В противном случае включается
обратная связь и проводится корректировка целей (от изменения внешних и
внутренних факторов), планов или стратегии [17].
Можно отметить так же, что процедура стратегического планирования
имеет иерархичный вид. Миссию компании формируют владельцы (или
генеральный директор, в зависимости от типа общества), стратегическими
планами занимается высшее руководство или топ-менеджеры, тактические
функции выполняют руководители среднего звена, оперативные функции
ложатся на руководителей подразделений и индивидуальные - выполняет
каждый сотрудник [18].
Важно иметь в виду, что реализация как стратегических, так и других
планов, будет напрямую зависеть от всех сотрудников организации. Поэтому
кадровая деятельность очень важна для компании. В рамках управления
персоналом самым эффективным является метод управления по целям,
состоящий из выработки целей, разработки планов для их достижения,
контроля результатов и корректирующих мер [19].
1.3 Методические подходы к разработке стратегического плана и
стратегий организаций
Любые подходы к разработке стратегий предприятий и организаций не
обходятся без теоретического анализа и интуиции самих разработчиков, то
есть субъектов, реализующих стратегию. Важно также учесть и тот факт, что
20
любая стратегия никогда не может быть просчитана и продумана до конца,
поэтому корректировка будет являться необходимой процедурой при ее
реализации.
Поэтому можно сказать, что идеальной стратегии, применимой на всех
предприятиях и организациях в любых сложившихся ситуациях не бывает и
быть не может. Но, как подсказывает опыт, имеется несколько возможных
направлений разработки.
Безусловную пальму первенства в разработке сособов формирования
стратегий организаций берет Гарвардская школа бизнеса.
К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали следующие
подходы к разработке стратегий, представленные в таблице 1.
Таблица 1
Подходы к разработке стратегий
Создатель
Основное
содержание
Стратегия
Год основания
Кеннет Эндрюс
SWOT-анализ
экономическая
1970
Майкл Портер
5 сил
конкуренции,
типовые стратегии
Бизнеса
1980
Гари Хэмел и
Кришнарао
Прахалад
стержневые
компетенции
лидерства
1990
Данные методы являются традиционными и имеют свое применение в
настоящее время.
SWOT-анализ
Является наиболее популярным среди менеджеров. Он в свою очередь
позволяет:
- определить возможности и угрозы для компании;
- определить на каких рынках будут продаваться определенные виды
товаров;
- построить экономическую стратегию и определить, какие
необходимы будут ресурсы для ее реализации.
Матрица SWOT-анализа может быть представлена визуально и
изображена на таблице 2.
21
Таблица 2
Матрица SWOT-анализа
Среда
Положительное
влияние
Отрицательное
влияние
Внутренняя среда
Положительные стороны
Отрицательные стороны
Внешняя среда
Возможности
Угрозы
Модель пяти сил конкуренции
Определяет сильные и слабые позиции компании на рынке, изменения
в которых приведут к максимальным результатам для развития бизнеса.
При анализе пяти сил конкуренции необходимо:
- определение наиболее выгодной позиции на рынке для компании,
которая позволит обеспечить наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
- разработать мероприятия, которые помогут занять наиболее выгодные
позиции на рынке;
- составить прогноз прибыльности отрасли.
Анализ пяти сил конкуренции изображается в виде схемы и
представлен на рисунке 1.
Рисунок 1 – Схематическое представление пяти сил конкуренции
22
Стержневые компетенции
Это способность организации к уникальным вещам, которые
обеспечивают лидерство среди конкурентов. В основе разработки лежит
следующий ряд процедур:
- определение уникальных качеств компании;
- оценка коллективных способностей работников организации;
- разработка стратегии лидерства;
- фокусирование внимания на основных (стержневых) компетенциях,
составляющих основу стратегии;
- обеспечение невоспроизводимости основных компетенций
организации.
Матричный метод разработки стратегии
Разнообразие организаций и их фактическое состояние зависит
напрямую от факторов внешней и внутренней среды.
Видение организации напрямую зависит от жизненного опыта
работников организации, который у всех различается, поэтому восприятие
одних и тех же ситуаций будет различаться. При этом неизбежны потери и
искажения при вербальной передаче информации, следовательно, требуются
долгие и болезненные согласования мнений. Поэтому метод «рисования
образов» будет весьма актуальным и эффективным во избежание таких
ситуаций, который применим для настоящего и будущего времени.
Грамотная организация такого метода позволит определить разрыв между
мечтой и действительностью.
Метод «рисования образов» заключается в построении матрицы,
представленной в таблице 3, которая опирается на настоящее и будущее
время и учитывает мнение одного из работников организации и стороннего
наблюдателя.
23
Таблица 3
Матрица видения
Период
Взгляд
Оценка параметров
организации
Наст. время
Со стороны организации
возможности и угрозы;
типовые стратегии;
пять сил конкуренции;
выпускаемая продукция;
входящие ресурсы.
Внутри организации
сильные стороны;
ориентация организации;
управление персоналом;
ключевые компетенции;
проблемы организации.
Будущ. время
Со стороны организации
возможности и угрозы типовые
стратегии;
пять сил конкуренции;
выпускаемая продукция;
входящие ресурсы.
Внутри организации
сильные стороны;
ориентация организации;
управление персоналом;
ключевые компетенции;
проблемы организации.
Взгляд на организацию со стороны необходим для оценки
возможностей и угроз, определения положения организации среди
конкурентов и для определения обратной связи с окружающей средой
(потоки ресурсов).
Взгляд на организацию изнутри не менее важен. Он позволяет описать
потенциал организации, т.е. ее сильные стороны и возможные проблемы. Так
же позволяет определить ключевые компетенции компании, особенности
управления персоналом и ориентацию самой организации в целом.
Очень важным моментом на данном этапе является скорое
трансформирование слабых сигналов в систему, которая представляет
настоящее и будущее организации.
Будущее организации описывается в формулировках видений, примеры
которых представлены в таблице 4.