34
управления.
Чем меньше предприятие и менее компетентный менеджер SE, тем менее
вероятно, что он будет использовать реактивный режим стратегического
управления и наоборот. Этот вывод согласуется с замечанием Обайдуллы и др.
(2011) о том, что это предшествует влиянию на владельцев-менеджеров малого
бизнеса, таких как средний уровень образования, предшествующий опыт
работы в крупной фирме непосредственно перед созданием их бизнеса.
А также миссионерское рвение о своих продуктах или услугах и
готовность лично участвовать в управлении бизнесом, играют роль в том,
планирует ли малый бизнес-менеджер и придерживается этих планов. Kraus et
al. (2007) полагают, что существуют значительные стратегические различия
между малыми и крупными предприятиями. Из-за их небольшого размера
небольшие фирмы не структурированы формально, и процесс принятия
решений является неофициальным.
Факторы, влияющие на выбор режима эмерджентного управления. Были
также проанализированы факторы, которые повлияли на респондентов на
использование режима стратегического управления (EM). Это указывает на то,
что как персональные характеристики менеджера малого бизнеса, так и
небольшие характеристики компании играют значительную роль в выборе
режима реактивного стратегического управления для ведения бизнеса.
Индивидуальные предсказатели также были опробованы против ЭМ в
соответствии с гипотезой о том, что персональные характеристики,
характеристики окружающей среды и характеристики фирмы не являются
существенными определяющими факторами выбора режима реактивного
стратегического управления.
Стратегический выбор относится к решению, которое определяет
будущую стратегию фирмы. В нем рассматривается вопрос «Куда мы пойдем».
Анализ SWOT проводятся с целью изучить сильные и слабые стороны фирмы и
возможностей, которые могут быть эксплуатируемой также определены.
Основываясь на анализе, фирма выбирает путь среди различных альтернатив,
35
которые будут успешно достигать целей фирмы.
Таким образом, стратегический выбор - это решение выбрать из
рассмотренных великих стратегий, которые наилучшим образом отвечают
целям предприятия. Решение включает в себя следующие четыре шага:
основное внимание уделяется нескольким альтернативам, учитывая факторы
отбора, оценивая альтернативы этим критериям и делая фактический выбор.
Факторы, влияющие на стратегический выбор:
* Экологические ограничения.
* Внутренние организации и отношения власти.
* Ценности и предпочтения
* Отношение руководства к риску.
* Влияние прошлой стратегии.
* Временные ограничения - временное давление, горизонт кадра, время
принятия решения.
* Ограничения информации.
* Реакция конкурентов.
Процесс стратегического выбора.
1. Сосредоточение внимания на альтернативах. Цель этого шага - сузить
выбор до приемлемого количества возможных стратегий. Это можно сделать,
визуализируя будущее состояние и отступая от него. Для этой цели менеджеры
обычно используют анализ GAP. Возвращаясь к определению бизнеса, он
помогает менеджерам мыслить структурированным образом по любому одному
или нескольким измерениям бизнеса.
* На корпоративном уровне стратегическими альтернативами являются:
расширение, стабильность, сокращение, объединение.
* На бизнес-уровне стратегические альтернативы - управление затратами,
дифференциация или ориентированная бизнес-стратегия.
2. Анализ стратегических альтернатив. Альтернативы должны быть
подвергнуты тщательному анализу, который зависит от определенных
факторов, известных как факторы отбора. Эти факторы отбора определяют
36
критерии, на основе которых будет проведена оценка. Они есть:
Объективные факторы. Они основаны на аналитических методах и
являются твердыми фактами, используемыми для облегчения стратегического
выбора. Субъективные факторы. Они основаны на индивидуальном суждении,
коллективных или описательных факторах.
3. Оценка стратегий. Каждый фактор оценивается за его способность
помочь организации в достижении ее целей. Этот этап предполагает
объединение анализа, проведенного на основе субъективных и объективных
факторов. В основе такой оценки лежат последовательные итеративные шаги
по анализу различных альтернатив.
4. Создание стратегического выбора. Стратегический выбор должен
привести к явной оценке альтернативы, которая является наиболее подходящей
альтернативой в существующих условиях. Должен быть составлен план, в
котором будут описаны стратегии и условия, в которых он действует.
Необходимо также разработать стратегии на случай непредвиденных
обстоятельств
1.2. Основные этапы и требования составления стратегического плана
Трудно выполнить что-либо без плана. Если вы тренируете футбольную
команду, готовите обед в честь Дня благодарения или управляете небольшим
бизнесом, вам нужен стратегический план. Стратегический план рассматривает
все, что может сделать ваш малый бизнес, и сужает его до того, на что он
действительно хорош.
Стратегический план также помогает бизнес-лидерам определять, где
проводить время, человеческий капитал и деньги. Но каким образом малые
предприятия подходят к стратегическому планированию? Есть сотни бизнес-
книг, посвященных этой теме. Мы читали большинство из них. Мы ставим
остальных на нашу книжную полку только для показа.
Все испытания и триумфы построения бизнеса - доставлены в ваш
почтовый ящик. Разработка стратегического плана может показаться
37
подавляющим процессом, но если вы сломаете его, его легко справиться. Вот
наш пятиступенчатый подход:
1. Определите, где вы находитесь. Это сложнее, чем выглядит. Некоторые
люди видят себя, как они хотят видеть себя, а не как они на самом деле кажутся
другим. Многие малые предприятия попадают в эту ловушку.
Для получения точной информации о том, где находится ваш бизнес,
проводите внешние и внутренние аудиты, чтобы получить четкое
представление о рынке, конкурентной среде и компетенции вашей организации
(ваша реальная не воспринимаемая компетенция).
2. Определите, что важно. Сосредоточьтесь на том, куда вы хотите занять
свою организацию с течением времени. Это определяет направление
деятельности предприятия в долгосрочной перспективе и четко определяет
миссию (рынки, клиенты, продукты и т. д.) и видение (концептуализация того,
каким должно быть или может быть будущее вашей организации).
Из этого анализа вы можете определить приоритетные проблемы - эти
проблемы настолько важны для общего благосостояния предприятия, что им
требуется полное и безотлагательное внимание всей управленческой команды.
Стратегический план должен быть сосредоточен на этих вопросах.
3. Определите, чего вы должны достичь. Определите ожидаемые цели, в
которых четко указывается, что ваша организация должна достичь для решения
приоритетных вопросов.
4. Определите, кто подотчетен. Вот как вы собираетесь добраться туда,
куда вы хотите отправиться. Стратегии, планы действий и бюджеты - это все
шаги в процессе, которые эффективно сообщают, как вы будете выделять
время, человеческий капитал и деньги для решения приоритетных вопросов и
достижения определенных целей.
5. Обзор. Это не конец. Это никогда не закончится. Чтобы обеспечить
выполнение плана в соответствии с проектом, вы должны регулярно проводить
регулярные проверки процесса и уточнять по мере необходимости. Мы
предлагаем не реже одного раза в квартал.
38
Стратегический план - замечательная вещь. Это может помочь вам взять
свой малый бизнес в места, которые вы никогда не считали возможными. Если
вы еще этого не сделали, найдите время, чтобы составить стратегический план.
Это поможет держать ваш малый бизнес в курсе, и вы сосредоточены на
будущем
Стратегическое планирование - это практика с нетерпением, за пределами
ближайшего будущего для вашей организации, для достижения определенного
набора целей. Это также включает в себя шаг за шагом - как вы собираетесь
туда добраться. Без этой основы, вы, вероятно, столкнетесь с торнадо срочных
действий, которые могут не принести пользу вашей организации в
долгосрочной перспективе ... и это не способ управлять компанией.
Вероятно, вы читали много жаргонов по стратегическому планированию
в Интернете и можете задаться вопросом: «В чем разница между стратегией и
тактикой?» Или «Как узнать, нужны ли мне OKR или SWOT-анализ?»
Если вам интересно, как один (или многие из!) Этих терминов
вписываются в грандиозную схему стратегического планирования, нажмите на
ссылки ниже для получения дополнительной информации. Затем определите
для себя, какой из этих ключевых слов вы будете использовать в своей
организации, или какую концепцию вы будете адаптировать (даже если вы не
используете точную фразу).
Возьмем одно прямо сейчас: если ваша организация обратилась к вам
(или вашему отделу, коллеге и т. Д.) И попросила вас «составить
стратегический план, а затем доложить об этом команде руководства, когда вы
закончите» - остановитесь прямо там, где вы находитесь. Это не эффективный
план. Зачем? Вы должны иметь бай-ин в своей организации, и вам нужно
начать руководство с самого начала.
Теперь давайте поговорим о главном игроке, который необходим для
этого процесса: стратегический планировщик. Задача стратегического
планировщика - согласовать мысли руководства команды с процессом, который
организация может использовать для выполнения своей стратегии. Если это
39
ваша роль (или даже если вы просто очень вовлечены в процесс), это
руководство будет очень полезно при навигации по стратегии.
Стратегическому планировщику также потребуется помощь
межфункциональной команды, в которую войдут члены совета или
руководства, а также представители финансов, людских ресурсов, операций,
продаж и любых других важных функций. Мы обсудим это дальше, когда мы
поговорим через Управление по управлению стратегиями.
Затем вам нужно разработать временную шкалу, в которой вы можете
завершить свой стратегический план и пройти процесс. Разумным является
ключевое слово здесь, поскольку это зависит от уровня зрелости вашей
организации в отношении стратегического планирования.
Если вы обновляете свой стратегический план каждый год, вы можете
проработать этот процесс через 4-5 недель.
Если вы никогда не делали стратегического планирования раньше, 6
месяцев могли бы быть более реалистичными.
В любом случае, не ожидайте, что это будет сделано к концу недели. Вы
будете разочарованы.
Важно понимать стратегию против тактики. Стратегия ориентирована на
пункт назначения и то, как вы собираетесь туда добраться, а тактика
ориентирована на конкретные действия, которые вы планируете предпринять
на этом пути.
Поэтому, в то время как весь этот процесс ориентирован на вашу общую
стратегию (т. е. Ваши долгосрочные цели и как вы их достигнете), мы будем
уделять много внимания меньшим шагам (например, практике, ресурсам,
инициативам) я возьму, чтобы туда добраться. Убедитесь, что ваша команда
лидеров знает разницу между стратегией и тактикой в будущем!
Иногда это умно, чтобы удержать лидерство из тактики, но в других
случаях, возможно, потребуется сильная рука, чтобы вести организацию через
некоторые детали. Получите соответствующую справочную информацию для
вашего стратегического плана. Теперь пришло время вникать в вашу
40
внутреннюю и внешнюю информацию.
Внутренние входы. Знаете ли вы, что одна отрасль вашего бизнеса растет
быстрее, чем другая? Если это так, значит ли это, что вы сосредоточите больше
энергии на более быстро растущей области или переместитесь, чтобы помочь
отстающим областям? Это ключевые вопросы, которые вы должны будете
оценить.
Внешние входы. Вы можете обнаружить, что части вашего бизнеса
переместились, или внешние факторы играют определенную роль в том, где
находится ваш бизнес. Например, в конце 1990-х годов музыкальная индустрия
развивалась от альбомов до потоковой передачи, что влияло на многие
компании, которые были связаны с этой отраслью.
Или, если вы работаете в обрабатывающей промышленности и
занимаетесь большим бизнесом за рубежом, политические потрясения или
торговый конфликт между вашей страной и иностранным, которым вы
управляете, могут повлиять на вашу стратегию.
После того как вы собрали количественные данные из приведенных выше
источников, вы также захотите получить обратную связь от нескольких разных
источников. Обсудите приведенные выше выводы с вашей командой
руководства и менеджерами, чтобы узнать, что они думают о будущем бизнеса.
Поговорите с членами правления, клиентами и отраслевыми экспертами,
чтобы узнать, что, по их мнению, ваша организация преуспевает и что нужно
улучшить. Эти предложения могут касаться чего угодно: от операций до
корпоративной культуры.
В совокупности все эти данные помогут вам лучше понять будущее
бизнеса. Организуйте исходные данные одним из следующих инструментов.
SWOT-анализ - сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Это
упражнение предлагает полезный способ подумать и организовать ваши
внутренние и внешние данные.
Каковы ваши сильные стороны вашей организации?
Каковы слабые стороны вашей организации?
41
Где ваши самые большие возможности в будущем?
Каковы самые большие угрозы для вашего бизнеса?
Иногда полезно использовать структуру анализа SWOT для организации
ваших собеседований для качественного сбора данных. Пять Сил Портера - еще
один инструмент, используемый для поиска этих входов. Это проверенная
временем стратегия выполнения стратегии, основанная на конкуренции в вашей
отрасли. Кто ваши соперники? Что они делают? Затем вам нужно посмотреть
на угрозу замены. Могли бы вы, например, изменить потребление энергии от
угля до природного газа?
Вы можете исследовать оценки рисков, основные компетенции,
планирование сценариев или сканирование отрасли как часть вашего
стратегического планирования. Если вам интересно, где эти инструменты
подходят, все они имеют отношение к этому первому этапу стратегического
планирования. Они помогают вам подготовиться к созданию стратегического
плана. Если раньше вы работали над одним из этих инструментов, результаты
могут действовать как входы, которые помогут вам на следующем этапе.
Теперь у вас есть вся необходимая информация для создания вашего
стратегического плана! Но этот план не живет в вакууме, поэтому мы начнем с
пересмотра ваших заявлений о миссии и видения, а затем зайдем в орехи и
болты процесса планирования.
Шаг 1: Подтвердите свои миссии и заявления о видении.
Видение миссии. Если вы не создали официальных заявлений о миссии и
видениях, настало время сделать это. В своем заявлении о миссии описывается,
что делает ваша компания и как она отличается от других организаций в
конкурентном пространстве.
Ваше заявление о видении описывает будущее состояние, которое ваша
организация хочет достичь с течением времени. Там, где миссия бесконечна,
ваше видение ограничено во времени и более ощутимо. Два инструмента,
которые помогут построить ваши миссии и заявления о видении:
Операция OAS - OAS означает Objective, Advantage, Scope. Разговор с
42
этими понятиями, применимый к вашей организации, поможет сформулировать
концептуальное и интерактивное видение. Обратите внимание, что хотя это
упражнение может быть полезным для вас, оно необязательно. Подробнее о
создании инструкции OAS вы можете прочитать здесь.
Стратегические сдвиги. Второй инструмент, который некоторые люди
считают полезным, называется стратегическим сдвигом. Это упражнения для
команды руководства, чтобы помочь им определить сегодняшние
стратегические приоритеты против завтрашнего дня.
Например, ваша команда руководителей может сказать: «Мы хотим
перейти от централизованного управления к автономии, когда речь идет о
наших возможностях принятия решений». Если вся команда может перейти на
одну страницу с этими сменами, она может очень помочь, когда вы определить
свои цели, меры и проекты.
Во время поиска инструментов стратегического планирования вы почти
наверняка встретите стратегическую пирамиду (показано ниже). Эта пирамида
может быть визуализирована бесчисленными разными способами, порядок
пирамиды не является тем, что важно.
Большое значение имеет то, что вы выбрали элементы пирамиды,
которые лучше всего подходят для вашей организации, и убедитесь, что эти
компоненты помогут вам достичь стратегического успеха. Если вы уже создали
заявления миссии и видения, подтвердите, что оба они совпадают с вашей
текущей стратегией, прежде чем перейти к следующему шагу.
Шаг 2: Создайте свой пятилетний план.
Разработайте структуру, которая будет поддерживать ваши приоритеты
на высоком уровне. Вы можете использовать упражнения OAS или Strategic
Shift, чтобы помочь вам определить свои приоритеты и задачи, но что более
важно, вам нужен способ управления этими элементами. Способ сделать это -
отбор и разработка структуры управления стратегиями, которая объединит все
ваши приоритеты в едином формате.
Использование такой структуры, как Balanced Scorecard (BSC), теория
43
изменений (TOC) или цели и ключевые результаты (ОКР), имеет решающее
значение для вашего стратегического успеха. Многие управленческие команды
терпят неудачу на этом этапе просто из-за их дезорганизации!
Сбалансированная система показателей, разработанная Робертом С.
Капланом и Дэвидом П. Нортоном, была одной из лучших в мире стратегий
управления стратегией с момента ее введения в начале 1990-х годов. Те, кто
использует BSC, делают это, чтобы воплотить свою стратегию в жизнь,
сообщить об этом в своей организации и отслеживать ход своей стратегии и
производительность.
BSC делит ваши цели на перспективы - финансовые, клиентские,
процессы и люди - и темы, такие как инновации, управление клиентами,
операционное превосходство и т.д. (Идея перспектив полностью разработана в
книге Нортона и Каплана «Balanced Scorecard: Translating» Стратегия в
действии). Вот пример:
Финансовые цели, - «Какие финансовые цели у нас есть, что повлияет на
нашу организацию?».
Цели клиента - «Что важно для наших клиентов, что в свою очередь
повлияет на наше финансовое положение?».
Цели процесса: «Что нам нужно делать внутренне, чтобы соответствовать
целям наших клиентов, что повлияет на наше финансовое положение?».
Цели людей (или обучение и рост) - «Какие навыки, культура и
возможности нам нужно иметь в нашей организации для выполнения в
процессе, который сделает наших клиентов счастливыми и в конечном итоге
повлияет на наше финансовое положение?».
Теория изменений (TOC). Теория изменений - это логическая модель,
которая описывает пошаговый подход к достижению вашего видения. TOC
сосредоточен на том, как добиться изменения, которое вы ищете , и популярен
среди управляемых миссией организаций, которые описывают изменения,
которые они делают в мире, вместо того, чтобы менять свои карманы.
Идея TOC заключается в том, что, если у вас есть правильные люди,