27
2. Дифференциация: какому-то из качеств продукта (упаковка,
габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) придается
отличие в лучшую сторону от продуктов конкурентов. В рамках этой
конкурентной стратегии продукт ориентирован на всех потребителей.
3. Концентрация: ориентация на изолированные сегменты рынка (на
удовлетворение специфической потребности). Считается, что
специализироваться следует на качестве (фокус на дифференциации).
М. Портером разработана также модель «пяти сил конкуренции»,
определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию,
занятую в сфере бизнеса
24
. Они должны приниматься во внимание при
анализе вероятных изменений ситуации, которые необходимо учитывать при
выборе той или иной стратегии ведения конкурентной борьбы. Более
детально эта модель будет рассмотрена ниже.
Модель И. Ансоффа
Предложенная И. Ансоффом модель выбора типа стратегии,
используемая при ее разработке, учитывает тип продукта (новый или старый)
и рынка (новый или старый). Их взаимодействие и выбор стратегии,
определяемой сочетанием «продукт — рынок», характеризуется
предложенной И. Ансоффом матрицей «продукт — рынок» (Рисунок 5).
Старый рынок
Сохранение
существующего
положения, уход
Развитие продукта
Новый рынок
Развитие рынка
Диверсификация
Старый продукт
Новый продукт
Рисунок 5. Матрица «продукт — рынок»
В более детализированном виде модель И. Ансоффа представлена на
Рисунок 6.
24
Стратегический менеджмент: актуальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. А. Попов. -
М.: Издательство Юрайт, 2014. – с.269
28
Рынок
Продукт
Существующий
Новый
Существующий
- Ничего не менять
Развитие продукта
- Выход
- Консолидация
- Вторжение на
рынок
Новый
Развитие рынка
Диверсификация
- связанная
-несвязанная
Рисунок 6 - Альтернативные направления развития
Диверсификация — соотносится к одному из самых сложных видов
стратегии. Диверсификация может быть:
1 связанная:
— горизонтальная — освоение, присоединение связанных видов
деятельности. Может выражаться в форме договоров о партнерстве, слиянии,
присоединении компаний. При данной стратегии фирма должна
ориентироваться на производство таких технологически связанных
продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся се возможности; —
вертикальная:
а) интеграция вперед — к потребителю, в этом случае фирма начинает
заниматься упаковкой своего товара, доставкой его потребителю
собственным транспортом и т.п.;
б) интеграция назад — к поставщику — рост фирмы за счет
приобретения либо же усиления контроля над поставщиками;
25
2 несвязанная — освоение абсолютно нового для предприятия вида
деятельности, никак не связанного с существующими, может приводить к
созданию конгломерата, что далеко не всегда является эффективным для
развития организации и не всегда может быть обеспечено в достаточной
степени обеспечена ресурсами.
25
Планирование на предприятии: краткий курс лекций / Г. А. Маховикова, Е. Л. Кантор, И. И.
Дрогомирецкий. - М.: Издательство Юрайт, 2015. – с.52
29
При стратегическом анализе могут применяться и другие методы или
модели. Например, для анализа портфельных стратегий может
использоваться матрица БКГ «Рост/Доля рынка» (Рисунок8), матрица Мак
Кинзи — Дженерал Электрик и др.
Темпы роста
Высокие
«Звезды»
«Проблемные
дети»
Низкие
«Денежные
дойные
коровы»
«Собаки»
Высокая
Низкая
Конкурентная позиция
Рисунок 7 - Типы стратегии Бостонской консультационной
группы (Матрица «Рост/Доля рынка»)
26
На Рисунок8 приведены типы стратегий, предложенные БКГ, в
зависимости от ориентации на различные сочетания темпов роста рынка и
конкурентной позицией, занимаемой компанией. Компании, стратегия
которых ориентирована на низкие темпы роста рынка и низкую
конкурентную позицию, получили образное название «собаки», на низкие
темпы роста рынка и высокую конкурентную позицию — «проблемные
дети», на низкие темпы роста рынка и высокую конкурентную позицию
«денежные дойные коровы», на высокие темпы роста рынка и высокую
конкурентную позицию — «звезды»
27
.
Эта классификация стратегий получила широкое применение на
рынке портфельного инвестирования. Более того, она в середине 1960-х гг.
положила начало портфельному анализу бизнеса. Такой анализ позволял
определять приоритетность инвестиций исходя из оптимального
распределения финансовых ресурсов. Так, скажем, если:
«звезды» являются весьма перспективными, и в них
инвестировать рекомендуется;
26
Матрица БКГ. [Электронный ресурс] режим доступа: http://center-yf.ru/data/Marketologu/Matrica-BKG.php
27
Маркетинговые исследования: учебник для бакалавров /Д. В. Тюрин - М.: Издательство Юрайт, 2013. –
с.137
30
«денежные дойные коровы» могут служить источником
финансирования новых направлений развития;
инвестиции в «проблемных детей» могут привести к их переходу
в категорию «звезды» или «денежные дойные коровы», а «собаки» способны,
скорее, поглощать инвестиции, чем давать ожидаемую прибыль.
Технологии разработки стратегии развития организации относятся к
наиболее сложным и значимым в процессе стратегического управления.
1.3. Особенности разработки стратегических планов развития малых
предприятий
В настоящее время в сфере бизнеса стратегия понимается как
28
:
система организационно-экономических мер по достижению
долгосрочных целей предприятия;
генеральное направление деятельности предприятия,
обеспечивающее согласование целей, возможностей организации и
интересов работников;
программа (стратегический план) действий, определяющая
приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;
эффективная деловая концепция по достижению конкурентных
преимуществ предприятия;
средство (способы, методы) достижения перспективных целей;
исследование будущего, анализ возможных сценариев развитии
предприятия;
постановка долгосрочных целей и выработка соответствующей
политики по их достижению;
идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;
система способов управления деятельностью предприятия;
совокупность перспективных ориентиров для работы
предприятия.
28
Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. // Управление компанией. - 2012 - № 2.- С.33
31
Сущность экономической стратегии на уровне предприятия состоит в
ответе на четыре важнейших вопроса.
1. В каком финансово-экономическом состоянии находится
предприятие в настоящее время?
2. Какое его состояние в перспективе желательно и реально
возможно?
3. Какие возможны альтернативные направления развития системы с
учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков?
4. Какими действиями (методами и средствами, управленческими
решениями) можно реализовать избранную стратегию?
По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные
процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста
экономического потенциала. В основе выработки стратегии и се
практической реализации лежат стратегические управленческие решения,
которые:
ориентированы на будущее и на постоянные изменения во
внешней среде и внутри предприятия;
связаны с привлечением значительных материальных ресурсов,
широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно
развивающихся технологий;
имеют значительную неопределенность, так как должны
учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;
характеризуются гибкостью, способностью к адаптации к
изменяющимся рыночным условиям.
К стратегическим решениям на предприятии можно отнести
29
:
выбор местоположения предприятия;
реконструкцию производственных мощностей;
29
Планирование на предприятии : учебник для бакалавров / В. А. Горемыкин. — 8-е изд., перераб. и доп. —
М.: Издательство Юрайт, 2012. — с.275
32
изменения организационно-правовой формы, структуры
производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.;
инновации — освоение новых технологий, разработка и выпуск
новых видов продукции, выход па новые рынки;
слияние, поглощение, присоединение и другие формы
реорганизации предприятий.
В процессе формирования и принятия долгосрочных решений
необходимо учитывать основные стратегические принципы
предпринимательства:
творческий подход — умение предвидеть возможные будущие
проблемы;
инновационность поведения — готовность к непрерывным
обновлениям и улучшениям техники, технологии и организации труда,
товарной и рыночной политики;
гибкость и адаптивность — быстрое внесение необходимых
изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке;
учет всех сфер деятельности предприятия;
осознание своих сильных предпринимательских сторон и их
развитие;
практичность и реализуемость стратегии;
эффективность деятельности;
согласованность с ресурсными возможностями;
учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотивации
персонала.
Следует отметить, что единой стратегии для всех предприятий не
существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и
определение его стратегии тоже оригинально, так как зависит от позиции
предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения
конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг,
состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. В то же
33
время есть определенные основополагающие нормы и обобщенные модели
выработки стратегии бизнеса
30
.
При кардинальных переменах в деятельности предприятия, например
при наступлении кризисных ситуаций и угрозе банкротства, руководство
должно немедленно реагировать на это путем изменения ее стратегии и
тактики.
Оздоровление финансового положения предприятия как составная
часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает
целевой набор наиболее эффективных средств стратегии и тактики для
каждого конкретного случая и предприятия. Изучение опыта преодоления
кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать
некоторые общие обязательные для каждого предприятия процедуры
Можно выделить два наиболее распространенных вида тактики,
позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая тактическая
программа, получившая название защитной, включает проведение
сберегающих мероприятий. Основой последних является сокращение всех
расходов, связанных с осуществлением производства и сбыта, содержанием
основных фондов и персонала, что
ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика
применяется, как правило, при крайне неблагоприятном стечении внешних
для предприятия обстоятельств. Она была характерна для большинства
российских государственных и частных предприятий в 1992—1999 гг
31
.
Подобная тактика может быть эффективной только для отдельных
предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной
рыночной конъюнктуры, но неприемлема для подавляющего большинства
предприятий, так как ведет к углублению кризиса национальной экономики.
В связи с этим она не приводит к финансовому благополучию предприятий.
И это вполне объяснимо, так как главная причина кризисной ситуации — вне
30
Чурин А. Роль системы финансового управления в повышении конкурентоспособности компании //
Финансовая газета. – 2010. – № 22.- С.14
31
Одесс В. Конкуренция - двигатель экономики рыночного типа // Маркетинг. - 2011. - № 5.- С.12
34
предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило,
применением соответствующих оперативных мероприятий, включающих
устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов,
кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытки улаживания дел с
кредиторами (отсрочка долгов), поставщиками и т.д.
Более эффективна наступательная тактика, основанная на
осуществлении не столько оперативных, сколько стратегических
мероприятий. В этом случае наряду с экономными (ресурсосберегающими)
мероприятиями проводится изучение и завоевание новых рынков сбыта,
увеличиваются расходы на совершенствование производства за счет его
модернизации, обновляются основные фонды, внедряются перспективные
технологии, меняется или укрепляется руководство предприятием,
осуществляются комплексный анализ и оценка ситуации, корректируются
философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется
его стратегия
32
. В соответствии с новой стратегией пересматриваются
производственные программы, маркетинговая концепция все в большей
степени ориентируется на укрепление позиций предприятия на
существующих и новых сегментах рынка, обновляется номенклатура
выпускаемой продукции. Вес это находит отражение в разрабатываемой
новой концепции финансового, производственного и кадрового
оздоровления. В соответствии с ней разрабатываются финансовая,
маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, позволяющие
найти путь к достижению финансового благополучия предприятия.Опыт
выработки стратегий различными предприятиями показывает, что они редко
останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая
стратегия представляет собой ту или иную комбинацию различных
стратегий, а последовательность их реализации определяется значимостью и
ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия
организации формируется с использованием слов «сначала» и «затем».
32
Competitive Advantage of Nations. - New York: Free Press, 1990 (2nd. ed. - New York: Free Press, 2008. -
896 p.
35
Например: «Сначала сосредоточиваем наши усилия па продолжении выпуска
освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее
еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них
ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и
поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки».
Диверсификация имеет не только положительные, но и отрицательные
последствия. Основной риск связан с распылением сил и сложностью
управления комбинированными предприятиями.
Стратегию ограниченного роста применяют многие предприятия со
стабильной технологией и устойчивым положением на рынке. При этом цели
развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на
изменение условий. Поскольку положение коммерческой организации
устойчиво, то, вероятно, в перспективе целесообразно придерживаться ранее
избранной стратегии, что снижает риск
33
.
Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся
отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно
установление ежегодного значительного превышения уровня развития над
уровнем предыдущего года.
Если предприятие планирует увеличение своей доли на рынке, то она
может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию,
продавать товар через большее число магазинов, представить новую модель
и т.п. Каждый путь открывает различные возможности.
Стратегия сокращения выбирается предприятиями реже всего. Для
нее характерно установление целей на уровне более низком, чем достигнутые
в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели
деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к
ухудшению и никакие меры не изменяют ее.
Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание
рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения и
33
Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения,
2008. с. 409
36
др. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные
организации, которые активно функционируют и нескольких отраслях. Так,
предприятие может продать или ликвидировать одно из своих производств и
взамен приобрести одно или несколько других. В этом случае будет иметь
место сочетание двух базовых альтернативных стратегий — сокращения и
роста
34
.
Каждая из названных стратегий представляет собой базовую
стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных
вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения
другой фирмы (внешний рост) или значительного расширения ассортимента
выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет
альтернативы: ликвидация — самый радикальный вариант, когда фирма
перестает существовать; отсечение лишнего, когда фирма ликвидирует или
перепрофилирует свои неэффективные подразделения.
Портфельная стратегия определяет распределение инвестиций между
структурными подразделениями предприятия, взаимодействие которых
может создавать эффект синергизма, или стратегического рычага, — более
высокий общий совместный экономический результат всей хозяйственной
системы.
Стратегия фокусирования — сосредоточение усилий па одном из
сегментов рынка, на отдельной группе покупателей или определенной группе
товаров.
Применение общих конкурентных стратегий связано с
определенными рисками. Так, риски стратегии диверсификации
обусловливаются тем, что предприятие может оказаться в зоне опасности,
если расширение сфер и видов приложения усилий вовремя не подкрепляется
обеспечением конкурентных преимуществ. При этой стратегии предприятие
рискует отстать в технологии производства и снижении издержек и есть
опасность, что конкурирующие предприятия могут перейти быстро в
34
Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник: пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2010. с.
216