12
Все это в конечном итоге приводит к росту интеллектуализации про-
изводственных процессов, маркетинга, процессов управления (широкое ис-
пользование в производстве новейших технологических достижений, изобре-
тений, эффективных систем управления качеством, автоматизированных
компьютерных систем).
Многие фирмы сейчас создают собственные сервисы, основной зада-
чей которых является разработка продуктов и услуг, которые опережают или
хотя бы не уступают по техническому уровню и потребительскому спросу на
продукцию и услуги, предлагаемые конкурентами.
Также появление компьютерных технологий и разнообразных систем
поддержки принятия решений, интегрированных систем управления пред-
приятием, автоматизированных расчетов экономической эффективности про-
ектов сыграло революционную роль в совершенствовании технологий управ-
ления организацией, в том числе стратегического.
Разнообразие и сложность технологий, используемых в стратегиче-
ском управлении, обусловили растущую потребность в профессиональном
подходе к принятию стратегических решений. Поэтому современный руко-
водитель предприятия должен иметь представление об основах стратегиче-
ского управления, руководить процессом разработки и принятия стратегиче-
ских решений, определяющих основные цели, направления и приоритеты
функционирования и развития организации [10].
В наше время, экономисты в структуру стратегии включают:
- долгосрочные цели (планы, программы), определяющие деятель-
ность организации на перспективу (стратегические цели);
- технологии, с помощью которых реализуется достижение стратеги-
ческих целей;
- ресурсы, которые будут использоваться для достижения стратегиче-
ских целей;
13
- система управления, обеспечивающая достижение стратегических
целей, включающая людей в качестве основного компонента системы управ-
ления [11].
1.2 Виды стратегий предприятия
Типы стратегий предприятия подразделяются на;
1. Определены, которые четко сформулированы руководством органи-
зации;
2. Неопределенные, не существующие в виде хорошо продуманных и
принятых руководством организации формулировок, основой данной клас-
сификации является уровень разработанности и осознанности руководством
стратегии организации.
По характеру изменений, происходящих в деятельности организации,
стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокра-
щения и их сочетания.
Для зрелых организаций наблюдается ограниченная Стратегия роста.
Созданные организации - организации с опытом работы, обладающие ресур-
сами, достаточными для осуществления своей деятельности.
Стратегические цели не предполагают резких изменений в ходе дея-
тельности. Это характерно для успешных организаций с установленной по-
литикой.
Стратегия роста разработана для организаций и направлена на:
- увеличение объемов производства ;
- увеличение объема предоставляемых услуг;
- увеличение количества клиентов;
- изменения в профиле деятельности;
- переход на новые технологии ;
- переоснащение предприятия;
- изменение структуры управления.
14
Стратегия роста, как правило, предназначена для новых предприятий
или предприятий, которые испытывают стагнацию. Все эти направления для
стратегии роста разрабатываются со следующими целями:
- снижение себестоимости продукции (услуг);
- повышение рентабельности предприятия.
Стратегия сокращения направлена на:
- сокращение производства или услуг;
- сохранение одного из видов деятельности;
- ликвидация организации.
Цели стратегии сокращения и стратегии роста совпадают. Разница
только в сокращении и росте.
Стратегия сокращения используется в условиях экономического спада
и возникновения неблагоприятных обстоятельств, при изменении диапазона.
Чаще всего эта стратегия используется в условиях финансовых труд-
ностей и необходимости поиска средств для создания новых производств, а
также инвестиций в новые виды деятельности [9].
Рассмотрим различия в уровнях Стратегии развития.
Первый уровень разработки стратегии-это определение общей корпо-
ративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций,
осуществляющих несколько направлений деятельности; компаний, осу-
ществляющих несколько направлений деятельности и др. [11].
Второй уровень-это определение стратегии для организаций, занима-
ющихся одной сферой деятельности. Рассмотрим фирму, которая входит в
состав крупной компании, занимающейся различными направлениями бизне-
са, при разработке ее стратегии следует учитывать корпоративную стратегию
компании.
Третий уровень -это определение стратегии для функциональных
подразделений организации, занимающихся обеспечением одного из направ-
лений реализации стратегии организации. Этот уровень включает, например,
15
разработку стратегии развертывания производства, маркетинга, обеспечения
необходимого финансирования и т. д.
Четвертый уровень-линейный. Он определяет стратегия основных
подразделений организации, ее филиалов, представительств и т. д.
Представим уровни стратегии в виде рисунке 4. Уровни стратегии.
Рисунок 4. Уровни стратегии.
Разными могут быть стратегии организаций, занимающихся бизнесом,
с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист
М. Портер разработал модель "пяти сил конкуренции", определяющую воз-
можность конкурентного воздействия на организацию, занимающуюся биз-
несом Рисунок 5.
Рассмотрим "прямую" конкуренцию-конкуренцию со стороны пред-
приятий, которые занимаются одной и той же сферой бизнеса. Его рассмот-
рение должно учитывать возможные:
- потеря доли рынка ;
- резкое снижение стоимости товаров (услуг).
Такие же риски возможны и в отношении продуктов-заменителей,
производимых в смежных областях бизнеса, которые также могут завоевать
определенную долю рынка.
Для того чтобы учесть возможную потерю доли рынка с этой сторо-
ны, проводятся специальные расчеты, так как в случае потерь от прямой кон-
куренции могут быть построены кривые замещения, позволяющие графиче-
Корпоративная стратегии
Стратегия для одной сферы
Стратегия для подразделе-
ний
Линейный
16
ски представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения
товаров-заменителей.
Это сложные расчеты, но от них зависит будущее развитие фирм.
Предвидеть и делать шаги впереди рынка и замещать продукты и кон-
курентов-это сложный и ответственный расчет.
Поэтому этим расчетам уделяется большое внимание в науке страте-
гического управления.
Рисунок 5. Модель «пяти сил конкуренции»
Не менее тщательно нужно изучить эффективность стратегии и гиб-
кость предприятия, если предварительные расчеты не удались.
Что может противопоставить компания выходу на рынок новых кон-
курентов, независимо от их типа? Ответ на этот вопрос должен быть вырабо-
тан до появления таковых на рынке.
Теперь рассмотрим влияние поставщиков на конкурентную ситуацию.
В связи с возможным сокращением доли поставок сырья, материалов, ком-
плектующих, оборудования, технологий, энергоресурсов это повлечет за со-
бой сокращение объема производства или объема услуг, предоставляемых
организацией-получателем фирмы. Главное здесь-не допустить и уберечь
компанию от таких последствий.
Одним из таких предупреждений является:
- несколько поставщиков;
Конкуренты из
Смежных отраслей
ОТРАСЛЕВЫЕ
КОНКУРЕНТЫ
Поставщики
Клиенты
Товары-заменители
17
- постоянный поиск новых поставщиков;
- открытие собственного производства сырья;
- долгосрочные контракты с поставщиками.
Это показательные шаги, которые компании используют, чтобы за-
страховать себя от потери поставщиков.
Мы переходим к рассмотрению влияния покупателей на конкурент-
ную ситуацию, заключающегося в том, что они формируют спрос на продук-
цию или услуги, предоставляемые организацией.
Постоянное изучение потенциальных покупателей, их потребностей и
требований требует стратегического маркетинга [12].
Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические
приемы, которые помогут предпринимателю правильно оценить конкретную
ситуацию, в которой оказалась возглавляемая им организация.
По способам достижения конкурентных преимуществ различают сле-
дующие стратегии предприятий:
- глобальный;
- корпоративный или портфельный;
- функциональный.
Рассмотрим глобальную стратегию конкуренции.
К ним относятся:
- стратегии минимизации затрат;
- внимания;
- дифференциации;
- инновации';
- быстрое реагирование.
Любое предприятие должно быть прибыльным и приносить прибыль,
когда доля затрат относительно велика, сложно говорить о рентабельной дея-
тельности организации, поэтому ряд глобальных стратегий конкуренции-это
прежде всего стратегия минимизации затрат. Решающую роль в установле-
нии удельных затрат на продукцию или услуги играет объем производства
18
(услуг), чем больше объем производства, тем меньше себестоимость единицы
продукции или услуг, но риск может заключаться в переиздании продукции.
Такая же закономерность прослеживается и по объему затрат на про-
движение и продажи-маркетинг, проводимый организацией.
Значительное снижение затрат наблюдается при внедрении новых эф-
фективных технологий, установке более совершенного оборудования, ре-
структуризации.
Стратегия Focus-работа, направленная на узкий сегмент рынка.
Эта стратегия позволяет оттачивать качество продукта или услуги на
протяжении многих лет. Разработка технологий в этом направлении направ-
лена на снижение стоимости того или иного продукта или услуги.
Готовить кадры в этом направлении и повышать их профессионализм.
Стратегия focus в большей степени применима для малого и среднего
бизнеса. Долгосрочное планирование наиболее вероятно для этой стратегии.
Если рассматривать развитие экономики Советского Союза,то можно
отнести ее развитие по принципу целенаправленной стратегии. Заводы и
фабрики явно бросили все свои силы на узкий сегмент рынка, закрыв тем са-
мым потребности рынка. Профессионализм сотрудников вырос за годы по-
стоянной и целенаправленной работы. Открыв трудовые книжки того време-
ни, можно увидеть, что люди работали на одном месте со дня трудоустрой-
ства до выхода на пенсию.
Стратегия сосредоточения, хотя в СССР эта концепция не позволяла
реализовать общую экономическую политику страны. Каждый сегмент рын-
ка находится в ведении своего министерства. В то время не существовало та-
ких понятий, как конкуренция и отсутствие поставщиков, поэтому планиру-
емая политика развития была долгосрочной.
В настоящее время, с ростом конкурентов и нерегулируемым выходом
на рынок новых игроков, это не позволяет фирмам-гигантам полностью пе-
реключиться на стратегию фокусировки [14].
19
Стратегия дифференциации - это стратегия производства более широ-
кого ассортимента продукции или расширения спектра предоставляемых
услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Она
направлена на полное удовлетворение потребностей клиентов или заказчиков
и увеличение их контингента за счет большего разнообразия товаров или
услуг, предлагаемых потребителю.
Эта стратегия была опробована фирмой "Procter & Gamble", работаю-
щей в сегменте бытовой химии, в середине 60-х годов они расширились и
стали пробовать свои силы при выходе на продовольственный рынок. Их
продукция-чипсы "Прингл", жевательный мармелад и многое другое. Потра-
тив около $ 6 млрд на маркетинговые исследования, они четко отточили и
изучили потребности рынка. На сегодняшний день пищевое направление не
приносит прибыли компании, но компания не решается поставить крест на
этом направлении.
Дифференциация может быть как минимум двух типов-
горизонтальная и вертикальная.
Горизонтальная дифференциация - это когда цены на товары или
услуги остаются примерно одинаковыми, меняются только их функциональ-
ные характеристики.
Вертикальная дифференциация-это изменение цен. Это может быть
связано с более существенной разницей в функциональности предлагаемых
продуктов или уровне и характере предоставляемых услуг. Приведенный
выше пример показывает, что в сегменте "бытовая химия" "Проктер" при-
держивался принципа минимальных цен и высокого качества. В сегменте
"продукты питания" компания пошла по пути высокого качества – высокой
цены.
При выборе стратегии дифференциации необходимо оценить основ-
ные плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.
20
Оценивая недостатки в выводе на рынок чипов "Принглс" с течением
времени, можно сказать, что высокое качество не выдерживало конкуренции
со стороны более дешевых продуктов практически аналогичного качества.
Теперь рассмотрим инновационную стратегию-это направление уси-
лий компаний по совершенствованию технологий, оборудования, производ-
ственного процесса, включению в ассортимент принципиально новых про-
дуктов или услуг [15].
Стратегия быстрого реагирования, название этой стратегии говорит
само за себя" оперативная " - быстрая, мгновенная. Поэтому принцип постро-
ения стратегии быстрого реагирования предполагает использование принци-
па обратной связи в управлении организацией. Она основана на быстрой
адаптации продукции или услуг к изменяющемуся спросу в обслуживаемом
организацией сегменте рынка. Быстрое реагирование на изменения рынка
позволяет организациям, избравшим данную стратегию, первыми предлагать
на рынке товары или услуги, отвечающие вновь возникающему спросу. И в
жесткой конкуренции часто побеждает тот, чье предложение, при прочих
равных условиях, было первым.
Стратегия диверсификации предполагает расширение сферы деятель-
ности организации.
За счет чего сейчас происходит расширение сфер:
- путем добавления новых направлений бизнеса в портфель;
- в связи со слиянием, приобретением организаций;
- за счет создания организаций "с нуля»;
- через создание совместных организаций.
При диверсификации так называемые стратегические эффекты согла-
сования могут быть достигнуты путем объединения возможностей различ-
ных организаций, составляющих объединенную организацию. Это может
иметь место в управлении, производстве, маркетинге, финансах.
Стратегия диверсификации происходит:
- стратегия связана;
21
- стратегия не связана.
Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие значи-
тельного стратегического эффекта соответствия в объединенной организа-
ции. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что эффект стра-
тегического выравнивания незначителен в объединенной организации. Объ-
единенные организации первого типа называются концернами, а второго-
конгломератами.
На практике, вы также можете найти:
стратегия закачки капитала, вывода средств и дальнейшего банкрот-
ства организации;
- стратегия ликвидации организации через банкротство, продажу и т.
д.;
- стратегия изменения курса и реструктуризации организации, когда
принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повыше-
ния эффективности деятельности или с целью спасения от серьезных эконо-
мических потрясений;
- стратегия международной диверсификации организации, когда ее
деятельность распространяется на различные национальные рынки, что дает
ей дополнительные возможности варьировать деятельность и перераспреде-
лять силы в зависимости от экономической ситуации на разных националь-
ных рынках.
Функциональные стратегии бывают наступательными и оборонитель-
ными.
Наступательные стратегии - это деятельность организаций в условиях
конкуренции с применением различных методов и приемов, таких как ис-
пользование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны кон-
курента, захват стратегических рубежей, партизанские атаки, etc.in наступа-
тельная стратегия организации может быть использована для снижения цен,
рекламы, производства продукции с качествами, привлекательными для сег-
мента рынка, занимаемого конкурентом [16].