22
Для наступательной стратегии определяется план действий, например:
- мониторинг цен;
- мониторинг потенциальных клиентов;
- мониторинг потребностей клиентов ;
- браконьерство поставщиков, через разработку более идеальных
условий оплаты их услуг;
- противоправные действия, направленные против прямых конкурен-
тов.
Оборонительные стратегии, в своем названии, сама стратегия раскры-
вает свое направление, удержание этой позиции на рынке, а также в поддер-
жании цен на свою продукцию на уровне, не превышающем соответствую-
щие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных контрактов с дистрибь-
юторами и дилерами, в обучении персонала потребительских организаций на
льготной основе, увеличении гарантийного срока, сокращении сроков по-
ставки и т.д.
Помимо этих типов стратегий существуют и другие. Мы рассмотрели
основные типы стратегий.
1.3 Технология и этапы разработки стратегических управленче-
ских решений
Рассмотрим семь управленческих процессов, которые необходимо
изучить, разработать на стадии открытия новой компании или при разработке
стратегического управления для уже существующей.
Структура стратегического управления изображена на рисунке 6.
Рисунок 6. Структура стратегического управления.
Анализ
среды
Мис-
сия
Виде-
ние
Цели
Разра-
ботка
страте-
гии
Реали-
зация
страте-
гии
23
Анализ внешней среды является основной операцией стратегического
менеджмента, который начинает выстраивать базу, позволяющую компании
выполнять свою миссию и достигать поставленных целей.
Задача любого менеджмента-поддерживать баланс между организаци-
ей и окружающей средой.
Любая организация принимает участие в следующих процессах:
- получение ресурсов из внешней среды (вход), работа с поставщика-
ми;
- превращение ресурсов в продукт (трансформация), производство;
- перенос продукта во внешнюю среду (выход), внедрение.
Руководство должно ответить, как обеспечить баланс производства с
реализацией.
На этом фоне вырисовывается простая схема компании:
- отдел закупок, в направлении работы с поставщиками;
- производственный отдел, по направлению производства;
- отдел продаж, продажи продукции.
Одной из задач управления является управление и подключение всех
отделов. Главное-держать все три отдела на одном уровне.
Держать отделы и предприятия на одном уровне - одна из самых
сложных задач. Эту позицию можно рассматривать с точки зрения обороны,
а оборона всегда сложнее наступления. Отсюда можно сделать вывод-отдел
один держим на месте второй третий подтягиваем к уровню первого. Это од-
на из комбинаций ситуаций, но выбор комбинации управляющая компания
оставляет за собой.
Эти комбинации при правильном выборе легко внедрить в жизнь для
развития предприятия.
Современный рынок, в результате усиления конкуренции, повысил
значимость процесса выхода (реализации) в поддержании этого баланса. По-
этому в структуре стратегического управления это первый блок [17].
Анализ окружающей среды изучает ее две составляющие:
24
- внешняя среда организации;
- внутренняя среда организации.
Анализ внешней среды направлен на изучение:
- риски неисполнения договорных обязательств;
риск изменения внешней среды;
- анализ макро-и ближайшего окружения;
- влияние экономики, правового регулирования и управления, поли-
тических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной
составляющих общества,Научно-технического и технологического развития
общества, инфраструктуры и др.
Анализ ближайшего окружения проводится по следующим основным
направлениям:
- покупатели;
- поставщики компании;
- конкурентная среда;
- рынок труда.
Изучение внутренней среды позволяет:
- чтобы понять цель организации;
- точнее сформулировать миссию;
- определить смысл и направление деятельности компании.
Внутренняя среда изучается по следующим направлениям:
- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. д.;
- управляющая организация;
- производственные, в том числе организационно-эксплуатационные и
технико-технологические характеристики и исследования и разработки;
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- организационная культура.
Лицо любой компании, в которой в дальнейшем будет развиваться вся
рекламная компания компании.
25
Миссия разрабатывается для:
- определение основного назначения предприятия;
- определение позиции по развитию корпоративной культуры;
- создание имиджа компании.
Миссия АО "Тандер", более известного как сеть супермаркетов" Маг-
нит", мы работаем для вас, делаем покупки на дому. Миссия супермаркетов
говорит сама за себя, и на этом основан весь рекламный слоган компании.
Эта миссия также придает важность сотрудникам супермаркета – лю-
ди нуждаются в Вас, Вы помогаете людям. Это достойная миссия любой
компании.
Видение-это полный план развития компании от ее открытия до ста-
бильного состояния. Видение отдельный раздел бизнес-плана, состоящий из
следующих подразделов:
- направление деятельности компании (предлагаемые товары и услу-
ги);
- клиентская база;
- технология оказания услуг (доставка товаров);
- расположение;
- отличительные особенности бренда;
- философия компании;
- нужда;
- социальная ответственность.
Обычно видение разрабатывается от одного до трех лет плановой ра-
боты фирмы.
При разработке концепции необходим подраздел экономического
обоснования. Данный подраздел необходим для ответа на вопрос, Соответ-
ствует ли финансовая безопасность полной экономической стабильности
компании.
Только с полным пониманием и ответом на этот вопрос при открытии
новой компании можно двигаться дальше.
26
Следующим шагом является постановка стратегических целей.
Цели предприятия должны быть сформулированы четко и однознач-
но. Для достижения поставленной цели должны быть установлены конкрет-
ные сроки контроля со стороны руководства предприятия.
Рисунок 7. представлены цели фирм, разбитые по различным призна-
кам.
Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различ-
ным признакам рисунок 7.
Рисунок 7. Классификация целей организации
В данной схеме рассмотрены не все классификации целей, однако она
в полной мере отражает состав основных разновидностей целей фирмы.
Стратегические цели - это направление основной деятельности ком-
пании, ведущее к выполнению ее миссии и видения.
Как показывает практика, их может быть от двух до десяти в зависи-
мости от размера компании и объема ресурсов.
Цели могут быть глобальными (общими) и локальными (частными).
По реальности осуществления
По виду (характеру)
исполнения
- производственные;
- финансовые;
- маркетинговые;
- социальные;
- экономические.
По периоду испол-
нения
- краткосрочные
(текущие);
- долгосрочные
(перспективные)
По количеству од-
новременно реали-
зуемых целей
- одна (доминиру-
ющая);
- небольшое коли-
чество (2-3);
- много целей
(больше 3)
По уровню приоритетности
- равноправные;
Цели с выделением приоритетных
27
Любая цель должна иметь конкретные временные рамки для достиже-
ния.
После определения целей делятся на задачи, которые также привязаны
к определенным датам.
Задачи должны быть четко сформулированы, иметь размерность и
быть направлены на определенные практические действия. Они также долж-
ны быть реальными, учитывая ресурсы времени и финансов, которыми рас-
полагает фирма [18].
На основе поставленных задач строится график, по которому можно
будет отследить, где находится предприятие в определенное время.
После определения миссии, видения и целей компании начинается
этап выбора и анализа стратегии. На этом этапе производится экономический
расчет для определения суммы средств, за счет которых фирма достигнет
своих целей.
Определение стратегии - это решения о том, что делать с отдельным
бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развивать организа-
цию, какое место занимать на рынке.
Реализация стратегии - это не процесс ее реализации, а лишь основа
для достижения целей фирмы.
Причины невыполнения выбранной стратегии:
- неверный анализ;
- неправильный вывод;
- произошли непредвиденные изменения во внешней среде.
- использование человеческого потенциала для реализации;
- экономический просчет на этапе расчета.
Реализация стратегии - это подготовка изменений в организации, пе-
ревод ее в состояние, в котором организация будет готова к реализации стра-
тегии.
28
Оценка и мониторинг реализации стратегии - это заключительный
процесс, осуществляемый в стратегическом управлении. Это дает представ-
ление о правильном пути.
Основные задачи любого контроля заключаются в следующем:
- определение критериев оценки и проверка этих показателей;
- оценка состояния компании в соответствии с критериями и ключе-
выми показателями на конкретную дату;
- при наличии отклонений от сроков и критериев, оперативное вмеша-
тельство и решение этих проблем;
- осуществление глобальных корректировок, если это необходимо и
возможно.
Контроль за реализацией стратегии, необходимая и постоянная задача
на всех этапах реализации стратегии.
Основная задача мониторинга-понять, ведет ли стратегия к достиже-
нию поставленных целей.
Разница между стратегическим контролем и управлением и оператив-
ным заключается в том, что оно не заинтересовано в правильной реализации
стратегии или правильном выполнении отдельных работ, функций и опера-
ций. Его интересовала реализация принятой стратегии и то, приведет ли она
к поставленной цели.
Оперативная корректировка по результатам стратегического контроля
касается пересмотра стратегии и целей компании.
Стратегическое развитие компании основывается на предыдущем
опыте компании.
Проводится анализ развития фирмы за предыдущие периоды, если
собственный опыт отсутствует, за основу берется опыт развития аналогич-
ных фирм [19].
Рассмотрим следующие принципы, на которых основана стратегия
предприятия.
29
Научно-аналитический принцип заключается в предвидении и разра-
ботке стратегий, основанных на анализе предыдущего опыта, общей ситуа-
ции и динамики ее изменения.
Рассмотрим этот принцип на примере открытия парикмахерской.
Нет опыта предыдущей деятельности, так как мы открываем новое
предприятие. Рассмотрим опыт соседних аналогичных предприятий. Для это-
го изучите:
- возрастная клиентская база соседних парикмахерских;
- средний дневной доход;
- более низкая стоимость стрижки;
- самая высокая цена стрижки.
На этом анализе строится исходная стратегия предприятия. На этом
этапе мы отвечаем на вопросы:
- для какой категории открыть;
- стоимость стрижки;
- количество мест, количество комнат;
- площадь залов и др.
Принцип учета и координации внешних и внутренних факторов раз-
вития организации предполагает, что стратегические решения, принимаемые
на основе учета влияния только внешних или только внутренних факторов,
неизбежно будут страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь,
может привести к ошибочным решениям. Но стратегические решения долж-
ны быть выверенными и эффективными, ведь они являются направлением
развития и последующими результатами не только отдельного человека, но и
всей организации, с судьбой которой не редко связана судьба многих сотруд-
ников.
Об отсутствии стратегического управления в организации можно су-
дить по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспекти-
ву, организация предполагает неизменность условий своего функционирова-
ния на протяжении всего планового периода.
30
Осуществляя такое планирование "на века" и основываясь только на
принципе экстраполяции, т. е. при прогнозировании будущего основываясь
только на тех тенденциях и статистике, которые характеризуют деятельность
в настоящем и в прошлом, организация обрекает себя на достаточно высокую
вероятность стратегической ошибки.
Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией
утверждает, что для обеспечения успешной деятельности организации необ-
ходимы как выверенная стратегия, так и эффективная тактика. Таким обра-
зом, эффективная организация возможна при условии, когда тактика органи-
зации соответствует ее стратегии и при формировании стратегии учитывает-
ся реальная возможность решения тактических задач.
Принцип приоритета человеческого фактора подчеркивает, что ни
стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не
воспринимаются как руководство к действию ее персоналом, и в первую оче-
редь ее руководителями, которым делегировано право принимать управлен-
ческие решения в вверенной им сфере. Кроме того, необходимо, чтобы со-
трудники организации обладали профессиональными качествами, необходи-
мыми для реализации стратегических решений. Поэтому одной из основных
задач, стоящих перед руководством организации, является подбор персонала,
способного обеспечить выполнение управленческих решений, и эффективное
управление персоналом для реализации стратегии.
Следует также отметить, что деятельность современной организации
должна быть направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса,
формируемого потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий прио-
ритет человеческого фактора в наше время [20].
Принцип определенности стратегии и организации стратегического
учета и контроля свидетельствует о том, что понимание персоналом стоящих
перед ним задач должно вытекать из четкой формулировки стратегии органи-
зации. Неясные стратегические цели организации могут привести к неодно-
значным толкованиям со стороны различных служб организации. Бизнес-
31
планы организации, отражающие стратегию, разработанную руководством, в
этом случае не могут обеспечить реализацию стратегических целей.
Практическое управление основано на обратной связи и адекватном
реагировании на различные отклонения решений.
Если эти вариации рассматривать с точки зрения планирования, то это
просто неприемлемо.
Сейчас только при наличии четко сформулированных задач и целей
фирмы, которыми должны быть пропитаны все сотрудники предприятия, по-
этому одной из стратегических задач является сплочение команды едино-
мышленников.
При составлении стратегии, важным фактором является фактор соот-
ветствия стратегии организации имеющимся ресурсам. Под ресурсами следу-
ет понимать не только сырье, комплектующие, энергию, но и персонал, ин-
формацию, деловых партнеров, имидж и т.д.
При неправильной оценке ресурсов возникают риски невыполнения
задуманных идей и планов.
Рассмотрен пример ошибки при открытии предприятия по изготовле-
нию кодовых замков в селе с населением менее 10 000 человек.
1. Там нет рынка;
2. Нет высококвалифицированных сотрудников, готовых выполнить
эту работу.
Этот пример понятен, сложнее оценить возможности предприятий в
будущем. Конечно, расчеты будут проводиться комплексно, исходя из дан-
ных настоящего времени, но в этом случае необходимо предусмотреть опе-
ративное управление.
Построим пошаговую схему для наглядности развития стратегическо-
го управления, Рисунок 8.