23
- разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции,
чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный
продукт;
- необходимо завоевать широкую потребительскую базу.
2. Дифференциация. В качестве альтернативы лидерству в минимизации
издержек М. Портер предлагает стратегию дифференциации продукта, т.е. его
отличие от остальных в отрасли. Организация, проводящая стратегию
дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится
к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. В
отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие
единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации
позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый
из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.
Преимущества этой стратегии для организаций:
- приверженность потребителей к определенной торговой марке в
известной степени является защитой от конкурентов;
- уникальность товаров или услуг, предлагаемых организациями,
которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным
препятствием на пути новых конкурентов;
- создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную
защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска
альтернативных источников вводимых ресурсов;
- товарам и услугам, которые предлагают организации,
придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену;
- у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность
сбивать цены.
Вместе с тем стратегия дифференциации может иметь определенные
недостатки:
24
- если цена продукта у организаций, минимизировавших издержки,
намного ниже, чем у организаций, проводящих стратегию дифференциации,
потребители могут отдать предпочтение первым;
- динамичное развитие некоторых рынков приводит к постоянному
изменению предпочтений потребителей;
- конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны
достаточно удачно имитировать продукты организаций, проводящих стратегию
дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя.
3. Концентрация, или фокусирование. Организация, проводящая такую
стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного
покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке
определенного географического региона. Главное отличие данной стратегии от
двух предыдущих состоит в том, что организация, избирающая стратегию
концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте
рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо
дешевые, либо уникальные продукты и услуги, организация, проводящая
стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа.
Действуя на узком рынке, такая организация может предпринимать попытки
стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии
дифференциации в своем сегменте.
Филипп Котлер классифицирует организации в зависимости от их роли на
целевом рынке: [12, c. 85].
Стратегии лидера рынка. Многие отрасли возглавляют признанные
организации-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие
организации обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику,
представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая
интенсивность мероприятий по продвижению. Доминирующая позиция
обязывает организацию вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-
первых, организации необходимо найти способы расширения общего спроса на
выпускаемые отраслью продукты. Во-вторых, ей надлежит защищать свой
25
сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и
наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою
долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.
Возможные стратегии лидеров рынка:
1. Расширение рынка - при расширении рынка в целом, как правило,
выигрывает доминирующая организация. Возможные пути:
- новые потребители;
- новые способы применения продукта;
- повышение интенсивности употребления товара.
2. Защита доли на рынке посредством оборонительных и наступательных
мероприятий. Доминирующая организация имеет возможность использовать
шесть оборонительных стратегий:
- позиционная оборона (построение неприступных фортификационных
сооружений на границах своей территории);
- защита флангов (ответом на действия конкурентов может быть выпуск
лидером еще одной марки, направленной на то, чтобы превзойти конкурентное
преимущество преследователя);
- упреждающие оборонительные действия (если организацию не
устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы
противников и наносит упреждающий удар, нарушая тем самым планы каждого
из них);
- контратака (эффективный метод контратаки - вторжение на основную
территорию противника. Еще одна распространенная форма контратаки -
экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность
субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции при их повышении
на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта,
чтобы потребители прекратили закупки у соперника);
- мобильная защита (лидер раздвигает свои рубежи за счет расширения и
диверсификации производства. При расширении производства компания
переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые
26
удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские
работы по всей технологической цепочке);
- вынужденное сокращение (подразумевает концентрацию ресурсов на
перспективных направлениях).
3. Расширение доли своего присутствия на рынке, даже если размеры
рынка не меняются. Издержки расширения производства могут значительно
превысить получаемый доход. Поэтому прежде чем решиться на подобный шаг,
компания должна тщательно проанализировать влияние трех факторов:
1) возможность конфликта с антимонопольным законодательством;
2) высокие экономические издержки;
3) последствия неправильной стратегии при создании комплекса
маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается
повышением прибыли.
Стратегии претендентов на лидерство. В погоне за увеличением своей
доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов.
Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является
увеличение своей доли на рынке. Агрессор может начать атаковать лидера
рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими
задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или
региональные организации, которые не справляются со своими задачами или
испытывают недостаток финансирования.
К наступательным стратегиям относятся:
- лобовая атака (направлена на сильные стороны конкурента и идет сразу
по нескольким направлениям);
- фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента);
окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент
вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с
привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника);
- удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-
претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки -
27
например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается
вытеснить существующие товары, предлагая их модификации);
- технологический скачок (стратегия, характерная для IT-сектора, когда,
вместо копирования товаров конкурента, компания-претендент кропотливо
разрабатывает превосходящие по уровню технологии);
- партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для
претендентов, обладающих скромными ресурсами).
К основным конкурентным действиям в рамках атакующей стратегии
можно отнести следующие:
- стратегия ценовых скидок;
- стратегия удешевления товаров (в т.ч. со снижением качества);
- стратегия престижных товаров (высококачественная продукция по более
высокой цене);
- стратегия расширения ассортимента продукции;
- стратегия инноваций (выход на рынок с новыми продуктами или новыми
модификациями);
- стратегия повышения уровня обслуживания (новые или более
качественные услуги);
- стратегия инноваций в распределении (создание новых каналов
распределения продукции);
- стратегия снижения издержек производства;
- интенсивная реклама.
Стратегии последователя. Стратегия копирования продукта не менее
эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Организация-инноватор
тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и
информирование рынка, наградой же пионеру становятся лидирующие позиции.
Однако конкуренты всегда могут скопировать или улучшить новинку. Экономия
на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет
получать весьма высокие прибыли. Многие организации предпочитают
следовать за лидером, а не соревноваться с ним.
28
Последователи, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и,
напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно
скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким
постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка
выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов.
Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны
поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Это вовсе не означает,
что ведомый пассивен или является точной копией лидера.
Выделяют четыре возможные стратегии последователей:
- подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на
черном рынке или через сомнительных посредников;
- двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера,
допуская малосущественные или малозаметные отличия;
- имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но
сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не затрагивает
интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку;
- приспособленец видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно
он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с
доминирующей организацией; очень часто приспособленец становится
претендентом на лидерство.
Стратегии нишевика. Альтернативой ведомого большого рынка является
лидерство на маленьком рынке или в нише. Небольшие организации обычно
избегают конкурентной борьбы с более крупными организациями и стремятся
занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным
организациями.
Организации, занимающие малую долю рынка в рамках небольших ниш,
могут быть высокодоходными. В конечном итоге нишевик настолько хорошо
узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше
любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Организации,
обслуживающие рыночную нишу, выбирают одну из следующих ролей:
29
специализация по конечным пользователям; специализация по вертикальному
уровню производства; специализация в зависимости от размеров клиентов;
специализация на особых клиентах; географическая специализация; продуктовая
специализация (один продукт или товарная линия); специализация на
производстве продукта с определенными характеристиками; специализация на
индивидуальном обслуживании покупателей; специализация на определенном
соотношении цены и качества; специализация на обслуживании; специализация
на каналах распределения.
Следует сделать вывод, что конкурентные преимущества не являются
вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном
совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как
правило, дорогостоящим процессом.
30
Глава 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ФУД СИТИ ГРУПП» И
ОЦЕНКА ЕГО КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «ФАРШ СИТИ ГРУПП»
ООО «ФУД СИТИ ГРУПП» образовано в результате совместной работы
агропромышленного холдинга «Мираторг» и ГК «Novikov Group», которые
владеют данной организацией в равных долях (по 25% - учредители АПХ
«Мираторг», 50% - Новиков А.А.). Уставный капитал Общества - 10 000 рублей.
Основным видом деятельности ООО «ФУД СИТИ ГРУПП» является
деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания.
Организация активно развивает и продвигает свой бренд - бургерную
FARШ, являясь одним из самых популярных предприятий общественного
питания на московском рынке среди бургерных
1
. На данный момент Общество
функционирует на территории Москвы: 4 ресторана находятся в пределах Третьего
транспортного кольца, пятый - в ТЦ «Кунцево Плаза». Общество активно развивает
сеть бургерных: на конец 2017 года планируется открыть порядка 10 новых
заведений, в том числе в регионах.
Миссия ООО "ФУД СИТИ ГРУПП": мы создаем комфортную атмосферу
для каждого посетителя в сочетании с качественной едой и отличным
обслуживанием. Наши решения опираются на уникальность продукта,
мастерство команды профессионалов высокого уровня.
Видение ООО "ФУД СИТИ ГРУПП": Casual-food бургер вытесняет fast-
food с глобального рынка.
Стратегические цели организации:
- увеличение масштабов «бургерного» бизнеса;
- производственно-экономической эффективности;
- повышение качества продукции и безопасности ее приготовления;
- развитие франчайзинговой сети.
1
по версии издания «The Village»
31
Бургерная имеет бюрократический тип организационной структуры.
Главными концептуальными положениями такого типа управления являются
следующие:
1. Организация — это, прежде всего порядок, исходным моментом
которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное
русло.
2. Необходимое поведение персонала достигается регулированием:
распределением задач, распространением соответствующей информации,
разграничением полномочий.
3. Общий порядок регулирования достигается в результате создания
уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии
(иерархических связей).
4. Преимущества иерархической организации достигаются:
- длительным периодом использования эффективных методов
организации труда, общих на разных уровнях управления;
- предсказуемостью поведения членов организации, как во внутреннем их
общении, так и при контактах с внешней средой.
5. Ограничение поведенческого диапазона работников действующими
правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного
поведения персонала.
6. Использование общих (типовых) правил организационного поведения
повышает эффективность действий по координации в организации.
Общество имеет линейную организационную структуру управления, которая
представлена на рисунке 2.1.
32
Рис.2.1 Организационная структура управления
в ООО «ФУД СИТИ ГРУПП»
2
Основными преимуществами данной организационной структуры
являются:
чёткая система взаимных связей;
быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые
решения.
Основные недостатки структуры:
большое количество ступеней управления между высшим звеном и
работником;
2
Составлено автором ВКР
Генеральный
директор
Главный
бухгалтер
Бренд-менеджер
Операционный
директор
Глава службы
безопасности
Упр 2
Директор по
персоналу
Менеджер по
качеству
IT
Бухгалтер
по з/п
Бухгалтер
кассир
Упр 3
Упр 1
Упр 4
Упр 5
Упр 6
М 1
М 2
М 3
М 1
М 2
М 1
М 2
М 1
М 2
М 1
М 2
М 1
М 2
Су-шеф
Су-шеф
Су-шеф
Су-шеф
Су-шеф
Су-шеф
Работники
зала
Работники
зала
Работники
зала
Работники
зала
Работники
зала
Работники
зала
Повара
Повара
Повара
Повара
Повара
Повара
Бренд-шеф