15
Только тогда, когда руководители всех уровней организации смогут
эффективно объединять все уровни стратегий в одну – корпоративную, можно
считать, что организация имеет эффективную стратегическую пирамиду (рисунок 1).
Рисунок 1. Уровни управления в недиверсифицированной организации
[1, с. 73]
Также рассмотрим базисные или эталонные стратегии, которые формируются
на основании изменения основных четырех элементов - рынка, отрасли и места
организации в ней, а также продукта и технологии. Этот блок стратегий делится на
четыре группы:
а) Стратегии концентрированного роста.
В эту группу относят те стратегии, которые отражают изменение таких
элементов как продукт и рынок, но не затрагивают другие элементы. В результате
данных стратегий организация сможет увеличить свои рост с помощью улучшения
своей продукции или выпуска новой, не меняя при этом отрасли, но при
необходимости меняя сам рынок сбыта.
Сюда входят:
1) стратегия усиления позиций на рынке – организация делает все чтобы занять
главное место в отрасли со своим продуктом.
2) стратегия развития продукта – увеличение роста организации посредством
производства нового или усовершенствованного продукта.
3) стратегия развития рынка - поиск новых рынков для продажи уже
имеющейся продукции;
б) Стратегии интегрированного роста.
Корпоративная
стратегия
Стратегия «бизнес - единиц»
Функциональная стратегия
16
Организация расширяется с помощью приобретения новых структур, а также
увеличение объемов производства и т.д.
Два основных типа стратегий:
1) стратегия обратной вертикальной интеграции - характеризующаяся ростом
организации за счет усиления контроля над поставщиками.
2)стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - характеризующаяся
ростом организации за счет более сильного контролирования систем распределения и
реализацией продукции.
в) Третью группу составляют стратегии диверсифицированного роста.
Они используются в случае, если организация больше не имеет возможности
осуществлять свою деятельность на конкретном рынке сбыта, выходом из ситуации
может стать освоение нового рынка или изменение продукта, которые реализуется на
существующем рынке [13].
Выделяют:
1) стратегия концентрической диверсификации – поиск возможностей
изготовления нового вида продукции, применяя существующие у организации
технологии или ресурсы;
2) стратегия горизонтальной диверсификации - поиск возможностей реализации
новой продукции за счет введения новых технологий;
3) стратегия конгломеративной диверсификации - расширение организации за
счет производства продукции по технологиям, не реализующимся на новых рынках.
г) Четвертую группу составляют стратегии целенаправленного сокращения.
Они могут быть реализованы в организациях, не имеющих шансов на дальнейшее
развитие.
Выделяют в данной группе:
1) Стратеги ликвидации - применяется тогда, когда организации больше не в
состоянии продолжать свою деятельность;
2) Стратегия «сбора урожая»- применяется к организациям, которые не смогут
принести прибыль в дальнейшем, но есть возможность получить ее в краткосрочной
перспективе;
17
3) Стратегия сокращения – отказ от какой-то части организации в целях
осуществления более перспективных видов деятельности;
4) Стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения
издержек.
В условиях реального ведения деятельности организация способна
осуществлять несколько видов стратегий, в зависимости от целей, к которым
стремится организация и факторам внутренней и внешней среды [2, с.287].
1.3 Процесс стратегического планирования в муниципальных предприятиях
Характерные черты стратегического планирования как элемента современного
менеджмента соответствуют и планированию развития муниципальных предприятий.
Более того, некоторые приемы стратегического планирования,
формализованные в бизнес-планировании, уже достаточно широко применяются в
практике работы муниципальных предприятий. Однако в полной мере все
конструктивные элементы стратегического планирования в практику работы
администраций муниципальных предприятий еще предстоит внедрить. Прежде чем
перейти к его специфическим особенностям, следует обратить внимание на проблемы
внедрения стратегического планирования в целом для любого типа муниципального
предприятия.
Основной проблемой стратегического планирования муниципальных
предприятий чаще всего практики и исследователи называют отсутствие
взаимодействия между федеральными органами власти, органами власти субъекта РФ
и местного самоуправления.
Вопросы же, решаемые в рамках стратегического планирования, нередко носят
частный характер, относящийся к интересам определенной группы хозяйствующих
субъектов. Поэтому они не могут решаться только силами федеральных органов
власти, а должны перераспределяться между различными уровнями, в том числе
органами местного самоуправления и подотчетными предприятиями.
В то же время известно, что качество инфраструктурной среды и трудовых
ресурсов влияет на результаты деятельности, а задачи по развитию инфраструктуры и
социальной сферы, согласно законодательству РФ, отнесены к предметам ведения
18
местного самоуправления, что обусловливает необходимость привлечения к
стратегическому планированию на различных уровнях местных властей.
В этом случае органы местного самоуправления должны быть заинтересованы
в достижении таких стратегических целей, как, например, увеличение числа рабочих
мест, решение социальных вопросов на предприятиях и пр.
Современные рыночные условия и влияние высокой конкуренции могут
создать множества факторов, неблагоприятно действующие на организацию. Но
выбор правильных направлений действий, следуя которым будут достигнуты все
поставленные перед организацией цели, помогут преодолеть все возможные факторы
влияния как внутренней, так и внешней среды. Выбор правильных направлений
подразумевает под собой определение стратегий организации.
Разработка любых стратегии должна производиться на основе определение
потенциала муниципальной организации, оценки ее ресурсов и возможностей,
анализа внутренних факторов, способных обеспечить укрепление позиций
организации на рынке, а также разработки мер, направленных на приспособление к
изменяющимся условиям внешней среды. Определение правильной стратегии
помогает руководителям понять, что ждет организацию через несколько лет, в
зависимости от влияния разнообразных факторов, а также что необходимо
предпринимать, чтобы достичь поставленных целей и обеспечить устойчивое
развитие организации в долгосрочной перспективе.
Принятие стратегических решений предполагает, что организация определяет
основные направления действия в зависимости от приоритетности целей. Поэтому,
можно выделить различные виды стратегий, которые нацелены на оптимизацию
деятельности организации:
– Товарная стратегия организации – эта стратегия направлена на разработку
улучшения товарного ассортимента, а также определение поведения организации на
рынке сбыта, объемах и способах реализации товарной продукции и её качества и т.д.
[6, с. 21];
– Финансовая стратегия – это решения, связанные с обеспечением организации
денежными средствами. Формирование эффективной системы управления
денежными ресурсами организации позволят осуществить анализ возможностей,
19
потенциала организации и увеличения конкурентоспособности в том или ином
сегменте бизнеса [10];
– Организационная стратегия – решения, связанные осуществлением
трудового процесса;
– Стратегия внешнеэкономической деятельности – решения, согласно которым
определяются правила и приемы поведения организации на внешнем рынке, а также
принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом определенных
законов;
– Стратегия снижения производственных издержек – решения, направленные
на выработку приемов снижения себестоимости продукции, а также принципы
регулирования затрат на основе стратегического анализа издержек;
– Стратегия по преодолению банкротства – решения, направленные на
выработку мер против кризисных явления или сигналов, предвещающих возможность
появления банкротства [6, с. 22];
– Стратегия маркетинга - стратегия, направленная на упрощение процесса
приспособления организации к условиям рынка, с помощью проведение мероприятий
по налаживанию сбыта продукции, а также маркетингового исследования;
– Стратегия стимулирование персонала - стратегия, основанная на выработке
стимулов, побуждающих работников стремится к достижению долговременных целей
организации;
– Стратегия инвестиционной деятельности – определение методов для
приращения конкурентного статуса на основе поддержания материально-технической
базы организации.
Со временем, когда организация перестает производить какой-либо вид
деятельности, осуществляется стратегический анализ и определений новых видов
деятельности, и стратегий, к которым следует перейти. Принятие новых
стратегических решений должно опираться на возможности организации и тогда
будет достигнуто ее сбалансированность и устойчивость.
Таким образом, постоянные изменения во внешней среде, появление новых
конкурентов, открытие новых возможностей для развития, а также много других
факторов увеличивают значение стратегического управления организацией. Для того
20
чтобы компания находилась длительный период на рынки и имела четкую
перспективу будущих успехов необходимо иметь стратегический план развития. Это
предполагает не только определение основного плана развития организации, но также
определение приоритетности целей, предвидение возможного будущего, анализ
рисков и последствий.
У любой большой организации на разных уровнях организационной системы
существуют свои стратегии, в результате образуется иерархия стратегий от
корпоративного уровня до уровня единичных подразделений. Но, стоит знать о
принципиальном различии стратегии от тактики, которое заключается в разнице
масштаба осуществляемой деятельности. Стратегия определяет главные цели
деятельности, а под тактикой понимается выбор способа или средств достижения
этих целей.
Весь процесс стратегического управления представляет собой определенные
шаги действия: анализ окружающей среды организации, определение стратегических
целей, которые показывают, направление развития организации, формулировка
стратегий, после этого принимается решение о выборе стратегии или стратегическое
решение, на основании сравнительного анализа возможных вариантов, затем
происходит реализация стратегий.
При выборе стратегии организации должна отталкиваться от множества
факторов и от целей, которые она ставит перед собой. Классификация стратегий
разнообразна, и часто, одна стратегия может определяться по нескольким
классификационным признакам. Принято рассматривать стратегии по блокам:
уровень принятия решений, базовые или эталонные стратегии, стратегии достижения
конкурентных преимуществ, стадия жизненного цикла организации, отраслевые
стратегии и т.д.
Характерные черты стратегического планирования как элемента современного
менеджмента в равной степени соответствуют планированию развития
муниципальных предприятий.
Более того, некоторые приемы стратегического планирования,
формализованные в бизнес - планировании, уже достаточно широко применяются в
практике работы муниципальных предприятий.
21
Разработка любых стратегии должна производиться на основе определение
потенциала организации, оценки ее ресурсов и возможностей, анализа внутренних
факторов, способных обеспечить укрепление позиций организации на рынке, а также
разработки мер, направленных на приспособление к изменяющимся условиям
внешней среды. Определение правильной стратегии помогает руководителям понять,
что ждет организацию через несколько лет, в зависимости от влияния разнообразных
факторов, а также что необходимо предпринимать, чтобы достичь поставленных
целей и обеспечить устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе.
22
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МКУ «СЛУЖБА ЗАКАЗЧИКА-
ЗАСТРОЙЩИКА»
2.1 Особенности стратегии развития МКУ «Служба заказчика-застройщика»
Северо - Енисейского района
Муниципальное строительное предприятие МКУ «Служба заказчика-
застройщика» Северо - Енисейского района создано на основании Гражданского
кодекса РФ, и осуществляет свою монтажно-строительную деятельность на
строительном рынке с 2007 года (ОГРН: 1062454011652) на основании положений,
определенных в Уставе предприятия.
По форме собственности МКУ «Служба заказчика-застройщика» Северо -
Енисейского района относится к муниципальной собственности.
МКУ «Служба заказчика-застройщика» Северо - Енисейского района имеет
юридический адрес: Красноярский край, РП Северо-Енисейский, ул. Ленина д.52.
МКУ «Служба заказчика-застройщика» Северо - Енисейского района - это
предприятие, которое возводит жилье, здания промышленного и социального
назначения в РП Северо-Енисейский и в его ближайших районах. Кроме того, в сферу
деятельности предприятия входят различные ремонтно-отделочные работы и другие
виды строительных услуг, предоставляемых данным предприятием:
кровельные работы;
штукатурные работы;
монтаж строительных лесов и подмостей;
каменные работы;
бетонные и железобетонные работы;
электромонтажные работы.
Одним из приоритетных направлений деятельности предприятия является
оказание комплексных услуг по сносу, разбору и расчистке строительных участков;
земляным работам и по разведочному бурению.
На сегодняшний день анализируемое МКУ «Служба заказчика-застройщика»
Северо - Енисейского района имеет 850 кв. м производственных площадей, а также
1500 кв. м складских площадей. Оборудование высшего класса позволяет выполнять
23
работу качественно и оперативно в короткие сроки. Миссия МКУ «Служба
заказчика-застройщика» Северо - Енисейского района — забота о будущих жильцах и
красоте города, поэтому все сооружения строятся по принципу: комфорт, качество,
дизайн. Руководство МКУ «Служба заказчика-застройщика» Северо - Енисейского
района осуществляет свою хозяйственно-финансовую деятельность исходя из цели.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования
предприятия, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные
состояния, к которым стремится предприятие, фиксируются в виде ее целей.
Основная цель - стать лидером для клиентов на рынке Красноярского края в своей
сфере деятельности. Для достижения этой цели предпринимаются следующие шаги:
развитие конструктивного сотрудничества с клиентами с целью более
глубокого понимания их запросов и ожиданий;
постоянное обучение персонала и его вовлечение в процессы управления
качеством;
рациональное использование ресурсов.
На рисунке 2 представлено «дерево» целей МКУ «Служба заказчика-
застройщика» Северо - Енисейского района.
24
Рисунок 2. «Дерево» целей МКУ «Служба заказчика-застройщика»
Северо - Енисейского района на 2018-2019 годы
Как известно, цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе
построения организационных отношений. На протяжении всего периода
существования МКУ «Служба заказчика-застройщика» Северо - Енисейского района
неизменными остаются основные принципы работы:
стремление к совершенству во всех составляющих деятельности
предприятия;
выполнение работы качественно и оперативно;
открытость новым идеям;
вера в себя и свои возможности достижения поставленных целей.
Значительный потенциал собственного производства общетехнических работ
позволяет МКУ «Служба заказчика-застройщика» Северо - Енисейского района со
всей уверенностью гарантировать клиентам и партнерам высокий уровень сервиса и
безупречное качество. Оно стремится разрабатывать индивидуальные проекты для
каждого возводимого сооружения.
МКУ «Служба
заказчика-
застройщика»