33
Рис. 5. Гендерный состав персонала ЗАО «Русская Медиагруппа»
Таким образом, мы видим, что по половому составу преобладающая доля
персонала (76%) – это женщины, что вполне нормально для сферы деятельно-
сти данной организации.
Возрастной состав работающих сотрудников ЗАО «Русская Медиагруппа»
представлен в Рисунке 6.
Рис. 6. Возрастной состав персонала ЗАО «Русская Медиагруппа»
24%
76%
мужчины женщины
2%
23%
36%
32%
7%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
до 20 лет 21-30 лет 31-40 лет 41-50 лет от 51 года
34
Таким образом, мы видим из представленных данных, что преобладаю-
щими возрастными группами в ЗАО «Русская Медиагруппа» является группа
31-40 лет (36% сотрудников) и группа 41-50 лет (32% сотрудников).
Так, значительная часть персонала ЗАО «Русская Медиагруппа» относится
к поколению Х и Y, а каждое поколение имеет свои ценностные императивы.
Если рассматривать состав персонала по образовательному критерию, то
результаты его представлены в Рисунке 7.
Рис. 7. Образовательный состав персонала ЗАО «Русская Медиа-
группа»
Таким образом, мы видим, что в данной организации преобладает образо-
вательный статус с высшим образованием, что является вполне закономерным
критерием для специфики данной организации. Основную часть персонала со-
ставляет именно линейный состав.
Далее был проведен анализ основных показателей эффективности исполь-
зования персонала ЗАО «Русская Медиагруппа».
Основной источник информации данных для анализа потерь рабочего вре-
мени - статистические формы, в которых содержатся показатели, характеризу-
ющие использование рабочего времени сотрудниками за год:
37%
49%
14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
ср-спец обр высш обр неок высшеее
35
1) отработанные человеко-дни;
2) число целодневных простоев;
3) расшифровка неявок на работу по причинам;
4) отработанные человеко-часы;
5) часы внутрисменных простоев.
Результаты анализа фонда рабочего времени в ЗАО «Русская Медиагруп-
па» отражены в Таблице 4.
Таблица 4
Анализ фонда рабочего времени Персонала ЗАО «Русская Медиа-
группа»
Виды затрат времени
Условные
обозначения
Числовые значения
показателей
Условия
выполнения
1
2
3
4
КАЛЕНДАРНЫЙ фонд рабо-
чего времени
Ф кал.
1988
1973
Нерабочие дни – всего,
В
126
134
в том числе:
а) еженедельные дни отдыха
110
118
б) праздничные дни
16
16
НОМИНАЛЬНЫЙ фонд рабо-
чего времени
Ф ном.
ТФВ
1862
1839
Плановые невыходы на работу,
дни – всего,
Н
271
240
в том числе:
а) очередные ежегодные от-
пуска
140
140
б) дни болезни
80
64
в) отпуска в связи с родами
15
0
г) отпуска учащимся
10
0
д) выполнение государствен-
ных обязанностей
6
0
е) прочие неявки, разрешенные
законом
20
16
ПОЛЕЗНЫЙ фонд рабочего
времени, дни
Ф пол.
1591
1599
Плановая продолжительность
рабочего дня, час.
П пл.
10
8
Плановые внутрисменные по-
тери, всего:
П
385
303
в том числе:
36
а) перерывы внутри рабочего
дня.
300
280
б) сокращенный рабочий день
для подростков и рабочих, за-
нятых на работах с вредными и
тяжелыми условиями труда
70
0
в) сокращение рабочего време-
ни в предпраздничные дни
15
15
Таким образом, потери рабочего времени и процент непроизводительного
использования рабочего времени персонала ЗАО «Русская Медиагруппа» не
является критичным.
Данные по движению рабочей силы за период 2016-2018 гг. представлены
в Таблице 5.
Таблица 5
Результаты по движению рабочей силы ЗАО «Русская Медиагруппа»
Показатели
2016
2017
2018
Отклонение, +; -
Темп роста, %
2017 к
2016
2018 к
2016
2017 к
2016
2018 к
2016
Коэффициент выбытия
0,18
0,18
0,22
0,03
0,02
116,13
109,60
Коэффициент прибытия
0,21
0,25
0,31
0,06
0,04
129,03
117,42
Коэффициент замещения
0,84
0,76
0,71
-0,08
-0,05
90,00
93,33
Коэффициент постоянства
0,81
0,83
0,84
0,04
0,01
104,84
101,17
Коэффициент текучести
кадров
0,16
0,18
0,22
0,03
0,02
116,13
109,60
Итак, рассмотрев основные аспекты и характеристики данного предприя-
тия, можно сделать вывод, что в работе организация придерживается современ-
ных тенденций своей отрасли и занимает лидирующие позиции в нише рынка.
2.3 Анализ системы управления персоналом предприятия
Миссия ЗАО «Русская Медиагруппа» звучит так: «Профессионализм,
творчество, оптимизм - наши достоинства как залог качества наших услуг!»
37
С самого начала своей деятельности в ЗАО «Русская Медиагруппа» счита-
лось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал.
Смысл системы управления ЗАО «Русская Медиагруппа» состоит прежде
всего в корпоративной культуре и ее практической представленности во внеш-
ней среде - в том, как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укоренено в фи-
лософии и принципах данного предприятия. В центре внимания - уважение к
людям и непрерывные улучшения.
Основные элементы кадровой стратегии данной компании состоят в сле-
дующих аспектах.
В рамках обновленной бизнес-стратегии ЗАО «Русская Медиагруппа»
намерена соперничать с крупными игроками рынка за счет передовых техноло-
гий, оптимизации IT-систем, скорости и качества обслуживания.
Основной акцент системы управления всей организации сделан на тех лю-
дей, которые способны развивать и эффективно внедрять в практику новые
компетенции в рамках своих функций.
Адаптация сотрудников к новой стратегии происходила, в первую очередь,
за счет коммуникаций и вовлечения персонала всех уровней в процессы работы
ЗАО «Русская Медиагруппа». Это дало толчок интенсивному развитию бизне-
са, диверсификации бизнеса.
В общем аспекте уровни корпоративной культуры ЗАО «Русская Медиа-
группа» можно представить так:
1. Артефакты и поведение.
Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, - предметы, физи-
ческая планировка рабочего места, поведение сотрудников в различных ситуа-
циях, письменные документы и регламенты;
2. Нормы и ценности.
Нормы представляют собой принятые всеми без исключения сотрудника-
ми правила поведения. Ценности - это своего рода глубинные системные прин-
ципы, в соответствии с которыми человеческие ресурсы действуют.
3. Основополагающие убеждения.
38
Этот уровень предусматривает ответ на серьезный вопрос, который состо-
ит в том, что на самом деле мы думаем о природе компании и нашей роли в
ней?
В ЗАО «Русская Медиагруппа» руководство отлично понимает значимость
развития собственного благоприятного имиджа и сильно заинтересовано в ин-
формационно-аналитическом обеспечении данного направления коммуникаци-
онной политики.
В последнее время в компании активно внедряются в практику новые, бо-
лее эффективных формы и технологии рекламирования, осуществляется рас-
ширения спектра потенциальных клиентов, ведутся проектные разработки пре-
стижной рекламы и т. д.
ЗАО «Русская Медиагруппа» активно организовывает регулярные реклам-
ные компании для повышения своего имиджа, используя самые прогрессивные
рекламные приемы в мировой современной практике.
К подобным приемам можно отнести следующие:
1) обращение к эмоциям;
2) самый выгодный процент и игра с цифрами;
3)лотереи, скидки, сезонные акции;
4)различные долгосрочные бонусные программы;
5) рекламные статьи;
6)лицо знаменитости.
ЗАО «Русская Медиагруппа» систематически и регулярно меняет соб-
ственную стратегию корпоративного имиджа на ближайшие несколько лет, од-
нако при этом неизменным всегда остается четкая ориентация на лидерство.
Выраженное стремление к лидерству мотивирует ЗАО «Русская Медиа-
группа» постоянно усовершенствовать собственные предложения и делать
услуги более доступными и выгодными для своих клиентов. Стать максималь-
но ориентированными на клиента – это в настоящее время самая приоритетная
задача компании и ее персонала. Данная ориентация очень четко прослежива-
39
ется в миссии, ценностях и различных рекламных кампаниях ЗАО «Русская
Медиагруппа» и является основой стратегии управления данной организации.
Таким образом, основная характеристика системы управления состоит в
том, что на данном предприятии функционирует линейно-функциональная ор-
ганизационная структура.
В 2016 г. служба персонала инициировала проект Time to win («Время по-
беждать»): от культуры пассивного исполнения к культуре активного партнер-
ства, адресованный работникам компании абсолютно всех уровней должностей
(топ-менеджмент, фронт-персонал, мидл-менеджмент).
Помимо этого, в ЗАО «Русская Медиагруппа» создали финансовые усло-
вия для привлечения результативных сотрудников, обладающих развитыми
профессиональными и личностными компетенциями.
Кроме того, в организации внедрена программа по удержанию сотрудни-
ков, которая выражается в применении регулярного ежемесячного дополни-
тельного коэффициента при оплате труда от одного года работы, индивидуаль-
ных поздравительных программах.
Дальнейшим шагом кадровой стратегии стало внедрение сквозной системы
мотивации персонала, основанной на исполнении KPI's и ключевых результатах
оценки.
Стратегия найма персонала помогает компаниям достичь конкурентного
преимущества за счет наилучшего соответствия работников рабочим местам и
экономии издержек на персонал. На сегодняшний день в России стратегическое
управление человеческими ресурсами развивается бурными темпами, порождая
новых агентов рынка труда, новые ниши, новые каналы поиска сотрудников.
Основной канал при поиске руководителей – социальные сети. Его ис-
пользуют почти 70% опрошенных предприятий. Специалистов подбирают, в
основном, через социальные сети (65.6%) и через интернет-источники (60.2%).
При поиске руководителей интернет-источники являются менее актуальными
(48.2%), что может быть связано с тем, что сотрудники с низкой квалификацией
не всегда обладают навыками работы на компьютере и в сети Интернет, и по
40
данной категории сотрудников количество резюме, доступных он-лайн, значи-
тельно меньше. Рабочих охотнее, чем специалистов и руководителей, ищут че-
рез службы занятости (почти 50% против 39.6% для специалистов и 27.1% для
руководителей). Примерно четверть (от 22.6% до 24.4%) опрошенных предпри-
ятий обращаются в кадровые агентства для заполнения своих вакансий. Самый
непопулярный канал поиска рабочих – обращение в вузы: только 11.9% пред-
приятий ищут будущих руководителей на студенческой скамье, 21.4% респон-
дентов обращаются в вузы за специалистами, 14.1% опрошенных не оставляют
надежд найти в вузах и ссузах рабочих и служащих низшего звена.
Данные распределения призваны продемонстрировать, что на российском
рынке труда представлен достаточно широкий спектр различных каналов поис-
ка и подбора сотрудников, и все эти каналы являются востребованными, в той
или иной степени. Часто каналы поиска сотрудников используются совместно и
дополняют друг друга. Именно совместное использование нескольких каналов
помогает предприятию охватить наиболее широкую аудиторию потенциальных
сотрудников и кандидатов с целью выбрать лучшего из них.
Набор факторов для оценки выбора канала поиска сотрудников может
быть одинаковым и включать в себя различные характеристики предприятия,
такие как среднесписочная численность организации, принадлежность к госу-
дарственному сектору, оценка финансового положения и технико-
технологического состояния предприятия.
Практика показывает, что вероятность использования самостоятельного
поиска сотрудников через печатные объявления возрастает с размером пред-
приятий. Для специалистов и рабочих значимым оказывается и параметр горо-
да: чем меньше город, тем больше вероятность использования этого канала.
Значимой и положительной оказывается принадлежность к промышленности:
производственные предприятия, фабрики и заводы используют печатные объ-
явления чаще других предприятий. Государственные предприятия при поиске
специалистов значительно реже обращаются к печатным объявлениям, нежели
частные.
41
К Интернет-источникам чаще обращаются крупные предприятия, распо-
ложенные в крупных городах. Хорошее финансовое положение предприятия
увеличивает вероятность поиска рабочих через Интернет-источники, в то время
как ведения учёта затрат на наём персонала увеличивает вероятность обраще-
ния к таким источникам в поисках специалистов.
Вероятность обращения в кадровые и рекрутинговые агентства по всем
уровням вакансий повышает наличие учета затрат на наём персонала в органи-
зации. Значимое отрицательное влияние на вероятность обращения в агентства
оказывает принадлежность предприятия к государственному сектору экономи-
ки. При поиске руководителей значимым оказывается размер компании: круп-
ные предприятия со среднесписочной численностью свыше 500 человек значи-
тельно чаще обращаются в рекрутинговые агентства.
Как показывают публикации, для поиска и подбора руководителей рос-
сийские предприятия чаще всего используют три стратегии найма. Первая стра-
тегия заключается в том, чтобы нанимать сотрудников на внешнем рынке тру-
да, своими силами или обращаясь к посредникам на рынке труда. Для этой
стратегии также важна компонента удержания сотрудников старшего возраста:
компании неохотно расстаются со своими специалистами, так как в данной
стратегии отсутствует компонента инвестиций в человеческий капитал персо-
нала. Такие компании не привыкли обучать своих сотрудников, а, наоборот,
предпочитают набирать грамотных и квалифицированных специалистов на
внешнем рынке.
Вторая стратегия, наоборот, предполагает значительные инвестиции в че-
ловеческий капитал персонала с привлечением сторонних образовательных ор-
ганизаций. Примечательно, что эта стратегия абсолютно не предполагает обу-
чения персонала собственными силами. Компоненты подбора на внешнем рын-
ке, равно как и компонента удержания сотрудников старшего возраста, выра-
жены слабо, что позволяет сделать вывод о том, что данная стратегия предпо-
лагает наличие активного и молодого персонала, способного к обучению.
Третья стратегия представляет собой наём персонала на внутреннем рын-
42
ке труда. В рамках этой стратегии проводится обучение персонала как силами
организации, так и на внешних курсах. Такая стратегия совершенно не предпо-
лагает найма персонала на внешнем рынке. Компонента удержания работников
старшего возраста выражена сильнее, нежели во второй стратегии, что говорит
о том, что компании стараются сохранять свои инвестиции, удерживая их носи-
телей. Скорее всего, в компаниях, выбирающих такую стратегию поиска руко-
водителей, средний возраст сотрудников будет выше, чем в компаниях со вто-
рой стратегией.
Ни одна из вышеперечисленных стратегий не предполагает использова-
ния аутсорсинга для покрытия потребности в руководителях. Это может быть
объяснено тем, что позиция менеджера обязывает принимать решения, важные
для всей организации в целом, что не позволяет выводить сотрудников с таки-
ми высокими полномочиями за штат.
Основной канал при поиске руководителей – социальные сети. Специали-
стов подбирают, в основном, через социальные сети (65,6%) и через интернет-
источники (60,2%). При поиске руководителей интернет-источники являются
менее актуальными (48,2%). Рабочих охотнее, чем специалистов и руководите-
лей, ищут через службы занятости (почти 50% против 39,6% для специалистов
и 27,1% для руководителей).
Часто каналы поиска сотрудников в исследуемом предприятии использу-
ются совместно и дополняют друг друга. Именно совместное использование
нескольких каналов помогает предприятию охватить наиболее широкую ауди-
торию потенциальных сотрудников и кандидатов с целью выбрать лучшего из
них.
Предприятие активно инвестируют в человеческий капитал своих сотруд-
ников – компания придерживается стратегии обучения персонала как собствен-
ными силами (на рабочих местах), так и силами сторонних организаций, на все-
возможных курсах повышения квалификации.
В рамках проекта была разработана и внедрена система обучения.
На позицию руководителя внешних людей подбирают в среднем 41,3%.