24
Для характеристики движения кадрового состава составим таблицу 5.
Таблица 5
Данные о движении персонала в АНО «ИРФР»
Показатель
01.01.2017
г.
01.01.2018
г.
01.01.2019
г.
Численность персонала
96
95
94
Приняты на работу
33
22
15
Выбыли, в т.ч.
35
23
20
- по собственному желанию
26
19
16
- уволены за нарушение трудовой
дисциплины
3
-
-
- необходимый оборот по выбытию
6
4
4
Коэффициент оборота по приему
работников
0,34
0,23
0,16
Коэффициент оборота по выбытию
работников
0,36
0,24
0,21
Коэффициент текучести кадров
0,3
0,2
0,17
Коэффициент постоянства кадров
0,65
0,76
-
Из таблицы 5 видно, что коэффициент текучести кадров на протяжении
трех лет снижается и остается относительно невысоким, что говорит о
положительной динамике в движении персонала анализируемой организации.
В литературных источниках нормативный коэффициент текучести
изменяется в пределах от 3% до 10% в год. Практики говорят о том, что
нормативный коэффициент текучести может быть иным (иногда называются
значения более 50% в год).
Среднемесячная заработная плата за 2017 г. составила 31,70 тыс.руб/чел.
и увеличилась к следующему году на 10,5%. В результате видно, что темп роста
среднемесячной заработной платы превышает темп роста производительности
труда.
25
Таблица 6
Динамика и структура фонда оплаты труда АНО «ИРФР» за
2016 – 2018 г.г.
Показатели
Год
Абсолютное
отклонение
Темп роста, %
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
2018
/
2016
Фонд оплаты
труда, тыс.
р.
55848
58656
61844,
4
2808
3188,4
105,0
105,4
110,7
Фонд оплаты
труда
рабочих,
тыс. руб.
48884
,4
51814
,8
53040
2930,4
1225,2
106,0
102,4
108,5
Средне-
месячная
заработная
плата
рабочих,
руб.
36,7
38,9
42,5
2,2
3,6
106,0
109,3
115,8
Средне-
месячная
заработная
плата
работника,
руб.
35,8
37,6
41,9
1,8
4,3
105,02
8
111,4
117,0
Для оценки состояния кадров на АНО «ИРФР» необходимо рассчитать
коэффициенты выбытия и приема кадров (табл.9).
Коэффициент выбытия кадров:
В результате:
К выб 2016 = 18/96*100 %= 18,7%.
К выб 2017 = 20/97*100 %= 20,6%.
К выб 2018 = 27/80*100 %= 33,7%.
Коэффициент приема кадров:
В результате:
К пр 2016 = 35/96*100 % = 36,45%.
К пр 2017 = 40/97*100 % = 40,7%.
К пр 2018 = 22/80*100 %= 27,7%.
26
В таблице 8 и на рисунке 1 представлены показатели оборота кадров
организации.
Таблица 7
Показатели оборота кадров АНО «ИРФР» 2016–2018 гг.
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Отклонение
2018 г. от 2016
г.
1. Коэффициент выбытия
кадров, %
18,7
20,6
33,7
+5,2
2. Коэффициент приема
кадров, %
36,45
40,7
27,7
-20,1
Рисунок 1 - Показатели оборота кадров АНО «ИРФР» 2016-
2018 гг.
На основании табл. 8 рассмотрим основные показатели по использованию
рабочего времени и непроизводительные его затраты данного предприятия.
Расчеты выработки сведем в табл. 9.
Таблица 8
Производительность труда АНО «ИРФР» 2016 – 2018 гг.
Показател
и
Год
Абсолютное
отклонение
Темп роста, %
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2017
/
2016
2018
/
2017
2018
/
2016
Объем
реализаци
и услуг
тыс. руб.
23817
2
313385
398311
75212
84926
131,6
127,1
167,2
Доля
рабочих в
ППП
85,4
85,4
84,6
0,0
-0,8
Число
рабочих
254
255
256
1
1
100,4
100,4
100,8
18,7
20,6
33,7
36,45
40,7
27,7
Коэффициент выбытия кадров, % Коэффициент приема кадров, %
2016
2017
2014
2018
2014
27
дней
Средняя
продолжит
е-льность
рабочего
дня, час.
7,45
7,3
7,2
-0,15
-0,1
98,0
98,6
96,6
Средне-
годовая
выработка
ППП, тыс.
руб. (стр.1
/ стр.2)
1832,
0
2410,5
3238,0
578,6
827,5
131,6
134,3
176,8
Средне-
годовая
выработка
рабочего,
тыс. руб.
(стр.1 /
стр.3)
2145,
0
2823,9
3829,2
677,9
1006,
3
131,6
135,7
178,5
Средне-
часовая
выработка
рабочего,
тыс. руб.
(стр.8 /
(стр.5*стр.
6))
62,3
80,2
107,2
17,9
26,9
128,4
133,3
171,2
За анализируемый период 2016-2018 гг., можно наблюдать увеличение
выработки АНО «ИРФР» рабочего на 178%, ППП на 176%., что
свидетельствует об эффективном управления персонала на предприятии.
Главной причиной увеличения выработки ППП АНО «ИРФР» является
увеличение выработки рабочего за час. Также отрицательное влияние оказывает
сокращение длительности рабочей смены. Положительное влияние роста
удельного веса рабочих и увеличения количества рабочих дней было менее
значительным.
Инструментами реализации кадровой политики в АНО «ИРФР» служат:
1) кадровое планирование (ведётся учёт имеющихся кадров, определение
будущих потребностей в персонале, ведётся планирование мероприятий по
различным направлениям работы с персоналом);
28
2) руководство персоналом (все действия сотрудников контролируются
вышестоящим руководством);
3) мероприятия по его развитию, повышению квалификации (обучение на
предприятии);
4) вознаграждение и мотивация (существуют поквартальные премии по
итогам работы).
Эффективное управление трудовыми ресурсами способствует созданию
персонала, обладающего наилучшими характеристиками и высокой мотивацией
для достижения целей, поставленных перед фирмой. Это должно привести к
росту производительности труда, а значит, и к увеличению ценности людских
ресурсов предприятия.
1) Планирование, найм и адаптация.
Важную роль в управлении трудовыми ресурсами на АНО «ИРФР»
должны играть набор, отбор, подготовка и обучение персонала.
Целью набора является создание нужного количества соискателей на
вакантные места, из которых специалисты производят отбор подходящих для
него кандидатов. Нужное количество для отбора персонала должно
определяться на основе анализа экономических показателей эффективности
использования трудовых ресурсов и статистических данных АНО «ИРФР». При
этом должны учитываться следующие факторы, а именно, возраст, показатель
текучести, окончание срока трудового договора, и прогнозное предполагаемое
развитие организации «в ширину».
Представляется целесообразным обратить внимание на изучение системы
набора и отбора персонала в АНО «ИРФР».
Немаловажным элементом кадрового планирования в АНО «ИРФР»
является набор персонала и используемые при этом методы. Набор ведут из
внешних и внутренних источников.
В качестве источников привлечения кандидатов, компания использует как
внутренние, так и внешние способы подбора персонала, то есть ориентируются
либо на уже работающих сотрудников, либо набирают их извне.
29
Система подбора персонала на предприятии представляет собой четырех-
этапный процесс, (см. рис. 2)
Рисунок 2 - Процесс подбора персонала в АНО «ИРФР»
1) Планирование персонала.
План подбора персонала составляется ежеквартально согласно анализу
стратегических и тактических целей компании.
Плановый и внеплановый подбор персонала осуществляется на
основании согласованной заявки на подбор персонала. Заказчик является
ответственным за составление заявки. (Заказчик – это руководитель
структурного подразделения, инициирующий поиск персонала).
2) Заявка на подбор персонала.
При заполнении заявки, заказчик должен следовать следующим правилам:
- основные должностные обязанности, обязательные и
дополнительные знания и навыки, требования к кандидату по уже имеющимся в
штатном расписании должностям определяются в соответствии с
действующими в компании должностными инструкциями;
- основные обязанности и знания, которые в штатном расписании не
упоминаются, определяется заказчиком самостоятельно;
- все графы в заявке должны бытъ заполнены.
3) Процесс подбора персонала.
Набор производится извне и из сотрудников предприятия. Преимущество
по результатам анализа отводится внутренней среде фирмы. Движение по
карьерной лестнице своих работников повышает заинтересованность в
эффективном труде, улучшает моральный климат и усиливает их привязанность
к предприятию. В связи с этим необходимо ввести практику уведомления всех
30
работников об освободившихся рабочих местах, что даст им возможность
подать заявление раньше рассмотрения заявлений кандидатов из внешней
среды.
Во время отбора преимущество остается за работником, имеющим более
высокий уровень квалификации, к тому же соответствующее образование,
навыки, знания и личностные характеристики. В процессе отбора необходимо
применять разные способы сбора информации, необходимой для
окончательного выбора: испытание, анкета, собеседование и оценка
результатов.
В ходе отбора в АНО «ИРФР» обычно используют только метод
собеседования, что позволяет выявить мотивации кандидата, его личностные
устремлений и человеческие особенности, но не дает полного представления о
его профессиональных качествах.
После получения исполнителем согласованной заявки, информация о
вакансиях размещается на различных информационных ресурсах
осуществляется исполнителем сразу после получения заявки.
Информационные ресурсы привлечения кандидатов определяются
исполнителем, исходя из утверждённого бюджета. Основные источники:
- сайт https://hh.ru/ (headhunter), социальные сети;
- СМИ (газеты);
- ВУЗы и техникумы.
В таблице 9 отражены используемые в АНО «ИРФР» методы набора
персонала.
Таблица 9
Оценка используемых в АНО «ИРФР» методов набора
персонала в процессе кадрового планирования
Показат
ели
Составляющие показателей
% к итогу (из
100 случаев)
Внешний
набор
1. Публикация объявлений в газетах и журналах
2
2. Обращение к агентствам по трудоустройству
12
3. Направление заключивших контракты людей на
специальные курсы при колледжах
8
31
Внутренн
ий набор
4. Рассылка информации об имеющихся вакансиях
для продвижения своих работников
78
ИТОГО
100
Как видно из данных таблицы 10 предприятие в основном использует
методы внутреннего отбора – 78% от числа всех методов набора кадров. Что
касается внешнего набора, то преимущественным методом является
использование услуг кадровых агентств – 12%. Существует тенденция принятия
решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета, сказанного в
остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции
оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось
собеседование непосредственно перед этим.
Наиболее предпочтительным методом набора кадров в АНО «ИРФР»
является внутренний отбор (78 %). Продвижение по службе своих работников в
АНО «ИРФР» обходится дешевле в 2,5 раза.
В таблице 10 отражены методы сбора информации о кандидате,
используемые при отборе в АНО «ИРФР».
Таблица 10
Методы получения информации при отборе кандидатов в АНО
«ИРФР»
№ п/п
Методы
Оценка , доля в % в общем
итоге
1
Испытания
32
2
Собеседование
58
3
Центры оценки
10
Как видно из таблицы 10, наиболее распространенным методом
получения информации при отборе кадров в организацию является
собеседование, а наименее распространенным - использование центров оценки.
Исполнитель осуществляет работу по подбору персонала, проводит
первичный отбор и предоставляет резюме отобранных кандидатов заказчику на
рассмотрение. В первичный отбор входит поиск и отбор кандидатов с помощью
информационных источников, проведение интервью (телефонного, личного или
с помощью Skype) и сбор рекомендаций.
32
Ответ заказчика в случае отказа по резюме должен быть аргументирован.
В случае принятия положительного решения по резюме, исполнитель
организует собеседование с кандидатом.
Решение о приёме кандидата на работу принимается на
основании успешного прохождения всех этапов собеседования.
4) Приём на работу нового сотрудника.
Заключительной стадией процесса подбора персонала является
решение о приёме на работу и оформление трудового договора.
На предприятии не занимаются адаптацией, сотрудников, делегируя эти
обязанности руководителям функциональных отделов.
Прием на работу осуществляется по результатам собеседования и
анкетного опроса, однако данных методов, на наш взгляд, не достаточно, чтобы
достоверно оценить кандидата на должность.
Отсутствие автоматизации процессов оценки персонала при приеме,
которая могла бы оптимизировать всю работу с кадрами.
Таким образом, данный фактор отрицательно влияет на качество
обслуживания клиентов
2) Обучение и оценка в настоящее время в институте не проводится, что
также отрицательно сказывается на качестве обслуживания, т.к. персонал не
знаком с новыми техниками обслуживания гостей.
Предприятие сталкивается с некоторыми трудностями с обеспеченностью
трудовыми ресурсами, а именно с персоналом необходимой квалификации и
необходимым образованием.
3) Мотивация персонала. Мотивация персонала является одним из
наиболее важных способов управления им. В АНО «ИРФР» существует система
материальных поощрений работников, но она недостаточно отлажена и
наглядна. Как правило, персонал получает ту зарплату, которая установлена
трудовым договором, и имеет небольшие возможности ее повышения, и
соответственно отсутствует стимул к более эффективной работе. А моральные
поощрения в организации вообще слабо практикуются.
33
Помимо материальных методов существует перечень нематериальных
факторов влияния на заинтересованность работников, которые находятся на
вооружении у руководства организации. Для использования данных средств
необходимо подготовить и обучить руководителей способам и методологии
такого воздействия, ориентированной на совершенствование и расширение
теоретических основ психологии управления в целом и управления
непосредственно мотивацией работников.
Необходимо, чтобы стратегия управления персоналом АНО «ИРФР»
отражала оптимальную взаимосвязь финансовых целей фирмы, ожиданий и
потребностей сотрудников (высокая зарплата, микроклимат в коллективе и
эргономические условия труда, возможности карьерного роста и т.п.).
На охрану труда и компенсационные выплаты предприятие ежегодно
тратит более 150 тысяч рублей. В связи с малыми размерами организации, эти
суммы для нее довольно значительные. Но все же, было бы неплохо направлять
больше средств на различные социальные программы внутри предприятия,
такие как: предоставление работникам санаторно-курортных путевок, оказание
материальной помощи, выдача ссуд на строительство и приобретение жилья и
др.
В АНО «ИРФР» выплачиваются единовременные пособия:
- по достижению пенсионного возраста;
- оплата погребальных услуг;
- при рождении детей;
- при возникновении несчастного случая на производстве или смерти.
Этот список можно было бы дополнить следующими выплатами:
- при достижении возраста 50, 55, 60, 65 лет;
- пенсионерам, на санаторно-курортное лечение;
- некоторым категориям семей и др.
С целью выявления эффективности действующей системы мотивации
сотрудников АНО «ИРФР» был проведен анализ удовлетворенности
различными аспектами работы сотрудников. В опросе приняли участие все