44
альности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать
может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.
Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник
и его руководитель.
Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование
тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов
и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом.
Метод Assessment Center считается в мировой практике управления че-
ловеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки
деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.
Преимущества метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с
другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных
источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного
метода, можно выделить следующие:
- можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций,
обычно связанных с оценкой;
- Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его
личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. за-
меняет собой методы анкетирования, психологического тестирования, со-
ставления личностного портрета и т.п.;
- можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную си-
туацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в
нестандартных ситуациях;
- позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе,
такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки.
После окончательного выбора метода Assessment Centerв качестве
наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает
приказ о проведении оценки персонала с помощью выбранного метода. После
проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о
проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются
45
управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе
мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных
вопросов, связанных с управлением и обслуживания клиентов.
Контроль за выполнением корректирующих действий. В зависимости от
форм корректирующего мероприятия, контроль за их выполнением осу-
ществляют разные лица.
Контроль за реализацией планов корректирующих мероприятий осу-
ществляет директор «ИРФР».
Таким образом, внедрение поэтапного выполнения всех шагов описанного
алгоритма в состоянии позволить себе выполнить существенное увеличение
индикаторов эффективности несомых организационных изменений включая
изменения организационной культуры. Столь же бесспорное преимущество
используемых фундаментальных понятий следует за понятием развития,
которым управляют, предприятием и фактом, что выполнение действий,
связанных с изучением социальных и психологических особенностей
управленческих взаимодействий, должно быть включено как главное условие
на увеличении эффективного управления современной организации.
Кроме того, опыт практических применений моделей развития, которым
управляют, предприятием в состоянии позволить себе говорить о таких
трудностях, которые связаны с процессами оптимизации управления
организацией без социальных и психологических компонентов управленческие
взаимодействия. В управленческих взаимодействиях это, как принимают,
распределяет две близко соединенных стороны, управление и выполнение,
какое выполнение консолидации происходит на основе единственных целей.
Для эффективного обучения персонала необходимо провести составление
графика, по которому каждый сотрудник в течение года должен иметь
возможность хотя бы один раз проходить курсы обучения и повышения
квалификации с учётом специфики его работы.
46
Во второй главе были выявлены проблемы в найме, адаптации и обучении
персонала, в связи с этим мы предлагаем рассмотреть совершенствование трех
направление
1) Первым мероприятием будет найм специалиста на должность
менеджера по обучению и развитию персонала. Его основной задачей на первое
время будет решение проблемы неподготовленности функциональных
руководителей в сфере адаптации и мотивации новых сотрудников.
В обязанности менеджера по обучению и развитию персонала входит
планирование, координирование, контроль обучения и развития персонала в
компании. Кроме того, в его обязанности входит курирование групп новичков в
прохождении ряда обязательных мероприятий. Специалист выявляет
потребность в обучении, разрабатывает образовательные программы,
подготавливает материалы по обучению, разрабатывает технологии обучения и
транслирует их наставникам и руководителям, проводит тренинги.
Перед размещением объявления на тематические сайты и в другие
истопники привлечения сотрудников, важно установить и зафиксировать
необходимые требования, обязанности, условия труда, а также тип занятости
для кандидатов. Заявки на открытие вакансий заполняет сам директор
Требования к менеджеру по обучению и развитию персонала:
Организация и проведение тренингов;
Разработка плана обучения персонала;
Разработка и проведение внутренних программ обучения и развития
персонала;
Развитие корпоративной культуры (организация корпоративных
мероприятий, внутренние коммуникации, написание статей во внутренние
средства информации);
Ведение внутренней отчетности.
Основные обязанности:
Высшее образование (психология, менеджмент, социология);
Опыт работы от 3-х лет;
47
Коммуникативные и организаторские навыки;
Гибкость и креативность.
Тип занятости:
Полная занятость, полный день.
Условия:
Рабочий день - пятидневная рабочая неделя с 10:00 до 18:00
Заработная плата – 30000 руб. + бонусы.
Именно менеджер по обучению и развитию персонала должен быть
ответственен за обучение руководителей подразделений в сфере мотивации,
адаптации новых сотрудников. Специалист должен провести ряд тренингов или
нанять извне тренеров, для того, чтобы рассказать о важности работы с
персоналом в организации и выработать единую и обязательную для всех
структуру адаптации, обучения и мотивации подчинённых. Главной причиной
необходимости этих мероприятий является то, что руководители различных
подразделений подходят с разной долей ответственности к кадровым
процедурам. Если один руководитель придает большое значение работе со
своими подчинёнными, то другой может считать, что нет необходимости в
разработке и реализации дополнительных мероприятий по обучению новых
сотрудников. Разобщённость подразделений может приводить к непониманию и
конфликтам в организации. Поэтому очень важно выработать
общеорганизационную стратегию управления персоналом. Но для успеха
тренингов, менеджер по обучению и развитию персонала должен разработать
план мотивации для самих руководителей. Для самых активных и способных к
обучению управленцев, показывающих положительные результаты после
окончания тренингов, полагается материальные подарки или же всеобщее
признание заслуг, например, вручение памятных призов и грамот на
корпоративном мероприятии.
2) Вторая рекомендация также, как и предыдущая, касается повышения
эффективности системы адаптации сотрудников. Речь идет о внедрении
системы наставничества. Причин для создания этой системы несколько. Во-
48
первых, опыт накапливается годами, и уход одного человека способен
проделать значительную брешь во всем процессе. Деятельность компании
постоянно расширяется вместе со штатом компании. Когда на одного
сотрудника приходится 3 молодых специалиста, он физически не успевает
передать опыт каждому в отдельности, а менеджер по обучению и развитию не
всегда способен обучить новичка специфическим моментам, связанным с
работой конкретного отдела.
Одна из характерных особенностей наставничества в том, что наставник,
являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь крут задач
по обучению подопечных без освобождения от основой работы.
Следующее мероприятие касается повышения эффективности системы
адаптации и отбора персонала из внутренних источников. Создание системы
наставничества позволит делегировать часть обязанностей менеджера по
обучению и развитию персонала на отобранных наставников.
Основной способ поощрения наставника - материальная оплата, 30 %
надбавки к заработной плате. Помимо финансовой мотивации, необходимо
включить нематериальную поддержку наставников: публичное признание
значимости работников для организации, внутрикорпоративные знаки отличия,
грамоты и подарки.
Рисунок 6- Адаптация персонала
3) Целесообразно введение испытательного срока в течение месяца для
всех принятых или переведенных на другую должность работников. За данный
период руководство организации сможет составить компетентное мнение о
соответствии кандидата занимаемой должности.
Найм менеджера по
обучению и развитию
Создание системы
наставничества
делегировать часть
обязанностей
менеджера по
обучению и развитию
персонала на
отобранных
наставников
49
С другой стороны, необходимо регулярно проводить программы обучения
и подготовки работников, что в рассматриваемой организации отсутствует.
Подготовительный этап включает овладение работниками навыками для
повышения производительности труда. Также возможно повышение
квалификации и переподготовка персонала, что позволит работникам быть
более универсальными, а это является актуальным для АНО «ИРФР».
Учебные семинары и тренинги повышают командную сплоченность и
лояльность сотрудников к организации. Нередко ведущих специалистов можно
удержать на предприятии только перспективой получения дополнительных
знаний и навыков. Ведь от этого зависит перспектива их продвижения по
карьерной лестнице. Построение эффективной системы обучения позволит
снизить уровень текучести кадров в организации. Этот фактор может повысить
конкурентоспособность предприятия, ведь чем лучше работает персонал, тем
больше прибыли он приносит.
Желательно организовать обучение в организации как минимум по трем
направлениям:
Рисунок 7- Обучение персонала
Опыт служб управления персоналом доказывает эффективность обучения
непосредственно в рабочее время. Это можно объяснить нежеланием человека
тратить свой досуг на дела, связанные с работой. Несмотря на то, что во время
учебы работник не будет выполнять свои должностные обязательства, в
будущем все затраты на обучение окупятся более квалифицированным трудом.
Вложения в знания и навыки сотрудников – это прямые инвестиции в бизнес.
- для адаптации новых
сотрудников
для повышения
эффективности работы
подразделений
(например, изменения в
бухгалтерском учете или
в управлении
персоналом)
для повышения
эффективности
отдельных сотрудников
(например, приобретение
специальных знаний и
освоение
управленческих
навыков)
50
4) Следующее мероприятие призвано оптимизировать всю систему
подбора персонала в «Лиговский 23». Речь идет о внедрении
автоматизированной системы подбора кадров.
Ответственным за ведение автоматизированной программы по подбору
кадров следует назначить рекругера.
«Рекрутер» - специализированная программа автоматизации подбора
персонала. Используя Рекругер, можно выиграть время и свести к минимуму
вероятность ошибки при выборе лучшего специалиста. Ниже перечислены
некоторые особенности Рекругера.
«Рекругер» легко устанавливается на компьютер, удобен и прост в
работе. Календарный план внедрения новой информационной системы
представлен в рисунке 8.
Рисунок 8 – Календарный план автоматизации
Повысить материальное стимулирование персонала в АНО «ИРФР»
Премирование в АНО «ИРФР» должно производится при условии
выполнения плана, а также в зависимости от качества труда, определяемого
путем расчета коэффициента качества труда.
Наиболее значимым экономическим методом стимулирования в АНО
«ИРФР» должна быть заработная плата, начисляемая по повременно-
премиальной и сдельной системам оплаты труда.
51
Вся выработка рабочего АНО «ИРФР» будет оплачиваться по одной
постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего будет
увеличиваться прямо пропорционально его выработке.
Для руководителей, специалистов и служащих должна использоваться
система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер
заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Помимо оклада в АНО «ИРФР» необходимо выплачивать премию,
связанную с результативностью организации. Размер премии не должен
превышать 40% должностного оклада.
Так же в АНО «ИРФР» необходимо установить единовременное
вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение необходимо
выплачивать рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате
организации, имеющих стаж работы в аналогичных организациях и
проработавших в организации полный календарный год.
В организации необходимо осуществлять и выплачивать по итогам
годовой работы. Размеры должны устанавливаться руководством организации
по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств
на эти цели.
Предлагается в АНО «ИРФР» использовать методику планирования
уровня заработной платы, определяемую «формулой управления уровнем
зарплаты».
1) Контроль за общей суммой зарплат. При указанном виде контроля
директор и администраторы акцентируют внимание на общей величине зарплат,
поскольку она является основанием формирования фонда заработной платы –
одного из главных показателей расходов организации. В связи с этим с точки
зрения управления научно-производственной компанией необходимо
предварительно устанавливать размеры фонда заработной платы и включать в
него затраты на содержание сотрудников.
2) Контроль по отдельным составляющим зарплат. В данном виде
контроля придается значение операциям, состоящим из:
52
- установления стандартных (модельных) ставок сотрудников
организации соответственно их образованию, возрасту с последующей
корректировкой;
- умножением полученных модельных ставок на число сотрудников,
классифицированных по указанным показателям;
- суммированием всех зарплат.
При этом устанавливаются ставки, соответствующие общей стратегии
организации.
Также возникает проблема – что эффективнее для организации:
суммирование, рассчитанное на сложении модельных ставок, либо расчет
фонда заработной платы на основании общей суммы зарплат. Указанная
проблема подлежит решению индивидуально с учетом экономических условий
и направления развития организации.
Для совершенствования мотивации работников АНО «ИРФР»
предлагается внедрение автоматизированной системы LaMa-СОПОТ.
Ключевые составляющие системы LaMa-СОПОТ: составление
комплексных планов, для которых можно выбрать: до 4-х показателей личного
плана (количественные или качественные); до 4-х показателей плана
предприятия; кроме того, можно оплачивать внеплановые достижения и работу
по совмещению; оптимизация ставок (плановых заработных плат) с
использованием балльно-факторного метода; настраиваемая динамика
заработной платы; автономное начисление оклада; структурирование
заработной платы; система взысканий (дипремий).
На рисунке 9 представлена разработанная схема работы и реализации
методики для АНО «ИРФР».
Плановая заработная плата сотрудника научно-производственной
компании, начисляемая за нормальную работу (в системе LaMa-СОПОТ
называется «Ставка, или Оклад») коррелируется с рыночной стоимостью труда.
53
Рисунок 9 – Этапы внедрения программы
Рисунок 10– Схема работы и реализации методики
После определения ставок, они структурируются в программе, данный
процесс изображен на рисунке 11
Оптимизация
штатного
расписания
Оплата за
достижение
плановых
результатов
деятельности
Оптимизация посезонных
вариантов постоянных и
переменных параметров
оплаты труда
Внедрение системы
Програм-
мное
обеспечение
Штатное
расписание
Балльно-
факторная
оценка
должнос-
тей
Структура
ставок
KPI,
плановые и
фактиче-
ские
Данные о
наруше-
ниях
Рекоменда
ции
плановых
зарплат
Планирова
-ние ФОТ
Расчет
заработной
платы по
KPI