34
работники предприятия. Далее приведем результаты экспертного анкетирования
работников АНО «ИРФР» за 2016- 2018 гг.
Из проведенного экспертного анкетирования можно сделать следующие
выводы. Основная причина неудовлетворенности трудом персонала это низкий
уровень заработной платы и отсутствие перспектив профессионального и
карьерного роста (рис.).
Рисунок 3 - Основная причина неудовлетворенности трудом
работников АНО «ИРФР»
Рисунок 4 - Соответствие оплаты труда выполняемой нагрузке
персонала АНО «ИРФР»
Большинство работников АНО «ИРФР» считает, что он выполняет работу
больше, чем получает за него вознаграждение. В результате считает основным
60
5
7
20
2
5
1
60,2
4,5
7
21
1,8
4,3
1,7
61,3
3,2
6
24
1,9
3,2
0,4
А) низкий уровень заработной платы
Б) задержки в выплате заработной платы
В) тяжелые условия труда
Г) отсутствие перспектив профессионального и …
Д) отсутствие возможности оказывать влияние на …
Е) нарушение трудовых прав
Ж) другие причины
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
В) меньше, чем то вознаграждение, которое я получаю
Б) больше, чем то вознаграждение, которое я получаю
А) адекватна тому вознаграждению, которое я получаю
2016 г. 2017 г. 2018 г.
2016 г. 2017 г. 2018 г.
35
стимулом к труду – это деньги. Затем продвижение по службе и социальные
блага.
По результатам исследования выявлено, что большинство не знает ничего
об организационной культуре своей фирмы.
Рисунок 5 - Основные направления улучшения использования
трудовых ресурсов АНО «ИРФР»
В системе мотивации АНО «ИРФР» также присутствуют недостатки.
Необходимо, чтобы мотивация сотрудников компании состояла из двух
элементов: постоянной части и переменной – зависимой от показателей. В ней
обязательно должны присутствовать план продаж по обороту компании,
разделенный на диапазон от плана максимальных показателей продаж до плана
минимума, в том числе и зафиксировать средний вариант. Это позволяет
стратегически развивать свои амбиции в работе с клиентами и не сильно
волноваться при невыполнении плана, т.к. минимальный план должен
соответствовать реальному (легко прогнозируемому по постоянным
показателям).
Размеры и виды вознаграждений должны определяться в зависимости от
личного вклада каждого человека в достижение целей компании, его умений и
компетенций, при этом должна учитываться занимаемая работником должность
и ее стоимость на рынке труда.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
А) более четко определить состав моих
служебных обязанностей
Б) предоставить мне больше свободы в
выполнении моих обязанностей
В) более справедливо будет оцениваться мой
вклад в работу коллектива
Г) изменить отношения «руководитель-
подчиненный»
Д) улучшить информационное обеспечение моей
работы
Е) организовать регулярное повышение
квалификации
Ж) другое
36
Таким образом, исследование удовлетворенности работников трудом
показал средний уровень и выявил проблемы с чрезмерной загруженностью
некоторых работников. Более того, можно отметить недостаток,
заключающийся в рассогласованности действий коллектива в целом.
Главные проблемы связаны со значительным объемом работы и
недостаточным уровнем квалификации руководителей. Персонал теряет стимул
к деятельности в связи с формированием жестких условий деятельности со
стороны руководства и малой материальной и нематериальной поддержкой.
2.3 Оценка системы аттестации персонала АНО «ИРФР»
Из всех видов контроля персонала в институте проводится только его
аттестация. Ее анализ приведен ниже.
В институте «ИРФР» аттестация проводится в целях рационального
использования специалистов, повышения эффективности их труда и от-
ветственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.
Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором
института «ИРФР» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее
начала.
В зависимости от целей подбирается и способ проведения аттестации.
Наиболее известны 3 формы этой процедуры. На практике их гораздо больше,
ведь часто происходит смешение и в итоге получается комбинированный
формат.
Такая серьезная и важная процедура, как аттестация работников, требует
основательной подготовки.
Чтобы результаты этого мероприятия имели ценность и практическую
значимость, необходимо знать некоторые его организационные тонкости и
особенности проведения.
Этап 1. Составление локального нормативного акта
Главным документом, регулирующим порядок аттестования, служит
«Положение об аттестации сотрудников».
37
Его примерная структура представлена в таблице.
Таблица 11
Примерная структура и состав разделов
№
Раздел
Краткое содержание
1
Понятие, цели,
задачи
указываются конкретные цели и задачи именно
для компании, утвердившей Положение
(например, формирование кадрового резерва)
2
Перечень категорий
персонала, не
подлежащих
аттестации
законодательно установлены не аттестуемые
категории сотрудников (беременные, работающие
меньше года и т.д.)
3
Сроки проведения
плановая, внеплановая, частота и длительность
проведения
4
Формы аттестации
индивидуальное либо коллегиальное
собеседование, тестирование
5
Состав и
полномочия
комиссии
указывается состав комиссии с закрепленными за
ними функциями
6
Порядок
проведения
аттестации
максимально полное описание всех этапов
процесса, перечень представляемой
документации, список ответственных за
подготовку документов
7
Критерии оценки
количество баллов для успешного прохождения
тестирования, соответствие выполняемой работы
сотрудника его служебным инструкциям и прочее
8
Виды итоговых
заключений
соответствует/не соответствует занимаемой
должности, соответствует занимаемой должности
и рекомендован для зачисления в кадровый
резерв
Локальный акт утверждается руководителем компании. После чего весь
персонал знакомят с ним под подпись. Впоследствии вновь трудоустроенные
знакомятся с положением аналогичным образом.
Этап 2. Формирование аттестационной комиссии
Комиссия утверждается приказом по организации.
В состав входят:
председатель;
заместитель председателя;
секретарь;
члены комиссии.
38
Количество членов законодательно не ограничивается. Минимально — 3
человека. Избираются из числа наиболее профессиональных работников,
начальников отделов, главных специалистов.
Если действует профсоюз, то в состав комиссии необходимо включить его
представителя. В противном случае результаты аттестации могут признать
недействительными.
Этап 3. Подготовка необходимых документов для аттестационной
комиссии
Приказ руководителя о проведении аттестации издан. Разработан и
утвержден график ее проведения. Наступает черед подготовки документации
для комиссии.
Этап 4. Проведение аттестации
Аттестация проводится комиссией строго по утвержденному графику. В
процессе заседания рассматриваются представленные документы на каждого
аттестуемого, заслушиваются сами работники, их непосредственные
руководители.
Этап 5. Получение результатов аттестации
По итогам аттестации комиссия выносит вердикт по каждому
аттестуемому. Формулировка решения прописывается в локальном акте и
обычно имеет вид: «соответствует занимаемой должности» и «не соответствует
занимаемой должности».
Аттестационное заключение оформляется в виде протокола. Итоги
формируются в сводный отчет, который затем представляется руководителю для
принятия окончательного решения.
Аттестация работников как правило, сопровождается проведением ряда
подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета
документации.
На практике на каждого сотрудника институты его непосредственным
руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в ко-
торой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный
39
опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и
ответственную работу.
Форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются
результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную
комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым
работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем.
Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за
две недели до аттестации.
Аттестационная комиссия институты «ИРФР» рассматривает пре-
доставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе.
На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель
аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из
директоров).
Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол
Далее рассмотрим результаты аттестации в институте «ИРФР» в таблице
12.
Таблица 12
Результаты аттестации персонала в институте «ИРФР», чел.
человек
Отклонения(±
)
Показатели
2016
2017
2018
2017 к
2016
2018к
2017
Прошли аттестацию
4
7
9
+3
+2
Соответствует занимаемой должности
3
5
5
+2
-
Соответствует занимаемой должности
при условии улучшения работы и вы-
полнения рекомендаций комиссии с
повторной аттестацией через год
1
2
4
+1
+2
Не соответствуют
-
-
-
-
-
Таким образом, можно отметить, что в наблюдается рост количества
сотрудников которые прошли аттестацию. Однако в 2017 количество сотруд-
ников, которые соответствуют занимаемой должности выросло на 2 человека а
в 2018 г. осталось без изменения, а вот количество персонала, которые «со-
40
ответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выпол-
нения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год» выросло в
2017 г. на 1-го человека, а в 2018 г. на 2 сотрудника.
В институте ИРФР существует ряд объективных и субъективных
факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:
1. Для некоторых специалистов, если их назначают членами аттестаци-
онной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам
негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или
низкие рабочие показатели.
2. Некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфрон-
тации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к
необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать
доверие персонала институте ИРФР к действенности системы оценки, к ее
способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности
используемых методов.
4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы
персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные
последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение
премии, ухудшение отношений в коллективе и др.).
Таким образом, необходимо отметить, что на практике в институте
«ИРФР» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации
используются далеко не в полной мере.
Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет
наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям
и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело
в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость
введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это
отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников в
институте «ИРФР».
41
В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению
новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения
эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших
приоритетов институты «ИРФР».
Основным элементом современной системы управления персоналом
организации является его аттестация на предмет соответствия занимаемой
должности.
Таким образом, можно выявить следующие проблемы в деятельности
персонала:
Таблица 13
Выявление проблем
Элемент
управления
персоналом
Проблема
Планирование и
найм
Прием на работу осуществляется по результатам
собеседования и анкетного опроса, однако данных
методов, на наш взгляд, не достаточно, чтобы достоверно
оценить кандидата на должность.
Отсутствие автоматизации процессов оценки персонала
при приеме, которая могла бы оптимизировать всю работу
с кадрами
Обучение и
оценка
в институте не проводится.
Предприятие сталкивается с некоторыми трудностями с
обеспеченностью трудовыми ресурсами, а именно с
персоналом необходимой квалификации и необходимым
образованием.
Адаптация
Нет программы адаптации
Стимулирование
Главные проблемы связаны со значительным объемом
работы и недостаточным уровнем квалификации
руководителей. Персонал теряет стимул к деятельности в
связи с формированием жестких условий деятельности со
стороны руководства и малой материальной и
нематериальной поддержкой.
Вывод по главе:
В качестве основных недостатков системы кадрового обеспечения АНО
«ИРФР» нужно выделить следующие:
1) Первая проблема связана с тем, что на предприятии не занимаются
адаптацией, мотивацией и обучением сотрудников, делегируя эти обязанности
руководителям функциональных отделов.
42
2) Прием на работу осуществляется по результатам собеседования и
анкетного опроса, однако данных методов, на наш взгляд, не достаточно, чтобы
достоверно оценить кандидата на должность.
3) Отсутствие автоматизации процессов оценки персонала при приеме,
которая могла бы оптимизировать всю работу с кадрами.
4) Предприятие сталкивается с некоторыми трудностями с
обеспеченностью трудовыми ресурсами, а именно с персоналом необходимой
квалификации и необходимым образованием.
5) Главные проблемы связаны со значительным объемом работы и
недостаточным уровнем квалификации руководителей. Персонал теряет стимул
к деятельности в связи с формированием жестких условий деятельности со
стороны руководства и малой материальной и нематериальной поддержкой.
43
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА АТТЕСТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА АНО «ИРФР»
3.1 Рекомендации, направленные на совершенствование методов
аттестации персонала АНО «ИРФР»
В целях совершенствование системы оценки персонала можно предло-
жить внедрение следующих методов оценки : Метод « 360 градусов».
Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно
работают с сотрудником.
Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к
основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого
метода оценки, чтобы определить свои области развития.
Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчи-
ненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12
человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и
критично.
Оцениваемые компетенции;
- лидерство;
- работа в команде;
- управление людьми;
- самоменеджмент;
- коммуникабельность;
- видение;
- организаторские способности;
- умение принимать решения;
- профессионализм;
- инициативность;
- способность к адаптации.
Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на
обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденци-