33
3)Процент
объединенных заявок
Рост
На данный момент
процент объединения
заявок равен порядка 3%
от общего объема заявок
4)Отношение пробега к
машиночасам
Снижение
Оптимизация маршрутов
должна дать снижение
порожних пробегов и
построение оптимальных
маршрутов
5) КВЗ
Рост
За счет увеличения доли
объединения заявок на 1
ТС и высвобождение
дополнительного объема
ТС под другие заявки
Источник: презентация ООО «РесурсТранс» [40]
Данная система была введена для обкатки на базе Астраханской
автоколонны и были получены следующие результаты:
- система распределения позволяла диспетчерам принимать правильные
решения при назначении транспортного средства по заявке, так в 23% случаев
диспетчера Астраханской автоколонны принимали решения руководствуясь
системой оптимизации. На Рис. 5 приведенной ниже показано распределение
проведенное в Астраханской автоколонне в процентном соотношении в
автоматическом режиме и ручном – диспетчерами.
Источник: презентация ООО«РесурсТранс» [40]
Рис. 5. Распределение заявок(%)
34
Направлялись автотранспортные средства исходя из целесообразности по
близости нахождения к месту, указанному заказчиком, по сложности дорожной
обстановки, по загруженности автотранспортного средства и технической
исправности. Выгода очевидна, потому что правильное распределение
автотранспортной техники приводит следующим плюсам:
- сокращение времени принятия решения при составлении разнарядки на
следующие сутки;
- сокращение расстояния на подачи транспортного средства позволило
сократить холостой пробег до Заказчика;
- сокращение количества опозданий и как следствие претензий со
стороны Заказчика;
- финансовая составляющая в виде экономии горюче-смазочных
материалов, за анализируемый период распределение предложенное системой
оказалось на 15252 рубля выгоднее распределения диспетчерами. Ниже на Рис.
6 показан экономический эффект полученный от автоматического
распределения заявок на использование автотранспортной техники:
Источник: презентация ООО«РесурсТранс» [40]
Рис. 6. Экономический эффект от внедрения автоматического
распределения заявок
35
Получение такой существенной экономии на довольно небольшой
автоколонне от внедрения этих новшеств дало ход внедрению этой системы по
всем филиалам.
4. Развитие системы “Авто-Контроль”. Целью разработки и внедрения
данного проекта является установка прозрачной системы взаимодействия в
едином пространстве Заказчика и исполнителя, в части работы с заявками и
подтверждения услуг автоперевозок.
После внедрения решаются такие задачи, как:
- упорядочивание процедуры подачи и отмены заявок Заказчиком
автоперевозок;
- разделение ответственности между сотрудниками Заказчика и
Исполнителя автоперевозок за корректность данных в заявках;
- предоставление Заказчику информации о выполненных перевозках;
- сокращение времени подготовки и согласования документов
предъявления по услугам;
- получение оперативной и достоверной отчетности Заказчиком по
оказанным услугам;
- повышение качества и точности исполнения регламента взаимодействия
обеими сторонами;
Источник: презентация ООО «РесурсТранс» [40]
Рис.7. Динамика роста подачи заявок через системы «Авто –
Контроль»
36
На Рис.7 показан рост подачи заявок через систему «Авто-Контроль», в
2018 году процент подачи заявок через систему достиг 100 %, так как
внедрение показало свою работоспособность и оказалась очень удобной и
Исполнителю и Заказчику.
Так как компания ООО «РесурсТранс» придерживается политики
клиентоориентированности были разработаны и внедрены новые подсистемы и
функции, позволяющие Заказчику более детально анализировать данные,
планировать будущие заявки, а также контролировать исполнение текущих
заявок. Было внедрено:
1. SMS информирование заказчика о запланированных заявках, с
предоставлением информации по гос. номеру предоставляемого транспортного
средства и ФИО водителя с контактным номером телефона;
2. Подача заявок с использованием утвержденного классификатора. Так
как компания перешла на дифференцированные тарифы встал вопрос перехода
Заказчика на новую типизацию транспортных средств и теперь ООО
«РесурсТранс» работает с Заказчиком ОАО «РЖД» в системе «Авто-Контроль»
по согласованному классификатору;
3. Ввод подсистемы «Транспортный план» в тестовом режиме произведен
на Западно-Сибирской железной дороге. В электронном варианте теперь
проводится следующий функционал:
- создание и утверждение плановых лимитов в разбивке по
подразделениям Заказчика;
- ввод транспортного плана в рамках согласованных лимитов на тестовом
предприятии;
- утверждение транспортного плана вышестоящим сотрудником при
помощи электронной подписи;
- создание плановых заявок, непосредственно из ранее утвержденного
транспортного плана;
37
4. Введена подсистема «Онлайн -Табло» - представляет собой карту
местоположения/движения автомобилей, назначенных на выполнение заявки и
позволяет отслеживать движение автомобиля по заказу в режиме он – лайн
(более подробно о этой системе рассказывалось выше). Важным условием
работы функционала является доступ к внешнему интернету, для запроса
данных из системы Wialon [38];
5. Была реализована возможность выбора адреса подачи транспортного
средства непосредственно кликом по карте, также доступен поиск по строке по
части адреса;
6. Внедрена подсистема электронно-цифровой подписи малых
технических актов;
7. Разработана и реализована подсистема позволяющая ограниченному
числу ответственных лиц со стороны Заказчика формировать и выгружать
финансовые акты;
8. Также внедрена подсистема «Мои обращения» необходимой для
обратной связи от Заказчика, куда можно будет отправлять свои обращения,
пожелания и претензии по выполнению заявок;
9. Разработан и реализован функционал оценки выполненной
автоперевозки. Данная оценка обязательна при утверждении часов по ранее
выполненным перевозкам;
10. Реализован и запущен автоматический обмен аварийными заявками
между учетными системами «Горячей линии» и 1С АТП, посредством передачи
заявок через систему «Авто-Контроль». Это позволило сократить время на
создание заявки в системах и повысило качество и прозрачность
взаимоотношений Заказчика и Исполнителя.
5. Транспортный план. Данный документ определяет распределение
автомобилей и их количество по подразделениям Заказчика на предстоящий
месяц и позволяет правильно планировать производственную деятельность, а
38
также дает возможность верстать бюджет с учетом долгосрочных перспектив.
Благодаря транспортному плану появились следующие возможности:
- Заказчик самостоятельно управляет лимитами в рамках доступных
полномочий (ввод, корректировка, утверждение);
- формирование заявок на выделение транспорта на месяц вперед;
- анализ контроля лимитов по подразделениям в режиме онлайн еще на
этапе формирование плана;
- принятие решения о корректировке выделяемых лимитов на этапе
планирования;
- возможность расчета коэффициентов исполнения плана, с последующим
анализом эффективности и точности планирования по прошедшим периодам;
- возможность заполнения транспортных планов на основе статистики
работы по заявкам за предыдущий месяц, квартал, год, учитывая сезонность;
Непосредственно на работе ООО «РесурсТранс» внедрение электронно-
цифровых функций в приложении « Транспортные планы» позволили
оптимизировать целый блок специально-обученного персонала, который
формировал и контролировал эти планы практически вручную, заменив
большое количество специалистов на одного оператора, а также избавили от
необходимости согласовывать каждое изменение плана с выездом на
предприятие, где требуется корректировка, достаточно в электронном варианте
и при помощи цифровой подписи сделать изменения.
На Рис.8 показан весь путь планирования работы по формированию
заявок на будущие периоды от лимитирования с паралелльным согласование
бюджета по эти лимиты, до конечного анализа эффективности планирования.
Этот анализ позволяет корректировать дальнейшую деятельность с учетом
возникающих ошибок и вновь возникающих обстоятельств.
39
Источник: из презентации ООО«РесурсТранс» [40]
Рис.8. Планирование транспортного плана
Таким образом, внедрение современных методов управления приводят к
улучшению существующих технологических процессов в соответствии с
требованиями клиентов. Применение новых информационных технологий, в
том числе ресурсов и управления предприятием (enterprise resource planning)
решает задачу снижения издержек обслуживания бизнес-процессов. Благодаря
гибкости по внедрению новых информационных, управленческих,
производственных технологий выделяют компанию ООО «РесурсТранс» среди
других аутсорсинговых компаний автотранспортных услуг, а экономические
показатели ясно показывают ее эффективность.
2.3. Стратегия развития предприятия и организация нового бизнеса
на базе организованного аутсорсинга транспортных услуг.
Основные принципы аутсорсинга: «заниматься тем, что можешь и
умеешь делать лучше чем другие» и « поручать другим то, что они умеют
делать лучше и дешевле» хорошо вписываются во все современные концепции
управления. Реорганизация всей деятельности компании, в соответствии с
требованиями международных стандартов качества, внедрение принципов
40
процессного управления, постоянное совершенствование (continuous
improvement) бизнес-системы должны рассматривать аутсорсинг отдельных
деловых функций или процессов в качестве одной из стратегических
альтернатив [ 18, c. 5]
Новые направления менеджмента и преобразования в структуре
управления современной организацией находят отражение в конкретных
изменениях [19,c. 136]:
- построение системы маркетинга и сбыта, ориентированной на
максимально полное удовлетворение потребителей, развитие бренда, создание
сбытовых сетей;
- выделение инновационного менеджмента в отдельное направление,
построение систем управления знаниями и интеллектуальным потенциалом
организации;
- стандартизация и унификация бизнес-процессов, внедрение всеобщих
систем качества;
- переход от функциональных принципов управления к процессному
управлению, внедрение реинжиниринга бизнес-процессов в практику
деятельности организации;
- повышение требований к эффективности и качеству бизнес-процессов в
условиях ограниченных возможностей инвестирования;
- переход от иерархических систем управления персоналом к
эффективным системам управления человеческими ресурсами;
- активное внедрение информационных технологий в управление, ERP –
систем [39];
- возрастание роли систем планирования и учета, основанных на
критериях эффективности деятельности предприятия в целом, развитие
методов функционально-стоимостного анализа;
- углубление специализации, формирование производственных систем;
ООО «РесурсТранс», как предприятие в сфере предоставления
аутсорсинга автотранспортных услуг пошло по пути формирования VBO –
41
модели (vehicle brand owner –владелец торговой марки или бренда) [7, c. 30].
Это является заключительным этапом использования полного аутсорсинга
производственных бизнес-процессов. Было проведено брендирование компании
для полного узнавания ее логотипа как в России так и за рубежом. Для
улучшения финансовых показателей, а также для повышения
конкурентоспособности компании была разработана стратегия развития
предприятия, направленная на организацию замкнутого технологического
цикла. Для достижения этой цели ООО «РесурсТранс» последовательно
определяет направления производственной деятельности, которые можно
выделить в отдельный бизнес. Так была создана компания холдинг ООО
«Ресурс Групп», которая состоит из целой цепочки предприятий, которые
являются компонентной базой для получения конечного продукта. В данный
холдинг вошла компания ООО «РесурсТранс», как предприятие основной
деятельности. Кроме этого были созданы следующие компании, которые
являются отдельным направлением бизнес-процесса, а именно [40]:
1. ООО «Тетрон». Данная компания занимается следующими
направлениями в структуре холдинга:
- установкой и контролем за тахографами (цифровое контрольное
устройство за режимом труда и отдыха водителей на территории РФ);
- установкой, обновлением навигационных систем ГЛОНАСС;
- внедрением и контролем за использованием системы «Платон»
- установкой контрольных приборов за расходованием топлива;
- установкой и контролем за спутниковой сигнализацией;
2. ООО «АвтоАльянс». Основная задача данного предприятия
материально-техническое обеспечение основной деятельности. Открытый
рынок запасных частей для автотранспортной и специальной техники широк,
имеет высокую конкуренцию и поэтому предприятию которое занимается
непосредственно предоставлением аутсорсингом услуг автотранспорта, если
оно будет заниматься само поиском запчастей, необходимо будет затрачивать
дополнительное время и специальных работников, которые будут заниматься
42
договорными процедурами и в конечном итоге затраты будут на порядок выше,
так как закупка запчастей в розницу дороже чем оптовые поставки. ООО
«АвтоАльянс» берет на себя заботу по проведению конкурсных процедур,
заключению договоров, поиску на рынке запчастей и спец. жидкостей по
наиболее низким ценам и закупает их по оптовым ценам, так как закрывает
потребность не одного предприятия, а в целом всех филиалов. Взаимодействие
происходит на основании регламентов и осуществляется по наряд-заказам.
3. ООО «СИМ – Автосервис». Следующим направлением по развитию
самостоятельного бизнеса в интересах холдинга стало разделение функций
эксплуатирующего предприятия и ремонтного. В первую очередь эта
необходимость возникла по требованию основного Заказчика, а именно ОАО
«РЖД», так как было необходимо выработать доверие между двумя сторонами
в части прозрачности проведения ремонтов. До этого вся ответственность
ложилась на плечи начальника автоколонны и руководителей среднего звена.
Соответственно часть административного персонала отвлекалось от основной
задачи – получение прибыли. Было принято решение по организации на базе
автоколонн автосервисов, в которые перешел весь ремонтный персонал во
главе с механиками. Также в организованные автосервисы была передана вся
ремонтная база с цехами, оборудованием и механизмами. Взаимодействие
между ООО «РесурсТранс» определено регламентами и заявки на выполнение
работ оформляются наряд-заказами. Ниже показано взаимодействия между
ООО «РесурсТранс» и ремонтным предприятием ООО «СИМ –Автосервис»
(Рис.9)