22
Успех аутсорсинг - проектов в значительной степени зависит не только
оттого, насколько изначально продуманным и обоснованным было решение
производить или покупать в пользу применения аутсорсинга, но и от текущего
контроля за выполнением контракта.
Реализация контракта возлагается на специально создаваемую группу,
состоящую из менеджеров организации-аутсорсера и организации - клиента,
что соответствует интересам обеих сторон.
Основной эффект аутсорсинга должен создаваться за счет того, что
специализированная организация обеспечивает более эффективное и
качественное исполнение передаваемых ей процессов или функций.
Неоспоримым преимуществом аутсорсинга является отсутствие объемных
долгосрочных инвестиций.
Формы аутсорсинга и их характеристики представлены в приложении 1
[56].
Итак, обобщая данные о формах сотрудничества партнеров в рамках
аутсорсинг-проекта, можно сделать вывод, что каждая форма аутсорсинга
имеет свои преимущества, в конечном итоге приводящие к повышению
эффективности и конкурентоспособности организации.
Аутсорсинг позволяет быстро входить в новый бизнес, используя все
имеющиеся возможности внешней среды, в том числе ресурсы партнеров.
Использование аутсорсинга позволяет компаниям малого и среднего бизнеса
получать услугу гарантированно высокого качества по доступной цене.
Компании, которые только выходят на рынок, приобретают возможность
значительно ускорить свой выход за счет того, что осуществление той или
иной функции может начаться с любого момента, указанного в договоре.
Однако основная причина применения аутсорсинга - настоятельная
потребность компании в получении конкурентных преимуществ через
снижение издержек, либо получение доступа к передовым технологиям, либо
упрощения структуры управления.
23
1.2 Порядок проведения процесса аутсорсинга
Аутсорсинг, или делегирование функций, как было показано, влечет за
собой существенные последствия для бизнеса. Процесс аутсорсинга как
комплексное стратегическое решение, требующее тщательной подготовки и
проработки, может быть разделен на несколько основных этапов: подготовка
и разработка аутсорсинг-проекта, заключение соглашения (контракта) об
аутсорсинге и выполнение контракта, т.е. конкретная деятельность партнеров
по реализации аутсорсинг-проекта. Заключительным этапом процесса
аутсорсинга является обязательный элемент современного менеджмента:
оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества
управления.
Аутсорсинг-проект - целенаправленное изменение конфигурации
бизнес - системы на основе методологии аутсорсинга - разрабатывается для
конкретной организации с целью повышения ее эффективности и
конкурентоспособности. На этапе разработки аутсорсинг-проекта должны
быть выявлены все возможные плюсы и минусы использования аутсорсинга,
оценены потенциальные результаты использования аутсорсинга для
отдельных или взаимосвязанных функций (бизнес-процессов), ранее
выполнявшихся организацией самостоятельно, определены возможные
формы и условия сотрудничества с партнерами - аутсорсерами, а также формы
координации и контроля.
Контракт, или соглашение, об аутсорсинге определяет содержание
передаваемых функций или видов деятельности и регламентирует отношения
сторон - организации-заказчика и исполнителя (аутсорсера).
Анализ результатов реализации аутсорсинг-проекта позволяет сделать
выводы об эффективности принятого решения, а также выявить проблемы в
развитии бизнес - системы и возможные пути их решения. Ошибки в
управлении аутсорсинг-проектом могут и должны быть исправлены. Иногда
эти ошибки вытекают непосредственно из ненадлежащего исполнения
контракта об аутсорсинге, но они могут быть также и следствием
24
неправильного планирования на начальных стадиях подготовки проекта.
Аутсорсинг-проект, в свою очередь, также может быть представлен
несколькими этапами, которые продемонстрированы на рисунке 2 [13].
Рис.2. Основные этапы аутсорсинг-проекта
Для каждой организации отдельные этапы аутсорсинг-проекта могут
иметь различную продолжительность, в зависимости от развития рынка и
отрасли, актуальности проблемы делегирования функций, стратегических и
оперативных целей организации и возможности их достижения при
использовании аутсорсинга. Содержание каждого из этапов
аутсорсинг-проекта представлено в приложении 2 [27].
Решения, принимаемые в рамках двух первых этапов
аутсорсинг-проекта, носят стратегический характер и находятся в
компетенции высшего менеджмента компании.
Экономическое обоснование и практическая реализация аутсорсинг-
проекта включают активные контакты с потенциальными партнерами,
интенсивный информационный обмен, выявление и решение проблем
25
текущего взаимодействия, планирование и обоснование конкретных шагов по
организации взаимоотношений с партнером, выбор методов контроля.
Решения, принимаемые в рамках двух первых этапов
аутсорсинг-проекта, носят стратегический характер и находятся в
компетенции высшего руководства компании. Экономическое обоснование и
практическая реализация аутсорсинг-проекта включают активные контакты с
потенциальными партнерами, интенсивный информационный обмен,
выявление и решение возникших проблем.
Рассмотрим две наиболее часто рассматриваемые ситуации, когда
решается вопрос о применимости аутсорсинга. Первая ситуация, это когда у
организации есть компетентность и возможность выполнять процесс, но она
решила передать этот процесс на выполнение сторонней организации (по
коммерческим или иным соображениям). В таком случае критерии
управления процессом должны быть заранее идентифицированы и отнесены к
требованиям к поставщику процесса аутсорсинга, при необходимости.
Вторая ситуация - когда организация не обладает компетентностью,
чтобы выполнить процесс самостоятельно, и вынуждена прибегнуть к
аутсорсингу. В этом случае организация должна удостовериться, что
предлагаемое поставщиком управление процессом аутсорсинга адекватно. В
некоторых случаях может возникнуть необходимость вовлечения внешних
специалистов для оценки адекватности предлагаемого управления. Может
быть полезно, и даже необходимо, определение некоторых или всех
предлагаемых методов для управления процессами в аутсорсинговом
контракте между организацией и поставщиком по аутсорсингу. Проявляя
осторожность при работе с поставщиком, не следует, однако, препятствовать
поставщику внедрять инновации в процессы аутсорсинга.
Таким образом, базовой задачей организации, намеревающейся
использовать процессы аутсорсинга в своей производственной деятельности,
является определение степени управления данным процессом.
26
Рассмотрим управление процессами аутсорсинга в системе
менеджмента качества. Управление процессами аутсорсинга в СМК (система
менеджмента качества) является новым направлением для изучения и
разработки. Этим и объясняется малое количество имеющейся
специализированной литературы по данному вопросу. В данном подразделе
рассмотрим методологический подход к управлению процессом аутсорсинга в
СМК, позволяющий эффективно выбрать поставщиков по аутсорсингу,
снизить риск возникновения несоответствий в процессе аутсорсинга и
оценить его результативность.
Данный подход был предложен Ефимовой Г.В., кандидатом
технических наук, доцентом Рижского технического университета в своей
статье «Управление процессами аутсорсинга в СМК организации»,
опубликованной в журнале «Вестник БГТУ». Ефимова Г.В. предлагает
алгоритм реализации требований к аутсорсинговому процессу, который
основывается на основных этапах аутсорсинг-проекта: подготовка и
разработка проекта, заключение аутсорсингового контракта и его выполнение.
Заключительным этапом процесса аутсорсинга является обязательный
элемент современного менеджмента - оценка эффективности
функционирования бизнес-системы и качества управлениях. На рисунке 3
представлена блок-схема алгоритма управления аутсорсингом в СМК [2].
На этапе стратегического обоснования и планирования проводится
анализ фактического состояния организации: определяются цели,
стратегические приоритеты, анализируется действующая в организации
система менеджмента качества.
На этапе принятия решения «производить или покупать» необходимо
распределить выделенные процессы в СМК организации по возможности
применения к ним аутсорсинга, так как не все виды деятельности СМК могут
быть переданы на выполнение в стороннюю организацию. Принцип
классификации процессов основывается на обязательных требованиях к СМК.
27
Рис. 3. Блок-схема алгоритма управления аутсорсингом в СМК
Таким образом, процессы СМК могут быть разделены на 4 группы:
- виды работ в рамках СМК организации, осуществление которых не
может быть передано на выполнение в стороннюю организацию, сюда можно
отнести, например, разработка политики и целей в области качества,
28
планирование создания и развития СМК, определение ответственности и
полномочий;
- виды работ в рамках СМК организации, осуществление которых
может быть передано «на сторону» в полном объеме (например, менеджмент
инфраструктуры, менеджмент производственной среды, проектирование и
разработка, управление устройствами для мониторинга и измерений);
- виды работ в рамках СМК организации, осуществление которых
может быть передано частично (например, менеджмент человеческих
ресурсов (передается лишь деятельность по подготовке персонала),
производство и обслуживание (кроме вариации процессов производства и
обслуживания));
- работы, присоединяющиеся к базовым в случае передачи последних
на аутсорсинг (например, управление документацией, управление записями,
управление несоответствующей продукцией, корректирующие и
предупреждающие действия).
Учитывая тот факт, что для многих компаний основной причиной
выбора аутсорсинга является снижение издержек, выбор приоритетного
направления для реализации аутсорсинга предлагается осуществлять на
основе сопоставления стоимости затрат на реализацию процесса
собственными силами с затратами на приобретение услуг аутсорсинга. Для
этого необходимо определить перечень приоритетных направлений для
аутсорсинга и сопоставить стоимость затрат на реализацию процесса
собственными силами З
собств.
с затратами на приобретение услуг аутсорсинга
З
аутс
.
.
.
Если соотношение З
собств.
/З
аутс
.
.
<1, то реализация процесса другой
сторонней организацией не принесет никакой выгоды. Если соотношение
З
собств.
/З
аутс
.
.
>1, то следует передать процесс на выполнение сторонней
организации.
Затем определяется конечное приоритетное направление с учетом всех
причин выбора организацией аутсорсинга. После этого необходимо
29
смоделировать выбранный процесс СМК и выбрать форму организации
отношений с аутсорсером.
Одной из основных задач, стоящих перед организацией, которая
намеревается использовать процесс аутсорсинга в своей деятельности,
является определение степени управления данным процессом, это следующий
этап алгоритма.
Степень управления (Y) процессами аутсорсинга является функцией от
трех основных параметров и определяется по формуле 1:
Y = j (P, T, R), (1)
где: P - оценка производственного риска возникновения несоответствий в
процессе аутсорсинга;
Т - оценка риска некомпетентности аутсорсера;
R - оценка риска негативного влияния аутсорсинга на конечную
продукцию.
Значение Р характеризует риск получения продукции,
несоответствующей требованиям организации-заказчика, который может
быть обусловлен сложностью технологии производства.
Значение Т характеризует профессиональную квалификацию
поставщика. Его рекомендуется определять на стадии выбора поставщиков
услуг по адекватным критериям. При подтвержденной высокой квалификации
поставщика управлению процессом аутсорсинга может быть уделено меньшее
внимание.
Значение R характеризует влияние аутсорсинга на конечную
продукцию, поставляемую потребителю, т. е. влияние выходных данных
процесса на последующие стадии процессов жизненного цикла продукции.
Степень управления (Y) процессами определяется по формуле 2:
Y = R+A, (2)
где: А - вероятностная оценка возможного возникновения несоответствий в
процессе аутсорсинга, A = P/T.
30
Таким образом, физический смысл этой оценки заключается в
определении вероятности появления несоответствий в процессе аутсорсинга,
которые могут быть связаны с влиянием двух основных факторов: сложности
технологического процесса и квалификации поставщика [51].
Чем больше значение Y, тем выше степень управления процессами. В
зависимости от значения Y выделяются области управления аутсорсингом
[51].
Выбор партнера-аутсорсера является важным этапом, поскольку успех
проекта, в большей степени, зависит именно от этого. При изучении рынка
услуг аутсорсинга необходимо получить детальную информацию о каждом из
возможных поставщиков услуг. Такая информация необходима для
проведения как количественного, так и качественного анализа в ходе выбора
поставщика аутсорсинговых услуг.
Определяющим критерием выбора аутсорсера является его качество, т.е.
степень соответствия присущих характеристик требованиям. Таким образом,
необходимо определить набор требований (критериев), которым должен
удовлетворять аутсорсер процессов СМК. Критерии выбора поставщика для
выполнения процессов СМК отличаются от критериев выбора поставщиков
продукции.
Так можно выделить следующие критерии выбора аутсорсера,
позволяющие оценить качество его услуг:
- стоимость выполнения процесса;
- органичность включения процесса, осуществляемого аутсорсером, в
действующую СМК организации;
- наличие СМК у аутсорсера;
- возможность участия организации в управлении процессом,
переданным на выполнение;
- надежность аутсорсера;
- финансовое состояние аутсорсера;
- компетентность персонала фирмы-аутсорсера и др.
31
В зависимости от вида передаваемого процесса перечисленные
критерии могут расширяться или объединяться.
Выбор поставщика аутсорсинга предлагается осуществлять на основе
следующего совокупного показателя:
П
аут
=(К+Р)/Ц → max, (3)
где: П
аут
- показатель приоритетности аутсорсера для передачи процесса;
К - качество услуг по обеспечению выполнения требований к
аутсорсинговому процессу;
Р - обеспеченность безопасности (минимизации риска);
Ц - стоимость услуг аутсорсера по выполнению процесса.
Оценка величины риска аутсорсинга (Р) может исходить из результатов
оценки финансово-экономических, социальных и технических рисков.
Результаты получаются на основе средних оценок экспертов (вес и
вероятность наступления соответствующего риска).
Отношение качества к цене и отношение показателя обеспеченности
безопасности к цене должны стремиться к максимуму, поэтому их сумма в
формуле (3) также должна стремиться к максимуму. На основании
максимального значения показателя приоритетности аутсорсера для передачи
процесса, выбирается поставщик аутсорсинга.
Разработка условий контракта, способов и процедур контроля за
деятельностью аутсорсера, выполнение контракта - это следующий этап
алгоритма управления аутсорсингом в СМК. После того как оценены все
потенциальные аутсорсеры и один из них выбран в качестве партнера,
разрабатываются условия аутсорсингового контракта. По окончанию данного
этапа необходимо составить договор об аутсорсинге, где обязательно должны
быть определены способы и процедуры контроля деятельности аутсорсера,
права и обязанности сторон.
Оценка результативности процесса аутсорсинга - очень важный этап
управления аутсорсингом. Управлять процессом намного легче, зная его
сильные и слабые стороны, основные причины несоответствий. Для этого