14
следствие управление персоналом становится одной из наиболее важных сфер
жизнедеятельности организации, ведь грамотное управление персоналом
способно многократно повысить ее эффективность. При этом само понятие
«управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне:
от экономико-статистического до философско-психологического. Вернемся к
понятию «конкурентные преимущества». В последнее время такое понятие,
как конкурентоспособность, прочно вошло не только в профессиональную
сферу, но и в нашу жизнь.
Конкурентоспособность является одной из неоспоримо важных
характеристик, используемых для оценки эффективности экономической
деятельности предприятий не только гостиничной индустрии. Такая категория
как конкурентоспособности занимает одно из главных мест в ряду основных
экономических характеристик. Согласно определению профессора
американского международного института туризма конкурентоспособность
предприятия – это обобщающая характеристика деятельности
хозяйствующего субъекта, отражающая уровень эффективности
использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов
относительно эффективности использования экономических ресурсов
конкурентами [3]
Одним из наиболее современных методов повышения
конкурентоспособности гостиничного пре дприятия является управление
персоналом на основе модели компетенции. [49] Такой подход определяет
ожидаемые стандарты поведения сотрудников и требования к качеству
исполняемой ими работы. Рассмотрим ближе модель компетенций, которая
наглядно демонстрирует применяемые в настоящее время практические
подходы и инструменты управления персоналом гостиничного предприятия
(рис. 1)
Из рисунка можно сделать вывод, что к увеличению эффективности
управления персоналом, повышению его компетентности и, как следствие, к
повышению конкурентоспособности предприятия ведут взаимосвязи между
15
бизнес-целями и стратегиями организации, политики управления персонала с
моделями компетенции.
Рисунок 1 Инструменты управления гостиничного предприятия
Управление кадровым потенциалом - это важнейшая функция любой
международной организации. Самое подходящее управление кадрами
позволяет обеспечить достижение конкурентных преимуществ,
эффективности труда и максимальной трудовой отдачи персонала. В
современных условиях кадровый потенциал следует рассматривать как
совокупные возможности и способности работников, необходимых для
осуществления действий, обеспечивающих стратегическое преимущество
среди конкурентов [17].
Главная цель формирования кадрового потенциала международной
организации - обеспечить международную организацию необходимыми
16
трудовыми ресурсами, способными решить задачи и достичь предприятием
текущих и стратегических целей.
Следует заметить, что необходимость развития кадрового потенциала в
международной организации определяется, в первую очередь, тем, что
определенные качества, способности и возможности работников являются
гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и меняться.
Управление этим развитием должно осуществляться постоянно с учетом
динамики эволюции организации как на этапе формирования, так и в процессе
использования кадрового потенциала [33].
Традиционно факторы, влияющие на развитие кадрового потенциала
международной организации, разделяют на две группы: внешние и
внутренние.
Выделение внутриорганизационных факторов связано с тем, что
развитие кадрового потенциала является составной частью международной
организации и находится во взаимодействии с другими системами
управления.
Процесс взаимодействия человека с организационным окружением
сложный и многоплановый. Рассмотрим опыт развития кадрового потенциала
в международных организациях.
Японская система формирования стратегии развития персоналом
считается достаточно эффективной и доработанной до мелочей. Успех
системы обеспечивает умение работать с людьми и персонально с каждым
сотрудником, их вовлечение в дела фирмы, в производство
высококачественной продукции. [34]
В Великобритании правила взаимодействия с внешней средой
регламентируются государством на соответствие организации определенным
требованиям. Эти требования зафиксированы стандартизированной системой
«Инвесторы в людей» [35].
Инвестиции в человеческий капитал сегодня является одним из
ключевых факторов для завтрашней конкурентоспособности.
17
Именно система «Инвесторы в людей» дополняет общепризнанные
стандарты качества и утверждает, что только с определенными навыками
персонал сможет привести предприятие к достижению своих политических
целей. Система работает как структура, объединяющая и максимизирующая
эффекты, полученные от внедрения других стандартов. Многие организации
используют систему как платформу для воплощения требований стандартов
серий ISO 9000 и ISO 1400. Хорошо отработанная система «Инвесторы в
людей» дополняет Европейскую модель качества (EQM), разработанную
Европейской организацией управления качеством (TFQM).
Рассмотрим некоторые особенности стратегий развития персонала в
разных странах. Особенности формирования стратегии развития кадрового
потенциала ФРГ можно сформулировать следующим образом: наибольшее
внимание уделяется переподготовке работников служб персонала по
специальным программам, стажировке; осуществляется постоянная
переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на
смежных должностях; широко используются услуги кураторов;
разрабатываются должностные инструкции со сбалансированными
обязанностями и правами; используются различные виды оплаты труда в
зависимости от уровня квалификации, опыта, владения новыми методами
работы, знание иностранных языков и т.п.
На итальянских предприятиях на севере страны большинством
предприятий используются американские методы формирования стратегии
персоналом [35]. В южных районах управления персоналом осуществляется
без определенной системы. В Италии практически «советская» система отбора
и перемещения персонала на основе субъективных факторов: родственных и
товарищеских связей и т.п. Отсутствуют стимулы, способствующие
повышению квалификации. Предпочтение отдается административным
методам управления, а не методам экономико-социального характера.
Наиболее актуальными проблемами кадровых служб российских
организаций являются: формирование стратегии развития персонала в
18
соответствии с конкурентной стратегии предприятия, прием, подбор, ротация,
адаптация, переподготовка, формирование кадрового резерва, оценка
персонала и другие. Руководители многих предприятий понимают, что
человеческий ресурс – главный ресурс бизнеса, и начинают уделять внимание
кадровым проблемам и выделять средства на их решение, на развитие
персонала.
Следовательно, в современных экономических условиях развитие
кадрового потенциала международной организации необходимо
рассматривать в числе приоритетных сфер функционирования организации.
На процесс разработки и реализации стратегии напрямую влияют
качественные характеристики персонала, а допущенные ошибки могут
привести к потере капиталовложений, поэтому механизм управления
кадровым потенциалом должен быть адаптирован к изменениям в структуре
международной организации, производственного взаимодействия персонала,
содержания труда и обеспечивать формирование профессиональных
компетенций и ротацию кадров не только внутри отдельных подразделений
международной организации, но и между ними.
Поскольку наша организация находится на территории Китая, то
существует необходимость подробнее рассмотреть культурные и социально-
экономические особенности развития гостиничной индустрии в целом и
управления персоналом в частности.
Развитие гостиничной индустрии и экономики гостиничного хозяйства
всегда способствовало укреплению международных контактов и расширению
межрегионального сотрудничества Китая. После появления английских
колоний (Гонконга и Макао) на территории Китая стали появляться
гостиницы, выполняющие роль элемента деловой и управленческой
инфраструктуры. Стоит отметить, что впервые европейские гостиницы
начинают строиться именно на территории новообразовавшихся колоний. Так
в начале ХХ века в Китае начинает существовать европейский гостиничный
бизнес, который становится конкурентом традиционному китайскому.
19
Таким образом, традиционный китайский гостиничный бизнес получил
возможность заимствовать европейские технологии, в основном связанные с
организацией бизнес-процессов гостиничного предприятия. Но при этом,
внедрение западных технологий не подразумевало качественных изменений
или модернизации традиционной системы менеджмента, скорее оно
представлялось как дополнение или незначительное усовершенствование.
Социалистическая революция, поиск пути строительства социализма –
все эти события значительно замедлили развитие индустрии гостеприимства в
стране и вплоть до 80-х гг гостиничное дело на территории социалистического
Китая оставалось довольно слабо развитой отраслью. Развитие же
современной системы ведения гостиничного бизнеса в КНР началось в тоже
время, когда Дэн Сяопин начал вводить экономические реформы и
непосредственно связано с решением съезда КПК о создании специальных
экономических зон, в которых необходимо было установить благоприятный
режим для развития предпринимательской активности, привлечения
инвестиции и роста экономики страны. [50]
В конце 1980-х гг. в связи с окончательным переходом на рыночные
условия хозяйствования начался процесс развития местной гостиничной
индустрии. Экономические реформы создали условия, способствовавшие
этому сектору гостиничного бизнеса потенциал ускоренного развития.
Трансформация управления гостиничным предприятием в Китае осуществлялась при активной поддержке
правительства, которое хорошо понимало важность качества работы отелей, принимавших иностранных гостей и в
определённой мере способствовавших развитию межгосударственных отношений. Что же касается управления
человеческими ресурсами, то китайский опыт показывает, что кажущиеся
незначительными мелочи могут способствовать улучшению качества сервиса
и работы гостиницы в целом. [46] На практике эти незначительные улучшения
могут стоить немалых усилии, но при этом их отсутствие сразу скажется на
впечатлении от сервиса. Так, персонал китайских гостиниц посредством
специальной государственной политики отучали курить, сплевывать слюну,
стараться не выражать непонятной иностранцу мимикой свои эмоции и
20
постоянно «держать» улыбку Стоит отметить, что во многих городах Китая
данная политика актуальна по сей день.
С учетом современных подходов к развитию кадрового потенциала в
мировом бизнесе актуальность реформирования систем управления
персоналом на отечественных предприятиях более чем очевидна. При
формировании стратегии развития кадрового потенциала на отечественных
предприятиях, по нашему мнению, необходимо учесть особенности
современного этапа управления персоналом в странах с развитой рыночной
экономикой, а именно предлагаем следующие мероприятия:
-переход от чисто кадровых вопросов к формированию стратегии
управления персоналом;
-для формирования современного качества человеческих ресурсов гостиниц необходимо осуществлять
стажировки менеджеров за рубежом;
-обеспечение соответствия стратегии управления персоналом
конкурентной стратегии предприятия;
-в индустрии гостеприимства следует сформировать неформальное
«частно-государственное партнерство» по повышению качества
обслуживания гостей и достижению гостиницами мировых стандартов
ведения бизнеса;
-приобретение и содержание рабочей силы необходимой квалификации
и привязанности;
-с целью удержания квалифицированных кадров необходимо
постепенное и существенное повышение оплаты труда;
-работа с персоналом гостиничных предприятий должна включать не
только совершенствование его непосредственных функциональных
обязанностей, но и отработку правил этикета, свойственных мировым
стандартам обслуживания.
Планирование ‒ определение целей и программ, составление планов,
разработка стратегий для работы, действий и методов их достижения;
организация ‒ определение перечня работ, способов выполнения, кто какую
21
работу будет выполнять, группировка и создание структуры отчетности,
снабжение всем тем, что необходимо для функционирования предприятия;
мотивация ‒ это стимулирование подчиненных, направления их действий;
контроль ‒ наблюдение за ходом работ в соответствии с планом с
существующими стандартами (рис.2).
Рисунок 2 Базовые функции управления
Для достижения стратегических целей предприятия, необходимо
предоставить персоналу возможность профессионального развития, которая
будет обеспечивать реализацию их потенциала (рис.3).
22
Рисунок 3 Направления обучений
Обучение персонала необходимо проводить в связи с тем, что идет
большой отток высококвалифицированных специалистов в другие регионы, а
так же потому что выпускники профессиональных учебных заведений не
владеют практическими управленческими навыками, которые необходимы
для успешной работы организации и повышения конкурентоспособности на
рынке.
Для подробной и эффективной оценки кадрового потенциала
предлагается разработанная схема оценки, объединяющая в себе
существующие методики (рис. 4). Для проведения оценки следует включить в
ее методологию некоторые количественные и качественные характеристики
кадрового потенциала – численность, структура, знания, профессиональный
состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные
качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству,
нравственность, разностороннее развитие, активность [4].
23
Рисунок 4 Методика проведения оценки кадрового
потенциала организации
В данном случае движение рабочей силы характеризует такой
показатель как коэффициент текучести (Ктек) – характеризует уровень
стабильности трудового коллектива и работу с персоналом;. Он определяется
по формуле:
где Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию,
чел;
Чнтд– число работников, уволенных за прогулы и другие нарушения
трудовой дисциплины, чел.
Производительность труда (ПТ) характеризует часть продукции в
расчете на 1 работника и позволяет судить о производственном потенциале
персонала, показывает эффективность труда. Именно этот показатель является
основным на втором этапе оценки и определяется по формуле:
где ПТ– производительность труда
Ч – численность работающих.