24
Третьим этапом оценки является анализ использования рабочей силы.
Потери рабочего времени (ПОР) – характеризует эффективность управления
фондом рабочего времени. К потерям рабочего времени можно отнести
отсутствие на рабочем месте персонала по следующим причинам: с
разрешения администрации, по болезни, по причинам целодневных простоев,
а так же прогулов. Охарактеризовать данные категории потерь рабочего
времени можно с помощью следующих показателей.
Фонд рабочего времени рассчитывается по формуле :
где ЧР– численность работников.
- изменение фонда рабочего времени за счет изменения численности
рабочих рассчитывается по формуле:
- изменение фонда рабочего времени за счет изменения количества
отработанных дней рассчитывается по формуле :
- изменение фонда рабочего времени за счет изменения средней
продолжительности рабочего дня рассчитывается по формуле :
Величину целодневных простоев (Пцдн) и внутрисменных простоев
(Пвсм) можно определить на основе формулы :
Коэффициенты тяжести, частоты и потерь (Кт, Кч, Кп) – характеризуют
состояние охраны труда и техники безопасности. И позволяется
проанализировать уровень заболеваемости и травматизма на предприятии.
Данный показатель можно рассчитать по формуле:
25
(10)
где Т – количество несчастных случаев;
Д – количество дней (невыходов) на работу по нетрудоспособности.
Качественный показатель оценки кадрового потенциала (КачОЦ) -
показывает физический потенциал, культурно-моральный потенциал,
квалификационный потенциал, интеллектуальный потенциал, инновационный
потенциал, социально–психологический потенциал. Для оценки качественных
характеристик кадрового потенциала предприятия предложено провести
опрос среди работников. И оценить способности персонала предприятия в
совокупности, использую стобальную шкалу, по некоторым критериям.
Например:
Физический потенциал (состояние здоровья, трудоспособность и
т.п.)
Культурно-моральный потенциал (моральные ориентиры,
оргкультура и т.п.)
Квалификационный потенциал (образование, профессиональная
подготовка, квалификация опыт, умения и т.п.)
Интеллектуальный потенциал (аналитическое мышление,
способность принимать решение и т.п.)
Инновационный потенциал (креативные способности,
инициативность, потребность в самореализации и т.п.)
Социально-психологический потенциал (активность,
энергичность, коммуникабельность, дисциплинированность и т.п.)
Проверить степень достоверности проведенного опроса можно с
помощью коэффициента конкордации, представленного в формуле [4].
26
Совокупность этим показателей позволит оценить уровень кадрового
потенциала в совокупности по 6 критериям. По результатам оценки могут
быть выявлены проблемные стороны предприятия и мероприятия по их
устранению и недопущению в будущем.
Итак, обучение кадров является ключевым звеном системы развития
персонала, так как от квалифицированных и грамотных специалистов зависит
эффективность работы организации в целом. Современные компании должны
в большей степени уделять внимание новейшим методам обучения персонала,
направленным на его развитие и повышение квалификации.
1.2 Управление и развитие персонала в сфере гостиничного бизнеса
Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных
уровнях, охватывая правительственный уровень, в большинстве стран мира.
На поиск путей ее решения направлены усилия, как теоретиков менеджмента,
так и многих практиков. Основной целью является обеспечение предельно
высокого уровня эффективности труда. Однако, конкретных путей решения
этой задачи не найдено. Необходимо подчеркнуть, что управление людьми в
организациях в большей степени строится не на знании и основе эффективного
способа управления, а на интуиции и личном опыте руководителя. Поэтому,
управление персоналом до сих пор является скорее искусством, чем наукой.
В сфере гостиничного бизнеса немаловажную роль исполняет персонал,
который является важной составной частью гостиничного обслуживания и,
следовательно, качество гостиничного обслуживания зависит от его
квалификации, мотивации, мастерства, а также вовлеченности в эффективную
работу отеля. Под персоналом, в данном случае, понимается - «личный состав
или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по
профессиональным или другим признакам» [4].
Однако, одним из сложно копируемых конкурентных преимуществ
гостиниц являются: способность персонала гибко и быстро реагировать на
27
пожелания клиентов отеля; учиться и постоянно улучшаться; существование
навыков и способностей на преодоление конфликтных ситуаций,
сопротивление напряжению; участию в процесс создания
конкурентоспособного гостиничного обслуживания. Требование к
непрерывному обучению и самосовершенствованию объяснено тем, что
полученное профессиональное образование не достаточно, и все время должен
быть актуализирован в связи с изменяющимися условиями окружающей
среды, изменениями в требованиях клиентов, а также улучшением технологий
обслуживания в отелях.
Одним из фокусов внимания руководителя должно быть поддержание
организационной гибкости и адаптивности персонала. Отношение сотрудника
к новшествам может меняться в процессе внедрения инновации и это значит,
что выбор той или иной модели поведения не является определенным раз и
навсегда.[8]
В этом как раз и заключается ценность китайского менеджмента, в его
изменчивости и гибкости. Это соответствует национальным традициям и
зависит как от внутренних изменений, так и от внешних. Жесткий режим
менеджмента, не может применяться к быстрому изменению обстановки. По
этой причине, гостиницы должны уделять большое внимание для подготовки
и переквалификации персонала на постоянной основе, а также реализовывать
курсы с целью повышения квалификации работников. Многие западные
предприятия путём проб и ошибок на протяжении долгого времени обобщали
и в итоге создали гибкий менеджмент, совпадающий с китайским подходом.
Культура предприятия в Китае основывается на принципах, которые
исходят из древней философии «И-цзин». Процесс управления — это прежде
всего достижение баланса во взаимоотношениях на всех уровнях: компания -
персонал, компания - клиент, что приводит к получению максимальной
выгоды. Идеальный руководитель должен уметь достигать такого баланса и
обладать способностью организовывать людей для достижения общей цели
компании. Команда одной организации должна быть структурную
28
сбалансирована, иметь взаимодополняющие способности, активность и
сообразительность отдельных её членов. Совокупность всех
вышеперечисленных факторов в группе одной организации может считаться
идеальной командой.
Управление персоналом является одним из важнейших составляющих
частей менеджмента, которая использует совокупность идей и приемов
эффективного построения и управления организациями и проектами.
Американский ученый Питер Друкер в одной из своих книг определил, что
менеджмент зависим от культурных традиций, общественных ценностей,
обычаев и религии, правительства и режима и чем больше менеджмент
учитывает социальную традицию, ценность и веру, тем выше будут его
успехи. [51]
Управление персоналом — это вид деятельности по руководству
людьми, направленный на достижение поставленных целей фирмы или
предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом
их удовлетворенности [29]. В настоящее время вопросам управления
персонала уделяется большое количество времени, так как от персонала
зависит эффективность и результативность предприятия. Именно персонал
является основной силой организации, поэтому его творческий и физический
потенциал должен быть использован максимально. Но не каждый
руководитель может правильно подобрать персонал и создать благоприятный
климат в своей организации. Попытаемся разобраться с основными
функциями директора кадрового обеспечения.
К наиболее важным функциям управления персоналом в сфере
гостиничного бизнеса можно отнести следующие:
-планирование нужного количества персонала;
-нахождения потребности в найме;
-маркетинг персонала;
-поиск, выбор, прием персонала;
-адаптации, оценка, обучения, профессиональное развитие сотрудников;
29
-мотивация, планирование карьеры;
-планирование кадрового резерва, корпоративной культуры;
-соблюдения трудового законодательства.
Важно заметить, что предметом управления персоналом в сфере
гостиничного бизнеса выступает не только персонал, но и управленческие,
социально – экономические отношения работников, которые формируются в
процессе совместного труда и достижения поставленных целей организации.
Улучшение качества обслуживания, профессиональные знания, а также
навыки специалистов гостиничного комплекса, их готовности работать
искренне, формирование корпоративной этики и культуры, ответственность к
исполнению обязанностей, участие в действиях для улучшения качества
предоставленных услуг являются важнейшими аспектами в сфере
гостиничного бизнеса. Для формирования этих качеств у сотрудников отелей,
рекомендуются осуществлять профессиональную подготовку посредством
интенсив - программ, главной целью которого являются мотивация персонала
к обучению и лучшим индикаторам в работе.
Основным постулатом политики обучения персонала в организации
является ее рациональность, приближение к проблемам организации, которые
могут быть решены с помощью компетентности персонала.
Политика обучения, является составной частью кадровой политики и
осуществляется путем постановки и реализации конкретных целей обучения,
ориентированных на потребности организации с учетом ее стратегии, как на
текущий период, так и на перспективу.
Цели политики обучения зависят от двух базовых факторов от бизнес-
результатов и качества персонала. Непосредственно бизнес-результаты
достигаются посредством передачи работникам необходимых знаний и
умений для выполнения работы, охватывая все категории персонала.
Обучение, нацеленное на качество персонала ставит своей целью обучение
через развитие и мотивацию сотрудников, оно не дает быстрых бизнес-
30
результатов и представляет собой инвестиции в сотрудников, окупающиеся со
временем, и дающим организации конкурентное преимущество на рынке.
На практике цели обучения основаны на комбинации двух указанных
базовых факторов.
Обучение, нацеленное на результат основными целями ставит обучение
новых сотрудников, которое отличается от адаптационного обучения выбором
обучающегося контингента: молодые специалисты; выпускники средних
школ; дополнительное обучение- основное направление развития
человеческого капитала в организации, связанное с постоянным изменением
факторов макро- и микро- среды функционирования предприятия.
Обучение молодых специалистов может осуществляться в двух
режимах, выбор которых зависит от воззрений руководства на политику
обучения. Первый из которых более предпочтителен в силу его
эффективности, однако требует от предприятия «вступить в отношения
стратегического партнерства с учреждениями профессионального
образовании»[43], второй, в свою очередь, более распространен среди
работодателей- обучение молодых специалистов после зачисления в штат
организации, необходимыми предпосылками к которому является:
закрепление за молодым специалистом коуча из числа наиболее опытных
специалистов организации, курирующими деятельность молодого
специалиста; разработка и утверждение конкретизированного плана
первичного обучения молодого специалиста, определяющего перечень
необходимых профессиональных знаний и умений, которыми необходимо
овладеть новому сотруднику для выполнения возложенных на него
обязанностей.
В отличие от обучения молодых специалистов, обучение выпускников
школ предполагает два этапа, которые должны быть учтены в политике
обучения организации, в том случае, если в регионе расположения
организации не имеется учреждений профессионального образования.
31
Первый этап обозначен приобретением работником профессиональных
компетенций, минимально необходимых для выполнения функций
исполнителя нижнего звена. Для этого необходимо создание в организации
института наставничества, когда назначенный наставник является
одновременно непосредственным техническим руководителем.
На втором этапе, после освоения первичных навыков работы,
совмещаемого с выполнением непосредственных должностных обязанностей
под обязательным наблюдением наставника происходит приобретение
обучающимся компетенций, позволяющих работать самостоятельно после
специального классификационного испытания, в результате которого
работнику присваивается квалификационный разряд.
В России дополнительное обучение персонала организации
регламентировано ТК РФ, часть IX, по которой ответственность за
организацию дополнительного обучения возложена на работодателя.
Кадровые стратегии многих организаций в качестве одной из основных
функциональных обязанностей сотрудника считают дополнительное
образование основным условием должностного роста и сохранения рабочего
места.
Практика проведения дополнительного обучения на предприятиях
России показывает, что в своем большинстве управление дополнительным
образованием осуществляется на базе принципов «устранение болевых точек»
и финансирования по остаточному принципу, что снижает мотивацию
персонала к обучению.
Для повышения качества дополнительного обучения, оно должно
проводиться системно, с учетом компетентностного подхода, а так же с учетом
технологической последовательности менеджмента: планирование процесса
обучения, организация процесса обучения, мотивация участников процесса
обучения, контроль ( проверка результативности).
Обучение, нацеленное на качество персонала призвано стимулировать
развитие человеческих качеств и зрелости работника[43], в связи с
32
чем организация системы обучения должна быть связана с формированием,
обеспечением и сохранением образовательной мотивации взрослых
обучающихся, являющейся важнейшим условием эффективности обучения.
Следует отметить, что наличие в организации систематического
обучения, как правило, привлекает новых сотрудников, удерживает уже
работающих и повышает их мотивацию к успешной работе.
Субъективная необходимость дополнительного профессионального
образования, повышения квалификации и др. может исходить как от
работника, который ощущает недостаток собственной компетенции, так и от
организации, которая ощущает недостаток в специалистах,
способных работать в связи с технологическими изменениями.
Потребности, которые должен учитывать менеджмент организации при
разработке политики подготовки, переподготовки и повышения квалификации
персонала можно подразделить на четыре группы: приобретение различных
видов компетенций, получение специальных знаний, изменение
профессионального статуса, сохранение и развитие материально-бытовых
факторов, которые, по возможности, должны конкретизироваться и
детализироваться в зависимости от содержания необходимых знаний,
умений, навыков, компетенций работника для выполнения тех или иных видов
работ.
Существенной мотивацией персонала для обучающихся взрослых
является то, чтобы обучение проводилось не ради самого обучения, а для того,
чтобы у работника, получившего определенный багаж новых знаний была
возможность их применения на рабочем месте, в противном случае, этот багаж
останется либо «мертвым грузом», не приносящим пользы ни работнику, ни
организации, либо подвигнет работника к переходу в другую организацию, где
эти знания будут востребованы.
Кроме того, нельзя не учитывать и материальную заинтересованность
сотрудника, прошедшего обучение, в связи с чем, эффективное применение
полученных знаний на рабочем месте должно стимулироваться
33
администрацией, т.е. обучение должно иметь как социальный, так и
экономический эффект.
Основу любой организации, составляют квалифицированные кадры. От
квалификации персонала, их отношения к работе, самоотдачи, расстановки
кадров зависит результат деятельности организации, её преимущество в
социальной и экономической сфере, конкурентные возможности.
Необходима грамотно проведенная оценка кадрового потенциала.
Оценка персонала — это тщательный анализ профессиональной деятельности
сотрудников компании. С ее помощью руководитель может оценить
эффективность работы каждого сотрудника, раскрыть его потенциал и
направить в нужное русло. Оценка персонала помогает организациям
получить ценную информацию по развитию карьеры сотрудника, получить
данные, которые могут быть полезны для выработки новой системы
мотивации сотрудников, составить комплексное представление об
интеллектуальных и личностных особенностях оцениваемых сотрудников,
выявить потенциального лидера или подобрать оптимальную кандидатуру
заместителя. Существует несколько наиболее распространенных методов
оценки кадрового потенциала сотрудников: анкетирование, тестирование,
аттестация, деловые игры. Организациям необходимо вкладывать средства в
оценку, обучение и развитие кадрового потенциала для повышения
производительности труда, качества работы, своевременности выполнения
работы. Необходимо выделять личностные составляющие в составе кадрового
потенциала, социальные возможности. Данная составляющая характеризует
способность человека к саморазвитию. Сотрудник чувствует значимость
своего труда в организации, у него возникает стремление личностного роста.
Успех предприятия во многом определяется качеством организа-
ционного менеджмента и управлением человеческими ресурсами как одной из
его составляющих. Его ценность в современных условиях максимально
высока, что определяет его важное значение для организационной системы в
целом.