34
Наша статья содержит ряд идеи, которые затрагивают различные
области в независимости от специфики управления.
Стратегическое управление персоналом в последнее время привлекает к
себе достаточно повышенное внимание специалистов, так как трудно
переоценить значимость этих процессов внутри организации.
Современный рынок демонстрирует нам тенденцию того что только те
организации, которые вовремя подстраиваются под внешнюю среду в
конечном итоге добиваются значительных результатов. Маркетинг в этих
процессах является фундаментальным инструментом.
В настоящее время разделяют два подхода к определению сути и
содержания маркетинга персонала в организации.
Первый подход рассматривает маркетинг персонала узко и детально,
затрагивая все основные процессы, связанные с персоналом, включая найм и
поиск сотрудников.
Второй подход рассматривает это понятие достаточно широко. В нем
обязательно присутствует философия управления персоналом и организации
в целом. Персонал маркетинг в данном случае является звеном, которое
должно соответствовать ценностям и мисси организации, отражать ее посыл и
отвечать ее целям. Данный подход позволяет организации выглядеть на рынке
труда привлекательно и индивидуально.
В свое время Ф. Шнеллингер и Д. Эскадштейн определили основное
правило маркетинга, согласно которому он в первую очередь должен быть
ориентирован на ожидания сотрудников. Человек бессознательно тяготеет к
тому что ему близко и понятно, следовательно, организации важно усилить
этот эффект, укрепить взаимосвязь и найти своих людей. [44]
Сравнивая эти два подхода, мы отчетливо можем провести параллель
между ними, и совмещать положительные стороны обеих подходов.
Первый этап реализуется с точки зрения информационной функции
маркетинга, где субъект получает полную достоверную информацию о рынке
35
труда в целом, о состоянии дел организации, об особенностях внутренней и
внешней политики.
Второй этап выполняет коммуникационные функции маркетинга и
включает в себя четыре вида коммуникационных мероприятий:
сегментирование, формирование внутренних связей, реклама, связь с
общественностью.
Внешний маркетинг является следующим этапом и представляет собой
достаточно широкий охват процессов. Внешний маркетинг в первую очередь
направлен на развитие благосклонной репутации организации на рынке труда
и повышение ее ценности в глазах возможных работников.
Основными элементами внешнего маркетинга являются:
Определение количества и качества необходимого персонала для
определенного отрезка времени
Планирование расходов на поиск и найм сотрудников
Разработка требовании к кандидатам, на основе штатного расписания и
рынка труда в целом
Разработка плана мероприятий по адаптации и развитию нового
персонала
Важнейшей частью является развитие внутреннего маркетинга, который
напротив сосредоточен на уже имеющихся сотрудниках организации.
Внутренний маркетинг решает задачи оптимизации материального и
нематериального стимулирования, а также создание благоприятных и
конкурентоспособных условий труда для персонала организации, которые
соответствовали бы их ожиданиям.
В заключении можно заметить что маркетинг персонала это
удивительный синтез различных процессов, который направлен на улучшение
условий для существующих сотрудников а также развитие репутации
организации на рынке труда. Тесная взаимосвязь работы маркетинга и работы
персонала определяет конечный успех компании.
36
Современные концепции управления персоналом основаны на
признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его
мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в
соответствии со стратегическими задачами и целями организации.
Персонал предприятий сегодня выходит на одно из первых мест по
значимости, менеджеры высшего звена или владельцы предприятий сегодня
начинают осознавать, что персонал - это важнейшая подсистема предприятия
и от ее эффективной работы зависит эффективность работы предприятия в
целом.
Среди актуальных проблем, требующих скорейшего решения, особое
значение имеет развитие кадрового потенциала в международной
организации.
Целью статьи является формирование теоретических основ и
практических рекомендаций путей развития кадрового потенциала в
международной организации.
Управление кадровым потенциалом - это важнейшая функция любой
международной организации. Самое подходящее управление кадрами
позволяет обеспечить достижение конкурентных преимуществ,
эффективности труда и максимальной трудовой отдачи персонала. В
современных условиях кадровый потенциал следует рассматривать как
совокупные возможности и способности работников, необходимых для
осуществления действий, обеспечивающих стратегическое преимущество
среди конкурентов [12].
В пункте первом мы затронули метод компетенций в управлении
персоналом гостиничного предприятия, который, по нашему мнению,
существенно влияет на обеспечение гибкости гостиниц в конкурентной среде.
Неоспорим тот факт, что принципы и философия индустрии гостеприимства не меняются в своей основе,
но при этом для обеспечения конкурентоспособности компаниям необходимо постоянно пересматривать свои
стратегические ресурсы, основным источником которых могут служить ключевые компетенции. Не секрет, что на
37
их формирование уходит довольно длительное время, однако уровень их накопления напрямую зависит от
квалификации, опыта и уровня профессиональной мотивации сотрудников.
Для того что бы повысить конкурентные преимущества предприятия
необходимо уделить должное внимание формированию системы управления
персоналом. Управление персоналом представляет собой комплекс
взаимосвязанных организационных и социально- экономических мер по
созданию условий для функционирования, эффективного развития и
использования потенциала человеческих ресурсов на уровне предприятия.
Главная цель формирования кадрового потенциала международной
организации - обеспечить международную организацию необходимыми
трудовыми ресурсами, способными решить задачи и достичь предприятием
текущих и стратегических целей.
Следует заметить, что необходимость развития кадрового потенциала в
международной организации определяется, в первую очередь, тем, что
определенные качества, способности и возможности работников являются
гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и меняться.
Управление этим развитием должно осуществляться постоянно с учетом
динамики эволюционирования организации как на этапе формирования, так и
в процессе использования кадрового потенциала [11].
На самом деле, специфическая особенность гостиничного комплекса
состоит в том, что большая часть персонала работает с гостями, и,
следовательно, конкурентоспособность и качество гостиничной услуги
зависит от их мастерства, профессионализма и личностных качеств.
Более того, управление персоналом в сфере гостиничного бизнеса
осуществляется посредством ряда определенных методов управления.
Методы управления персоналом предполагают: определение целей и
основные области работы с персоналом; определение средств, форм и методов
реализации целей; организация работы над реализацией принятых решений;
координация и управление производительностью запланированных действий;
постоянное улучшение системы работы с персоналом.
38
В качестве вывода надо отметить, что в сфере гостиничного бизнеса
персонал является в первую очередь лицом компании и ведущим фактором
оценки гостем всей организации в целом, а, следовательно – залогом успешной
деятельности.
39
Глава 2. Анализ развития и обучения обслуживающего персонала
гостиничного предприятия на примере Regal Palace hotel group
2.1. Общая характеристика организации
Regal Palace hotel group — гонконгская компания, управляющая сетями
отелей Regal и iclub. Холдинговая компания Regal Hotels International Holdings
Limited зарегистрирована на Бермудских островах и с 1980 года котируется на
Гонконгской фондовой бирже. Своими активами в сфере гостиничной
недвижимости компания управляет через Regal Real Estate Investment Trust
(Regal REIT). Наряду с Century City International Holdings, Paliburg Holdings и
Regal Real Estate Investment Trust, компания Regal Hotels International Holdings
входит в состав крупной гонконгской финансовой группы Century City Group.
Крупнейшим акционером компании является гонконгский миллионер Ло
Юксуй — председатель правления и исполнительный директор Regal Hotels.
Компания Regal Hotels International, основанная в 1979 году, является одним
из крупнейших гостиничных операторов Гонконга и расширяет своё
присутствие на рынке материкового Китая. Штаб-квартира Regal Hotels
International расположена в здании Regal Hongkong Hotel в районе Козуэй-Бей.
На территории материкового Китая компания занимает прочное место в
индустрии гостеприимства, выставочной индустрии, строительстве жилых
комплексов и продаже недвижимости, а также производстве мебели.
Председателем группы является Lin Zong. Уроженец города Дунгуань. Группа
Regal Palace Hotel имеет 15% акций унитарного предприятия, современного
международного выставочного центра Гуандуна, международного отеля в
промышленном городе Дунгуань. Кроме этого она владеет ещё 3 гостиничных
комплекса, один из которых также находится в городе Дунгуань, один в
прибрежном районе Хуйджоу и один в районе горячих источников в
Гуанджоу, центрального города провинции Гуандонг.
40
Основная часть исследования проводилась в гостиничном комплексе
Regal palace Hotel, расположенном в городе Дунгуань. Regal palace Hotel это
пятизвездочный отель с номерным фондом более 1000 номеров, который
впервые открыл свои двери в 2001 году.
Успех работы данной гостиницы многие годы был обусловлен
удачным расположением гостиницы вблизи международного выставочного
комплекса, а также наличием большого количества фабрик и заводов как в
черте города, так и в округе. Кроме того он находится всего в 38 км от
международного аэропорта в Шеньжене и в 59 км от аэропорта в Гуанчжоу.
Помимо 3х ресторанов с местной, европейской и японской кухней, бассейнов,
спорт залов, и спа-центра в отеле Regal Palace также предусмотрено
помещение для КТВ (караоке-центр, который является самым популярным
видом отдыха в Китае), наличие одного большого (вместимостью 2000
человек) и девяти малых (вместимостью до 100 человек) конференц-залов,
комнаты для переговоров, бизнес-центра. Таким образом можем сделать
вывод, что данный гостиничный комплекс является комплексом делового
назначения, что делает его привлекательным для туристов, основной целью
путешествия которых является профессиональная деятельность - бизнес,
коммерция, конференции, деловые встречи, обучение, обмен опытом,
профессиональные выставки, презентации продукции и т.п. Следовательно
целевой аудиторией представленного гостиничного комплекса являются
различного рода бизнесмены, как местные так и приезжающие из-за границы.
Все это объясняет необходимость наличие широкого кругозора у сотрудников,
знание этикета, делового общения, знания иностранных языков, культурных
особенностей и менталитета не только разных регионов Китая, но и разных
стран.
Основными конкурентами представленного гостиничного комплекса
являются: отели Sheraton и Hilton. Оба эти отеля входят в состав
международных сетей, известных по всему миру и зарекомендовавшим себя
как отели с первоклассным сервисом. Однако как Sheraton так и Hilton
41
обладают достаточно небольшим, в сравнении с Regal Palace Hotel, номерным
фондом, что делает невозможным обслуживание и размещение больших
туристических групп или крупных мероприятий (свыше 500 человек).
Исходя из характеристики гостиницы можно провести SWOT-анализ,
определяющий сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности
в будущем и угрозы внешней среды, в таблице 2.
SWOT-анализ – это представляет собой анализ сильных и слабых сторон
гостиничного предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его
ближайшего окружения (внешней среды). Исходя из данных полученных в
результате данного анализа можно сделать выводы и сформировать
рекомендации о способах повышения конкурентоспособности предприятия.
Таблица 2
SWOT-анализ отеля «Regal Palace Hotel»
Сильные стороны
Слабые стороны
большая площадь, которая не
позволяет гостинице обслуживать
крупные мероприятия;
наличие помещения для проведения
торжественных мероприятий;
большой номерной фонд,
позволяющий разместить большие
туристические группы (около 2000
человек).
хорошая репутация у гостей;
внутренняя политика, нацеленная на
стимулирование и развитие
персонала;
оптимальное соотношение цена/
качество;
расположение отеля в бизнес -
центре города;
-наличие специалистов в области
маркетинга;
наличие членских карт, скидок и
бонусов для постоянных гостей отеля
обслуживание не на высоком уровне
(основная масса сотрудников
студенты и выпускники ВУЗов)
неквалифицированный персонал;
отсутствие многих компетенций,
которые необходимы для
пятизвездочного отеля;
довольно старое оборудование,
многое из которого требует
капитального ремонта или полной
замены;
отсутствие достаточных знаний
английского языка, что делает
невозможным бронирование
номеров иностранными гражданами
Возможности компании
Угрозы внешней среды
обновление оборудования,
постепенный ремонт комнат, замена
ковровых покрытий;
приглашение тренинг-менеджера для
разработки эффективных тренингов
для персонала;
разработка мероприятий для
высокая конкуренция на рынке
гостиничных услуг провинции
Гуандонг;
нестабильность экономической
среды провинции
42
привлечения более
квалифицированных кадров
Проанализировав данную таблицу можно сделать вывод о том, что у
предприятия есть определённые сильные стороны и преимущества, выгодно
отличающие его от конкурентов, однако проблемы и угрозы представляются
также весьма серьезными. Проведенный SWOT-анализ отеля «Regal Palace
Hotel» позволил выявить следующие положительные стороны: отель имеет
очень выгодное месторасположение и хорошую инфраструктуру, кроме того,
эта гостиница бизнес-класса, благодаря большой площади, отель может
размещать большие бизнес-группы, обслуживать крупные мероприятия и
предоставлять помещения для конференций. Однако в связи с определенной
политикой предприятия отель не может привлечь высоко квалифицированные
кадры, следовательно отсутствует высокий уровень сервиса, которого
ожидают посетители данного типа гостиницы.
Исходя из полученной информации очевидна необходимость обучения
и развития имеющегося в гостиничном комплексе персонала.
В последние годы экономическая ситуация в регионе резко ухудшилась.
В связи с этим ухудшилось и финансовое состояние исследуемого
предприятия. Рассмотри основные показатели экономической деятельности
гостиничного комплекса в 2017 и 2018 гг:
Таблица 3
2017
2018
万元 (10000
юаней)
万元 (10000
юаней)
酒店年收入 Общая годовая
прибыль
14247.32 万元
13307.86 万元
客房销售收入 Прибыль от продажи
номеров
5272.23
5123.84
额外服务收入 Прибыль от
дополнительных услуг
596
533.73
餐饮收入 Прибыль службы
организации питания
8379.09
7650.29
费用 Общие траты
8166.22
8024.16
与制作和销售酒店产品有关的费用
Расходы связанные с
2902.39
2990.26
43
изготовлением и продажей
гостиничных услуг
其他费用 Другие расходы
5263.83
5033.9
毛利润 Валовая прибыль
6081.1
5283.7
与管理, 运营和商业有关的费用
Расходы, связанные с
управлением, маркетингом и
реалтзацией услуг
5946.66
5563.16
年工资基金 Фонд заработной платы
3201.73
3058.64
净利润 Чистая прибыль
126.22
-283.63
公司资产 Имущественные активы
компании
42287.51
39801.93
Как видим из таблицы доходы гостиницы в период 2018 года снизились,
а расходы на изготовление и реализацию продукта увеличились, а чистая
прибыль на конец года ушла в минус, более того снизились также показатели
активов предприятия. Объясняется это закрытием нескольких фабрик,
принадлежащих собственнику группы Regal Palace Hotel, повышенному
контролю деятельности караоке клубов со стороны исполнительных органов,
а также плохой экономической ситуацией в регионе в целом.
По состоянию же на август 2019 года средняя загрузка отеля составила
34%, что почти в два раза ниже по сравнению с загрузкой отеля в августе 2018
года. Главной причиной снижения покупаемости номеров стало закрытие 2х
выставок, которые проводились в выставочном комплексе, тем самым
гостиница потеряла платежеспособных клиентов, которые посещали их.
Однако благодаря упорной работе отдела продаж нам удалось привлечь одну
из туристических компаний Гон Конга, которая на протяжении всего месяца
предоставляла группы (от 50 до 300 человек) туристов, что в сумме с
постоянными гостями отеля позволило увеличить среднюю загруженность с
22 до 34 %. Кроме загруженности снизился также показатель средней
стоимости номера в отеля – в период проведения выставок средняя цена за
стандартный номер составляла 950 юаней, цена номера для туристических
групп согласно контракту является неизменной – 668 юаней за номер, включая
завтрак и ужин по системе «шведский стол» (стоимость которого для гостей